Управление предприятием в неблагоприятных условиях, признаки банкротства и меры по финансовому оздоровлению предприятия на прим. ВКР Калинина Т.Ж.. Управление предприятием в неблагоприятных условиях, признаки банкротства и меры по финансовому оздоровлению предприятия (на примере ооо пк ртипром)
 Скачать 0.83 Mb.
|
|
Таблица показывает, что в «поле немедленного реагирования» попадают такие факторы, как неплатежеспособность постоянных клиентов предприятия и невозможность неограниченного увеличения ссуженных денежных средств. Оба фактора (долги клиентов и невозможность найти свободные средства, чтобы покрыть эти долги), действующих одновременно, заставят предприятие работать в убыток, покрыть который будет нечем, что, следовательно, приведет к неплатежеспособности ООО ПК «РТИ-ПРОМ» и, вероятнее всего, его ликвидации. Для разработки принятия мер по недопущению развития угрожающей ситуации в методике SWOT-мониторинга используется анализ возможностей, предоставляемых рынком (см. Таблицу 24). Серым цветом выделено «поле наиболее благоприятных возможностей». Таблица 24. - Анализ возможностей ООО ПК «РТИ-ПРОМ»51
Таким образом, из таблицы видно, что не существует такого действенного и легко управляемого фактора, который кардинально повлиял бы на ситуацию ООО ПК «РТИ-ПРОМ». Самое сильное влияние на финансовое состояние предприятия могут оказать меры по управлению дебиторской задолженностью и получение банковского кредита. Однако полностью вернуть дебиторскую задолженность в короткие сроки достаточно сложно и еще сложнее в условиях кризиса ликвидности экономики не допустить ее возникновения. Именно поэтому данному фактору отводится место в колонке средней вероятности использования, хотя полный возврат дебиторской задолженности мог бы стабилизировать финансовое состояние «РТИ-ПРОМ». Наиболее вероятно использование возможности получения коммерческого кредита на более выгодных условиях из-за затоваренности производителей. Однако эта мера уже применяется и отражена в балансе как задолженность поставщикам. Она позволяет использовать неуплаченные денежные средства в более приоритетных направлениях. Но ресурс этой возможности не безграничен, так как злоупотребление мерой приведет к отказу поставщиков работать с организацией. Меры по расширению рынка сбыта существенного влияния также оказать не могут, поскольку разница между ценой и себестоимостью товара очень незначительна, а значит, величина прибыли не позволит решить проблемы с долгами (поскольку, например, за последний год дебиторская задолженность в 6 раз! превышает размер прибыли). Таким образом, данная мера может принести лишь небольшое облегчение в условиях нехватки денежных средств. «С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица52» (см. Приложение 10). «С целью систематизации полученных аналитических данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана… система классификации антикризисных преобразований на уровне предприятия (см. Таблицу 25). Изначально будут предложены меры преобразований по всем указанным в таблице критериям, а затем следует сделать конкретный выбор осуществления стратегии развития. На базе предложенной в таблице системы классификаций антикризисных преобразований необходимо разработать программу антикризисного управления, в ней обычно выделяются два блока — оперативное и стратегическое антикризисное управление. Таблица 25. – Система классификации антикризисных преобразований
Это обусловлено, прежде всего, тем, что для обеспечения комплексного антикризисного управления предприятием необходимо иметь программу преобразований, исходящую из двух основных целей: восстановление платежеспособности предприятия; восстановление конкурентоспособности на продолжительное время. Успешная стратегия развития достигается планированием мер по обоим направлениям. Для ООО ПК «РТИ-ПРОМ» эти направления можно сформулировать следующим образом. Оперативное антикризисное управление: реализуется через меры по недопущению неплатежеспособности (а именно, борьбу за сохранение своего сегмента рынка, повышение прибыльности), корректировку (насколько возможно) слабых мест предприятия, может затрагивать финансовые и кадровые стороны управления, осуществляется через эволюционные преобразования. Стратегическое антикризисное управление: реализуется через меры по развитию и расширению бизнеса (а именно, новые направления бизнеса, новые технологии и т.п.), разработку мер против угроз рынка, затрагивает, как правило, все стороны управления, осуществляется через революционные преобразования. Исходя из критериев успешной стратегии53, а также учитывая пять факторов конкуренции Майкла Портера54 необходимо разработать систему приоритетных мер по предупреждению кризисов в деятельности ООО ПК «РТИ-ПРОМ» в соответствии с новой стратегией развития, основанной на SWOT-анализе предприятия. 