Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2013
 Скачать 2.89 Mb.
|
|
§ 2. Типы организационных структур Следует напомнить, что функция структуры – это распределение ресурсов с целью выполнения намеченных стратегических установок компании. Ключевые элементы в проектировании – разделение тру- довых процессов, распределение властных полномочий и соответ- ствующей им ответственности, степень централизации и дифферен- циации, иерархическая система – формируют общий подход к созда- нию организационной структуры. Суть такого подхода выражена в развитии двух следующих направлений. С одной стороны, это ориентация на создание вертикальной структуры. Проектирование в этом случае связано с четкой форма- лизацией трудовых процессов, жесткой вертикальной иерархией, вы- соким уровнем централизации управления. С другой стороны, во многих компаниях акцент делается на процесс децентрализации при- нятия решений, использование многофункциональных команд, раз- витие делегирования полномочий. Такой подход означает развитие го- ризонтальной структуры в организации. Баланс между горизонталь- ной и вертикальной структурами отражает основные противоречия в проектировании концепции развития организации – противопостав- ление механистической и органической структур. Разделение на отделы – департаментализация – фундаменталь- ная характеристика организационной структуры. В этой связи выде- ляют три традиционных типа структур (функциональная, программ- ная и матричная), а также два современных (командная и сетевая). Каждый из представленных ниже подходов адекватен определенным организационным целям и возможностям компании. Различия в по- строении проектируемой организации определяют в дальнейшем эф- фективность корпоративного менеджмента и методы управленческо- го контроля, возможности координации выполняемых работ и ис- пользуемые формы мотивации к труду. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 240 Функциональная структура В такой структуре объединение в отделы происходит в соответ- ствии с видами выполняемой дея- тельности и соответствующей квалификацией сотрудников (рис. 6.1). Функциональная струк- тура – это объединение ресурсов в целях решения однотипных управленческих задач. Каждый тип функциональной деятельности (управление кадровым потенциа- лом, организация производственного процесса, финансовое обеспече- ние, маркетинг, материально-техническое обеспечение) имеет специ- фическое отношение к используемым в организации ресурсам. Организационная структура, основанная на функциональной спе- циализации подразделений, – это самая распространенная форма адаптации компании к своей стратегии [16, с. 332]. В настоящее вре- мя вновь создаваемые организации используют указанную форму как наиболее простой и надежный способ формирования управленческих отношений. Достоинства и недостатки, присущие функциональному типу структур, в обобщенном виде представлены ниже (табл. 6.3). Программный подход Возникновение проблем, связанных с использованием функци- ональных структур, стимулировало поиск новых форм построения управленческих отношений. Результат был воплощен в следующем подходе – программной структуре организации, при которой про- исходит группировка функциональных видов деятельности в соот- ветствии с общностью выпускаемых товаров, разрабатываемых программ или обслуживаемых географических рынков (рис. 6.2). Основой создания подразделений выступает не сходство (как в предшествующем случае), а различие в навыках и способах выпол- нения работ. ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО ПРОИЗВОДСТВО МАРКЕТИНГ ФИНАНСЫ Р и с. 6.1. Функциональная структура ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 241 Использование программной структуры обусловливает развитие процесса децентрализации управления. Такая структура в большей степени подходит крупным компаниям, которые обслуживают раз- личные целевые рынки, что предполагает ведение сразу нескольких направлений в бизнесе. Средней по размерам компании весьма сложно сделать выбор между функциональной или программной структурой, так как у каж- дой из них есть свои позитивные и негативные стороны [4, с. 323]. Матричная форма В основе создания матричной формы – сочетание функциональ- ной и программной командных цепочек. Матрицу образуют пересекающиеся ли- нии властных пол- номочий (рис. 6.3). Матричная структу- ра получила широ- кое распространение в корпорациях