Главная страница
Навигация по странице:

  • 1.3 Комплекс мер по финансовому оздоровлению предприятия

    		•

    Управление предприятием в неблагоприятных условиях, признаки банкротства и меры по финансовому оздоровлению предприятия на прим. ВКР Калинина Т.Ж.. Управление предприятием в неблагоприятных условиях, признаки банкротства и меры по финансовому оздоровлению предприятия (на примере ооо пк ртипром)


    Скачать 0.83 Mb.
    НазваниеУправление предприятием в неблагоприятных условиях, признаки банкротства и меры по финансовому оздоровлению предприятия (на примере ооо пк ртипром)
    АнкорУправление предприятием в неблагоприятных условиях, признаки банкротства и меры по финансовому оздоровлению предприятия на прим
    Дата08.06.2022
    Размер0.83 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаВКР Калинина Т.Ж..doc
    ТипДокументы
    #578414
    страница3 из 13
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

    b) Рейтинговая методика Г.В.Савицкой30.

    Исходя из методики Г.В.Савицкой, предприятие можно отнести к одному из шести классов. Значения показателей, на основе которых делается вывод о принадлежности предприятия к тому или иному классу приводятся в Таблице 10.

    Принадлежность предприятия к тому или иному классу означает:

    I класс — предприятия с хорошим запасом финансовой устой­чивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

    II класс — предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, еще не рассматриваемые как неблагопо­лучные;

    III класс — проблемные предприятия. Здесь вряд ли существует риск потери средств, но полное получение процентов представ­ляется сомнительным;

    IV класс — предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

    V класс — предприятия высочайшего риска, практически не­состоятельные;

    VI класс — предприятия-банкроты.

    1.3 Комплекс мер по финансовому оздоровлению предприятия
    Под финансовым оздоровлением предприятия подразумевают «процедуру банкротства, применяемую к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности31». В досудебной практике выделяют также процедуру санации – «меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника …, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства32». Однако представляется возможным экстраполировать меры, применяемые при финансовом оздоровлении и санации, на кризисные ситуации, предшествующие неплатежеспособности предприятия и процедуре его банкротства.

    Поэтому, прежде всего, необходимо отметить, что в управлении любым предприятием должно отводиться место процедурам диагностики кризисов. Для этого следует изначально строить такую стратегию, которая учитывала бы принципы антикризисного управления. Такими принципами являются:

    1. «Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации.

    2. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации.

    3. Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

    4. Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации.

    5. Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию.

    6. Выбор эффективных мер санации организации»33.

    Поэтому «чем слабее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

      • эффективность текущей стратегии.

      • сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия;

      • конкурентоспособность цен и издержек предприятия;

      • оценка прочности конкурентной позиции предприятия;

      • выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии34».

    Исходя из того, каковы эти проблемы и где находится источник кризиса,

    возможно осуществление корректировки текущей стратегии предприятия в следующих аспектах:

      • «поведения предприятия на рынках товаров (маркетинговая стратегия);

      • организации, структуры, объемов и ассортимента производства (производственная стратегия);

      • способов привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов (финансовая стратегия);

      • организации труда персонала и управления предприятием (стратегия кадров и управления)35».

    Многие исследователи управления организацией в условиях кризиса склоняются к тому, что в большинстве случаев определяющую роль играет маркетинговая стратегия36, хотя это не значит, что именно данный аспект нужно предпочесть. Вероятно, для каждого предприятия решение о выборе стратегического направления будет индивидуальным.

    Изменение стратегии и внедрение антикризисной политики потребует также проведения ряда организационных мероприятий37:

      • создания аналитической группы независимых экспертов и профессиональных специалистов;

      • концентрации власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей;

      • кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методик их расчета;

      • введения системы оперативного управления и контроля над

    движением материальных и финансовых ресурсов в период развития кризиса должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах;

      • уменьшения традиционной продолжительности цикла управления и введение наиболее короткого периода предоставления внутренней управленческой отчетности на предприятии;

      • сокращения плановых расходов предприятия, связанных в первую очередь только с долгосрочным развитием (научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг), окупаемость которых превышает один год;

      • приостановки приема на работу специалистов,

      • определения надежности заказчиков и поставщиков,их платежеспособности, дееспособности и нефиктивности.