3. Совершенствование управления ООО ПК «РТИ-ПРОМ» в неблагоприятных условиях 3.1 Экономическое обоснование мер оперативного антикризисного управления ООО ПК «РТИ-ПРОМ» Данный комплекс мер необходимо уже сейчас, исходя из показателей финансового состояния предприятия, принять к реализации, поскольку это создаст превентивный механизм, снижающий риск неплатежеспособности предприятия в будущих периодах. Одним из направлений оперативного антикризисного менеджмента ООО ПК «РТИ-ПРОМ» является ускорение оборота денежных средств. Во-первых, необходимо создать систему стимулов для клиентов, включающую в себя такие элементы, как: - скидки при применении предоплаты, досрочной оплаты по сравнению с договором, оплаты в срок; - скидки клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим. Внутренним фактором увеличения оборота денежных средств может стать премирование менеджера в случае увеличения объема поступления денежных средств от клиентов. Во-вторых, ускорение оборота денежных средств ООО ПК «РТИ-ПРОМ» возможно, благодаря эффективному управлению затратами в коммерческой деятельности, например, за счет пересмотра рекламного бюджета. Здесь можно использовать такие меры, как определение сочетания расходов на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций. Помимо ускорения оборота необходимо максимально уменьшить отток денежных средств, что уже отчасти используется организацией в виде коммерческого кредита со стороны поставщиков. Управление данной мерой предполагает составление рейтингового списка поставщиков ООО ПК «РТИ-ПРОМ» и анализ приоритетности оплаты; удлинение сроков платежей менее важным поставщикам. В данном случае речь идет о сознательном и в каком-то смысле неоправданном (с точки зрения честности с поставщиками) использовании их средств в своих нуждах, поскольку ООО ПК «РТИ-ПРОМ» пока работает с прибылью. Однако возможна альтернативная мера – поиск поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию. Очень важной мерой в направлении уменьшения оттока денежных средств ООО ПК «РТИ-ПРОМ» станет инкассация дебиторской задолженности. Здесь необходима оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита. Неплохим «подспорьем» может стать применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.). Учитывая кризисность отрасли, когда спрос на товары сокращается, кажется нецелесообразным применение «штрафных» санкций, поскольку это может привести к образованию «безнадежной» дебиторской задолженности. Главной целью ООО ПК «РТИ-ПРОМ» в реализации как оперативного, так и стратегического антикризисного менеджмента является рост объемов продаж. Для достижения этой цели можно использовать традиционный набор антикризисных мер: - «маркетинговые исследований и наблюдения за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах; - исследование групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них; - анализ цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю организации на рынке и объем продаж55». Далее необходимо совершенствование маркетинга, а именно: поиск неудовлетворенного спроса, система скидок. Теоретически возможно сокращение численности сотрудников ООО ПК «РТИ-ПРОМ» за счет заместителя директора в случае, если сам директор возьмет на себя функции ведения бухгалтерского учета и составления отчетности, что, одновременно, будет дополнительной мерой концентрации управленческой информации в руках собственника. Хотя наличие квалифицированного бухгалтера является сильной стороной ООО ПК «РТИ-ПРОМ», и данная мера может быть не оправдана. В целях реализации оперативного антикризисного управления ООО ПК «РТИ-ПРОМ» необходимо оценить степень вероятности использования предложенных мероприятий в практической деятельности предприятия. На примере одного из товаров ООО ПК РТИ-ПРОМ» можно оценить возможность использования товарной скидки и создания системы стимулов для покупателей. Поскольку одним из товаров, максимально влияющих на формирование объема выручки является резиновая смесь 199 (ее удельный вес в выручке 2008 года составил 24,67%), целесообразно оценить возможность предоставления скидки на данный товар. Эластичность спроса по цене на продукцию предприятия по оценке менеджера ООО ПК «РТИ-ПРОМ» составляет 1,12%. В Таблице 26 дается оценка разным вариантам предоставления скидки на данный вид товара в целях оценки возможности создания системы скидок. Из таблицы следует, что создание дифференцированной системы скидок на товары ООО ПК «РТИ-ПРОМ» затруднено. Наибольший эффект на увеличение объема продаж оказывает 3%-ная скидка на резиновую смесь 199. Возможно применение и скидки в 5%. Скидка в размере 10% и более на основные виды продукции не приводит к положительному эффекту, так как в этом случае товар продается по себестоимости или в убыток. Будет ли эффект от скидки сказываться на результатах финансовой деятельности предприятия в прогнозируемом периоде, с учетом того, что в переменные затраты входят только затраты на покупку продукции, показывает Таблица 27. Таблица 26. - Расчет вариантов предоставления скидки на резиновую смесь 199
Таблица 27. – Прогнозируемые показатели прибыльности/убыточности с учетом 3%-ной скидки на резиновую смесь 199
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||