Управление спортивным проектом компании ООО Спорт Марафон. Диплом Управление спортивным проектом компании ООО Спорт Марафон. Управление маркетинговым проектом компании ооо спортмарафон
 Скачать 3.6 Mb.
|
Выводы по первой главеВ результате написания первой главы выпускной квалификационной работы были получены следующие результаты 1. Для достижения целей и задач данного исследования сформулированы авторские определения терминам «проект», «управление проектом (проект менеджмент)», «процесс управления проектом» и «инструмент/метод проектного управления». 2. Сформулировано авторское определение термину маркетинговый проект – это проект, связанный с реализацией мероприятий в области продвижения, рекламы, популяризации, пропаганды, стимулирования сбыта, ценообразования и других аспектов маркетинговой деятельности субъекта бизнеса. 3. Сведены в единую классификацию различные виды маркетинговых проектов, что позволило выделить шестнадцать классификационных признаков маркетинговых проектов. 4. Ценность проектного управления заключается в наличии возможности оперативного управления задачами, бюджетом, ходом реализации маркетингового проекта, возможностью при необходимости внесения изменений в проектные мероприятия, в качество их реализации, а также возможностью оптимизации процессов для удовлетворения требований заказчика проекта. При этом, именно оперативность и качество проектного менеджмента во многом определяют результат проектного продукта в маркетинге, в данном случае в рамках управления маркетинговым проектом популяризации спорта. Глава 2. Методологические аспекты проектного менеджмента2.1 Традиционные методы управления проектамиУправление проектами имеет большое значение в маркетинге, потому что оно помогает менеджерам заниматься организацией, сотрудничать и воплощать в жизнь свою концепцию в нескольких командах и в ходе нескольких кампаний одновременно. Для проведения сложных кампаний и реализации стратегий менеджеру маркетинговых проектов обычно требуются инструменты/методы/технологии для распределения ресурсов, составления смет, проверок документов и учета времени по проекту. Данные методы позволяют эффективно управлять работой, упрощать выставление счетов и сокращать бесконечные циклы согласований мероприятий проекта. В идеале инструмент управления маркетинговыми проектами должен создавать единый информационный центр для участников команды, клиентов и других заинтересованных лиц34. Использование традиционных методов управления маркетинговыми проектами предполагает разделение проекта на этапы и управление им посредством применения классических средств, например, ручных записей, бланков документов и пр. PMBOK определяет традиционное управление проектами как «набор методов и инструментов, которые можно применять к деятельности, которая ищет конечный продукт, результаты или услугу».При традиционном подходе в рамках этапа инициации реализуется комплекс действий по определению ключевых моментов к самому проекту и проектному результату (качество, сроки (диаграмма Ганта), бюджет). В рамках следующего этапа - этапа планирования, происходит выбор способов достижения поставленных целей и задач проекта. На этапе разработки происходит обоснование и определение конфигурации проекта. Далее в рамках проект менеджмента осуществляется комплекс действий по реализации и тестированию проектных задач, то есть происходит прямое исполнение проектных мероприятий, выполнение задач по проекту, анализ соответствия реализующихся проектных мероприятий заявленным требованиям к качеству, срокам, бюджету. На конечном этапе осуществляется комплекс целенаправленных действий по мониторингу и завершению проектного продукта, то есть происходит оценка качества готового продукта, передача результатов проекта заинтересованным сторонам35.  К классическому типу управления проектами относится каскадная модель, или waterfall, – это методология управления проектом, в котором все этапы идут последовательно друг за другом. Waterfall - модель «Водопад», водопадная или каскадная разработка продуктов. Она подобно потоку воды направляет команды решать задачи последовательно и строго по изначальному плану (рис. 1). Рисунок 1 – Алгоритм действий по методологии Waterfall Если говорить про маркетинговые, то согласно данной схеме, все начинается с идеи и концепции будущего проекта. Далее анализируются требования заказчика к проекту, определяются сроки и бюджет проекта, формируется план проекта и техническое задание. На этапе реализации начинаются работы по проекту согласно предварительно созданной документации. После того, как закончены работы по проекту, необходимо провести проверку и удостовериться, что все работы были выполнены правильно, выявить и, при необходимости, исправить недочеты. Только после этого проект готов к внедрению. Управление содержанием проекта включает в себя процессы, которые необходимы для успешного завершения проекта, и осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта. У  правление содержанием проекта, согласно Руководству PMBOK, состоит из следующих взаимосвязанных между собой процессов (рисунок 2). Рисунок 2 - Группа процессов планирования содержания проекта Данные процессы могут пересекаться друг с другом и оказывать взаимное влияние. Планирование управления содержанием предусматривает составление плана управления содержанием, в котором документируется, как будет определяться, подтверждаться и контролироваться содержание проекта на всем его протяжении. Сбор требований заключается в документировании и управлении требованиями и ожиданиями заинтересованных лиц проекта. Данные требования в дальнейшем становятся основой для составления ИСР, планирования стоимости, сроков и качества проекта.  Определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта. Создание ИСР - процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять. Рисунок 3 – Виды ИСР После утверждения содержания проекта можно приступать к управлению расписанием. Основная цель процессов управления сроками проекта - установить оптимальную последовательность выполнения работ и оптимальное время, требуемое для реализации проекта, с учетом ограничений по ресурсам. Управление сроками проекта включает в себя следующие процессы (рисунок 4): Р  исунок 4 - Группа процессов планирования расписания проекта В основе управления стоимостью проекта лежит стоимость ресурсов, которые необходимы для выполнения работ по проекту.  