    При этом какие бы антикризисные планы не разрабатывались аналитической группой и, не смотря на уникальность ее решений, существует поэтапный типовой алгоритм выхода организации из кризиса.

    Для любой организации, столкнувшейся с проблемой неплатежеспособности, существует необходимость пройти через три этапа преодоления кризисной ситуации.

    На первом этапе необходимо применять меры по устранению неплатежеспособности за счет уменьшения размера текущих обязательств и увеличения любым путем денежной суммы для погашения срочных обязательств. При этом на данном этапе применяется комплекс мер, связанных с:

      • сокращением размера долгов (здесь можно прибегнуть к «пролонгации долгосрочных кредитов; реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные; увеличению периода предоставляемого поставщикам товарного (коммерческого) кредита; отсрочке расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности; сокращению затрат на приобретение материалов, инвентаря и оборудования; сокращению расходов на командировки, рекламу; реструктуризации кредиторской

    задолженности; сокращению готовой продукции на складе38»);

      • увеличением денежного потока для погашения долгов за счет перевода части ликвидных оборотных активов и части внеоборотных в денежные средства (здесь необходимо использовать, например, такие меры, как «ликвидация портфеля краткосрочных финансовых вложений; ускорение инкассации;снижение периода предоставления товарного (коммерческого) кредита; увеличение размера ценовой скидки при осуществлении налич­ного расчета за реализуемую продукцию…; реализация высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля; проведение операции возвратного лизинга» 39; сдача в аренду или продажа неиспользуемого оборудования, производственных и административных площадей; аренды оборудования, намеченного к приобретению).

    На втором этапе важно восстановить утраченную финансовую устойчивость за счет устранения тех негативных причин, которые вызвали неплатежеспособность. При этом принятые меры необходимо реализовывать в среднесрочном периоде. В результате правильной антикризисной политики второй этап приводит к так называемому «сжатию организации». «Сокращения необходимого объема потребления финансовых ресурсов можно достигнуть следующими методами:

    1. сокращением объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска нерентабельной продукции;

    2. снижением объема инвестиций в деятельность организации;

    3. сокращением подразделений аппарата управления;

    4. сокращением части вспомогательных и подсобных подразде­лений;

    5. обеспечением обновления операционных внеоборотных акти­вов

    преимущественно за счет их аренды (лизинга);

    1. осуществлением дивидендной политики, адекватной кризисно­му финансовому развитию организации, с целью увеличения чи­стой прибыли, направляемой на производственное развитие;

    2. сокращением объема программы участия наемных работников, финансируемых из прибыли;

    3. отказом от внешних социальных и других программ организа­ции, финансируемых за счет ее прибыли, и др.40».

    При этом, «увеличение собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет реализации, например, следующих мер:

    1. увеличения объема выпуска рентабельной продукции;

    2. снижения себестоимости выпускаемой продукции путем сни­жения (сокращения) различного рода потерь и брака;

    3. оптимизации ценовой политики организации;

    4. увеличения доли предоплаты за отгружаемую продукцию;

    5. осуществления рациональной налоговой политики, обеспе­чивающей минимизацию налоговых платежей в пределах зако­нодательства;

    6. проведения ускоренной амортизации оборудования с целью бы­строго списания амортизационных отчислений;

    7. осуществления эмиссионной политики по выпуску дополни­тельных пакетов ценных бумаг (акций, облигаций) и др.41».

    Наконец, третий этап подразумевает обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. «Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер: внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке; использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции; повышением качества продукции и улучшением потребитель­ских свойств выпускаемой продукции; ускорением оборачиваемости оборотных активов; увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования и использования новых технологий; сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию; использованием фондовых инструментов для повышения дохо­да от внереализационной деятельности и др.42».

    Конечно, в каждом конкретном случае, администрация предприятия выбирает из перечисленных наиболее приемлемые методы и меры финансового оздоровления. Поэтому, исходя из того, каким мерам руководство кризисного предприятия отдает предпочтение, выделяют различные направления управленческих воздействий с целью финансового оздоровления43:

    1. повышение эффективности использования основных средств организации и снижение затрат на их создание;

    2. сокращение капитальных вложений;

    3. рационализация производственных запасов;

    4. рационализация производства;

    5. ускорение оборота денежных средств;

    6. снижение затрат в производственную и коммерческую деятельности;

    7. уменьшение оттока денежных средств;

    8. реструктуризация кредиторской задолженности;

    9. улучшение инкассации дебиторской задолженности;

    10. реструктуризация банковских кредитов;

    11. увеличение объемов продаж;

    12. совершенствование организации маркетинга для увеличения объемов продаж;

    13. реорганизация иерархической структуры и совершенствование управления организацией;

    14. совершенствование системы бухгалтерского учета;

    15. реорганизация системы производства и управления.