глобального масштаба, которые стремятся обеспечить высокий уровень координации всех видов деятельности. Матричная форма требует перехода к органическому типу (если не по структуре, то по общему подходу к проектированию системы) – развитию гори- зонтальных и неформальных связей [3, с. 344]. ТОВАР А ПРОИЗВОДСТВО МАРКЕТИНГ ФИНАНСЫ ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО МАРКЕТИНГ ФИНАНСЫ ПРОИЗВОДСТВО ТОВАР В Р и с. 6.2. Программная структура ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО ПРОИЗВОДСТВО МАРКЕТИНГ ФИНАНСЫ ТОВАР А ТОВАР В ТОВАР С Р и с. 6.3. Матричная организация МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 242 Таблица 6.3 Преимущества и проблемы традиционных типов структур Достоинства и преимущества Противоречия и недостатки Функциональная структура Эффективность распределения ресур- сов с целью выполнения задач Слабая степень взаимосвязи между функциональными отделами Углубление специализации с целью повышения производительности труда Замедленность ответной реакции на внешние изменения Рост личности внутри отделов – про- движение по служебной лестнице Низкая скорость принятия решений в силу эффекта «бутылочного горла» Осуществление руководства и кон- троля со стороны высшего менедж- мента Проблемы распределения ответствен- ности между отделами Высокая степень координации дея- тельности внутри каждой функции Ограниченность восприятия общих за- дач работниками подразделений Высокий уровень технических реше- ний на основе накопления опыта Трудности в области общей подготов- ки персонала функциональных служб Программная структура Высокие гибкость и скорость реакции на изменения во внешней среде Дублирование ресурсов, выполняемых функций и должностей в компании Ориентация на внимательное отноше- ние к потребностям рынка Рост издержек вследствие обеспечения самостоятельности подразделений Высокий уровень координации функ- циональных подразделений Относительно невысокий уровень спе- циализации в подразделениях Четкое распределение ответственности в рамках каждого подразделения Низкая степень координации общих усилий однотипных подразделений Сдвиг внимания на объект в целом (товар) и цели подразделения Ограничение контроля деятельности со стороны высшего руководства Развитие навыков общего руководства среднего иерархического звена Развитие конкуренции внутри органи- зации за корпоративные ресурсы Матричная структура Эффективность применения ресурсов в сравнении с традиционной иерархией Противоречия командной цепочки – тенденция к анархии Гибкость и высокая степень адаптив- ности к изменениям во внешней среде Рост масштаба приводит к возникно- вению острых конфликтных ситуаций Развитие общей и специальной подго- товки кадров – гибкость управления Опасность создания ситуации, в кото- рой слова превалируют над делами Кооперация между смежными функ- циями – дополнительный опыт Необходимость подготовки кадров к искусству человеческих отношений Обогащение содержания рабочих за- даний и развитие сотрудников Высокая вероятность силового давле- ния одной из сторон матрицы ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 243 Эффективность матричной структуры во многом зависит от ква- лификации менеджеров, занимающих ключевые посты в организации, так как данная форма нарушает один из основных принципов – прин- цип единоначалия. Ряд сотрудников попадает под двойное подчине- ние, а такой дуализм командной цепочки является главным фактором возникновения различного рода проблем и противоречий. Командная система Один из наиболее распространенных подходов – создание управ- ленческих и рабочих команд [24, с. 564]. Вертикальная командная це- почка часто приводит к тому, что все значимые решения принимают- ся на высших уровнях иерархии. Такое положение замедляет общий процесс принятия решений. Поэтому многие компании активно ис- пользуют возможности делегирования властных полномочий, что приводит к созданию обособленных функциональных команд. Функциональные команды, включающие в свой состав специали- стов из разных отделов, принимают на себя ответственность за осу- ществление какого-либо вида деятельности: реализация плана марке- тинга, совершение закупок в целях создания нового подразделения или разработка нового изделия. Команда, как правило, создается на временной основе, но в некоторых случаях может действовать и по- стоянно. В первом случае она преследует цель выполнения разового задания, поэтому