Согласно Руководству PMBOK, управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы (рисунок 5): Рисунок 5 - Группа процессов планирования стоимости проекта Планирование управления стоимостью – процесс, определяющий, каким образом стоимость проекта будет оцениваться, включаться в бюджет, управляться, отслеживаться и контролироваться. Оценка стоимости – прогноз приближенной оценки денежных ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта, который основывается на информации, известной в конкретный момент времени. Определение бюджета – создание базового плана по стоимости путем сложения оценочных стоимостей отдельных операций или работ. Бюджет проекта включает все денежные средства, необходимые для его реализации. Контроль стоимости – мониторинг статуса проекта с точки зрения затрат, корректировка бюджета проекта и внесение изменений в базовый план стоимости. Традиционные методологии, рассмотренные выше, подходят не для всех типов проектов из-за низкой адаптивности к меняющимся условиям и сложности управления изменениями. Поэтому со временем были созданы подходы Agile для реализации требований проектов рамках коротких циклов и быстрой адаптации по результатам оценок и обратной связи. В эту группу принято выделять гибкие методы, среди которых, например, agile, scrum, kanban, lean, six sigma36. Самое главное достоинство agile - это гибкость и адаптивность метода. Технология может подстроиться под практически любые условия и процессы организации проекта. Именно это обуславливает нынешнюю популярность agile и то, сколько проектов для различных областей было создано на основе данного метода. Один из принципов аgile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, аgile отлично подходит для маркетинговых проектов. Scrum методика является гибким фреймворком аgile системы, на основе которого и появилось многообразие гибких методов, впрочем, каждый со своими особенностями и условиями применения. Главная идея, которая характеризует scrum - «работа должна быть видимой»37. Scrum предполагает разделение проекта на подзадачи, которые выполняются за короткие промежутки времени (от недели до четырех) - спринты - в течение которых группа, ответственная за выполнение определенной подзадачи, должна либо полностью выполнить ее, либо показать минимально работоспособный продукт, способный удовлетворить владельца продукта/дать ему возможность определить, что заказчика не удовлетворяет или что бы он хотел увидеть/изменить в готовом продукте. Kanban методика еще известна как «вытягивающая» или «подход баланса»38. Основная задача такой системы - сбалансировать работу и уровни рабочих внутри группы. Kanban делит выполнение проекта на стадии выполнения требуемых задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и т.д. по необходимости. Выполнение задач начинается не последовательно: от контрольной точки 1, через контрольную точку 2 к контрольной точке 3, а с конца: сначала контрольная точка 3 сообщает о предполагаемом количестве проектного продукта, после чего передает требования о необходимых элементах контрольной точке 2, которая, в свою очередь, после обработки запроса передает информацию с требованиями контрольной точке 1. Соответственно, методология «вытягивает» требуемые элементы из каждой предыдущей операции. Главный инструмент метода – «сигнальные карточки», которые представляют собой разрешение на получение/производство требуемых ресурсов проекта. Основной показатель эффективности, применяющийся в текущей методологии – среднее время прохождения/выполнения задач по доске; если задача была выполнена быстро или в заданные сроки, значит команда работала продуктивно и слаженно; если при выполнении задачи возникли задержки и ее выполнение затянулось – значит необходимо найти на каком этапе возникло «бутылочное горлышко», оптимизировать работу и устранить проблему39. В методе lean проект разделяется на подзадачи, но реализуются они отдельно и независимо; каждая из подзадач не имеет ограничений по принципу «спринта», но каждая из них ведется параллельно друг другу до того момента, пока задача не будет выполнена в соответствии с заявленными требованиями. Основная идея lean – устранение всех видов потерь. По замыслу lean методологии ценность продукта создается поэтапно с момента появления заказа и до поставки конечного продукта конечному потребителю 40. Метод six sigma зачастую представляется как более структурированная версия метода lean41, сфокусированная на повышении качества, снижении количества проблем при реализации проекта, и использующая более четкое планирование для экономии ресурсов. Конечная цель проекта - удовлетворение клиента качеством проектного продукта. Достигается это благодаря непрерывному процессу улучшения всех сторон проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В методе six sigma отдельное внимание уделяется исключению и ликвидации возникающих проблем: для этого применяется процесс, известный как DMEDI42: - определение (define): содержания проекта, целей и задач, информации о проекте; - измерение (measure): какие показатели будут определять успех проекта и какие данные необходимо с брать/собирать и анализировать; - исследование (explore): менеджеру проекта необходимо решить каким же образом команда может достичь поставленных целей и выполнить все требования в срок и в рамках бюджета; - разработка (develop): планов и решений, принятых на предыдущих этапах; - контроль (control): ключевой этап в методологии, основная задача - долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Сведем рассмотренные гибкие методы в таблицу 2. Таблица 2 - Сравнение гибких методов управления проектами43
Таким образом, изучение традиционных методов проектного менеджмента показало, что использование традиционных методов управления маркетинговыми проектами предполагает выделение классических и гибких методик. При использовании классических инструментов происходит разделение проекта на этапы и управление им посредством применения классических средств, например, waterfall, ручных записей, бланков документов. Среди традиционных гибких методов следует выделить такие методики/технологии, как, например, agile, scrum, kanban, lean, six sigma. | ||||||||||||||||||||||||||||||