    Исходя из того, что у анализируемой в данной дипломной работе организации есть свои структурные и функциональные особенности, имеет смысл более детально остановиться лишь на тех направлениях из вышеперечисленных, которые имеют отношение к малому торговому предприятию, не имеющему основных средств44.

    Одним из важнейших направлений антикризисного менеджмента является ускорение оборота денежных средств, достигаемое за счет создания системы стимулов (скидок) для клиентов, приобрета­ющих продукцию организации, с целью ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок); а также создания системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим. Кроме того, применяется система оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают, и рассматривается возможность продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам.

    Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности осуществляется за счет:

      • уменьшения общехозяйственных расходов в части затрат на ав­тотранспорт, представительские расходы, командировки, охра­ну и др.;

      • внедрения ресурсосберегающих технологий;

      • осуществления закупок материалов совместно с другими поку­пателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и

    других расходов;

      • снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или кли­ентами, или другими производителями;

      • сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение сочетания расходов на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффектив­ных видов рекламы, определение возможности оплаты реклам­ных услуг с помощью бартерных операций и т.д.;

      • внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые мате­риалы;

      • внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокраще­ния затрат на оплату единицы продукции и др.

    Уменьшение оттока денежных средств достигается разделением поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации с целью определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности; удлинением сроков платежей менее важным поставщикам; а также нахождением альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию.

    Реструктуризация кредиторской задолженности возможна благодаря:

    • определению перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем более 100 тыс. руб.);

    • определению возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем

    и т.д.;

    • погашению задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией организации, услугами и т.д.);

    • рассрочке платежа кредиторам;

    • изысканию дополнительных источников финансовых ресурсов;

    • индивидуальному подходу к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим);

    • всевозможным соглашениям в части уступки кредиторов (сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа);

    • переоформлению задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

    Чтобы улучшить инкассацию дебиторской задолженности, необходимо принять какие-либо из следующих мер финансового оздоровления предприятия:

    • оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;

    • определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора;

    • переоформление дебиторской задолженности векселями;

    • оценку платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;

    • систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

    • применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.);

    • продажу долга с дисконтом 10—15% третьей стороне или дебитору дебитора.

    Для реструктуризации банковских кредитов возможно применение таким мер, как пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке; переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный; заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).

    Для достижения роста объемов продаж проводят:

    • маркетинговые исследований и наблюдения за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;

    • исследование групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;

    • анализ цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю организации на рынке и объем продаж, и др.

    В целях совершенствования организации маркетинга для увеличения объема продаж осуществляют:

    • поиск сегментов рынка профильной продукции организации или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

    • информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

    • формирование сбытовой и дилерской сети (заключение агентских договоров, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т.д.);

    • формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

    • внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях

    коммерческого кредита и т.д.);

    • развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;

    • обеспечение инвестиционной привлекательности организации и др.

    Для выхода их кризиса часто необходима реорганизация иерархической структуры и совершенствование управления организацией. Чтобы понять, насколько эти меры необходимы, нужно сравнить структуру организации с аналогичными организациями; оценить реагирование персонала на запросы руководства (рынка) и проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

    После предварительной оценки ситуации можно переходить к этапам совершенствования организации управления, которые включают:

    • сокращение числа звеньев и уровней управления;

    • централизацию или децентрализацию функций управления в зависимости от конкретных условий производства;

    • увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;

    • внедрение эффективного информационного обеспечения;

    • разработку методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности организации;

    • внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления) и др.

    В целях реорганизации системы производства и управления может происходить разделение организации на ряд самостоятельных фирм; выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств; присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника; соединение (слияние) организации с другой, близкой по произ­водству продукции и образование нового юридического лица; преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в ОАО и др.
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

    написать администратору сайта