после достижения цели расформировывается. Во втором случае команда похожа на формальное подразделение, кото- рое призвано принимать решения относительно ряда повторяющихся вопросов (разработка и реализация планов маркетинга). Основная задача формирования командной структуры – разруше- ние «функциональных стен» между различными подразделениями с целью повышения мобильности компании. Командная структура поз- воляет обеспечить увеличение скорости адаптации к резким измене- ниям потребительских предпочтений и конкурентной среды, обеспе- чить необходимую гибкость принятия решений (табл. 6.4). МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 244 Таблица 6.4 Преимущества и проблемы использования перспективных типов организационных структур Достоинства и преимущества Противоречия и недостатки Командная структура Стирание барьеров и «стеклянных по- толков» – упрощает координацию Проблема двойной лояльности и двойного подчинения сотрудников Повышение скорости реакции на изме- нения в среде и принятия решений Опасность предельной децентрали- зации – распада компании Улучшение морального климата, во- влечение персонала в управление Замедление процесса координации деятельности Сетевая структура Высшая степень гибкости, уровень удовлетворенности сотрудников Реальная опасность потери отдель- ных организационных частей Обеспечение гибкости и конкуренто- способности на мировом уровне Отсутствие системы непосредствен- ного контроля в выполнении заданий Сокращение потребности в кадрах и количества уровней иерархии Обеспечение незначительного уров- ня лояльности сотрудников Сетевая организация Самый современный подход в проектировании организации – се- тевая динамическая структура. Организация делегирует свои основ- ные функции (производство, маркетинг, продажи, финансы, исследо- вания) в отдельные независимые компании. Управление функциями осуществляется на контрактной основе центральным стержневым звеном – так называемым брокером. Примеров использования сетевого подхода достаточно и в тради- ционных компаниях. Ведь многие из них отказываются (значит, деле- гируют функции) от исполнения таких операций, как обучение пер- сонала, юридическое обслуживание или исследования рынка, предпо- читая использовать услуги сторонних организаций. С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация – сеть компаний, оперативно объединившихся на вре- менной основе в целях использования открывающихся возможностей потенциального рынка [17, с. 82]. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 245 Интеграция маркетинга Фирма, ориентированная на рынок, должна иметь такую службу, которая в состоянии взять на себя всю работу по управлению марке- тингом, включая стратегическое управление и планирование отдель- ных мероприятий по обращению к рынку. В настоящее время управ- ление маркетингом может осуществляться на различных подходах. Каждое предприятие стремится организовать работу службы марке- тинга так, чтобы она наилучшим образом отвечала решению постав- ленных задач, а также способствовала достижению рыночных целей. В операционном плане служба маркетинга на предприятии при- звана осуществлять контроль реализации комплекса маркетинга. Современное предприятие в рыночных условиях не может пола- гаться на «обычное обустройство» своей организационной структуры. Чтобы добиваться успеха, организации необходима интегрированная служба маркетинга. Выбор соответствующей структуры определяется совокупностью различных параметров (табл. 6.5). Таблица 6.5 Характеристика схем организации служб маркетинга Характеристики Функциональная Продуктовая Региональная Предпосылки – узкая программа выпуска; – однородность целевого рынка – широкая про- грамма; – многообразие сегментов – рынок диверси- фицирован по гео- графическим при- знакам Недостатки – недостаток вни- мания целевым рынкам и товар- ным категориям – высокие затраты по управлению; – узкая специали- зация на продукт – мало внимания уделяется отдель- ным целевым группам Преимущества – простота; – глубокая специа- лизация по функ- циям – каждый продукт имеет свой соб- ственный ком- плекс маркетинга – учет региональ- ных и географиче- ских особенностей развития рынка В заключение следует отметить, что в рамках одного предприя- тия может быть реализовано несколько типов структур. Такой подход носит название множественной структуры. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 246 Так, управление машиностроительным предприятием выражено в функциональной структуре. В то же время отдельные функции – юридическое обслуживание, повышение квалификации персонала – могут быть реализованы на основе сетевого принципа. Решение зада- чи проектирования новой продукции может быть отдано команде специалистов, включающей в себя сотрудников отдела маркетинга, конструкторской службы и производственного подразделения. Краткий вывод Выбор организационной структуры – одна из сложнейших задач в проектировании конструкции компании. Эффективность исполнения этой задачи во многом связана с решением ряда узловых проблем. Во-первых, основное противоречие концепции развития органи- зации – противопоставление механистической и органической струк- тур. Первая подразумевает ориентацию на создание вертикальной структуры, вторая – отражает развитие горизонтальной структуры. Во-вторых, задача распределения экономических ресурсов, кото- рая находит свое выражение в процессе выделения подразделений. В этой связи выделяют три традиционных типа структур (функциональ- ная, программная и матричная), а также два типа последнего време- ни (командная и сетевая). В теории вопроса каждый из представлен- ных типов соответствует установленным стратегическим целям и возможностям компании. Но на практике многие компании нередко прибегают к использованию смешанных типов структур. Проектирование соответствующей структуры предприятия опре- деляется рядом организационных параметров. Наиболее значимые из них будут рассмотрены в следующем параграфе. В целом выбор ор- ганизационной структуры определяет эффективность взаимодействия составляющих ее элементов (подразделений, отделов, бюро и отдель- ных исполнителей), обеспечивая высокую степень координации вы- полняемых работ в достижении запланированного результата. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 247 § 3. Факторы, обусловливающие проектирование структуры Какой структуре отдать предпочтение – свободной или жесткой, программной или командной? Ответ зависит от условий, с которыми приходится сталкиваться компании. Эти условия определяет целый ряд так называемых ситуацион- ных факторов (рис. 6.4): стратегические цели компании, изменения во внешней среде, этап жизненного цикла организации, используемые технологии и процесс производства и, наконец, внутренняя взаимоза- висимость отдельных подразделений. Стратегические цели Если опираться на исследования [14] в области выбора стратегиче- ского преимущества, то развитие организации главным образом опре- деляется двумя направлениями. Первое – это ориентация на внутрен- нюю эффективность компании. Другими словами, такая организация будет стремиться к достижению лидерства на основе обеспечения бо- лее низких издержек, повышению производительности труда, сохране- нию стабильности. Второе направление связано с преимуществом, в основе которого лежат дифференциация предложения, разработка уникальных товаров с особыми потребительскими свойствами, наце- ленность на инновации в удовлетворении целевых рынков. С ТР А ТЕГ И Ч ЕС К И Е Ц ЕЛ И С Т Р У КТУ Р А В Н Е Ш Н Я Я С РЕ ДА Ж И З Н ЕН Н Ы Й Ц И К Л ТЕ Х Н О Л О Г И Я П РО И З В О Д С Т В А В Н У ТР Е Н Н ЕЕ В З АИ М О В ЛИ Я Н И Е Р и с. 6.4. Влияние ситуационных факторов на организацию МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 248 Функциональная структура наиболее адекватна организации, вы- двигающей на передний план цели обеспечения устойчивой внутрен- ней эффективности. Функциональная структура, основанная на жест- ком разделении труда и четком распределении полномочий, нацелена на эффективное использование ресурсов, но не способна обеспечить гибкий инновационный характер организации. В отличие от функци- ональной организации командная структура ориентирована на второй тип стратегического преимущества. В небольших подразделениях практически созданы все условия, позволяющие использовать пре- имущество в гибкости и внедрении инноваций. Матричная структура занимает промежуточное положение, когда в организации преследу- ются цели первого и второго направлений. Достижение внутренней эффективности определяется функциональной иерархией матрицы, дифференциация – товарной структурой. Если сопоставить альтернативу «издержки – дифференциация» с последовательной цепочкой по типу организационной структуры, то она примет следующий вид: «функциональная – матричная – про- граммная – командная». |