Помощь подготовки к КЭ ПМ 04. Условие задания

• Название: Условие задания
• Дата: 28.03.2021
• Размер: 0.91 Mb.
• Имя файла: Помощь подготовки к КЭ ПМ 04.docx
• Тип: Решение; #188910
• страница: 29 из 31

Методы оценки материальных ценностей

По себестоимости каждой единицы

Как понятно из названия, этот метод предполагает, что при расчетах учитывается стоимость каждого конкретного товара. Такую систему применяют при торговле уникальными и дорогими товарами, когда важна точность. Например, она подойдет тем, кто будет продавать автомобили, предметы искусства или ювелирные изделия. Логично, что когда товар штучный, и один не может свободно заменить другой, в учет при списании ТМЦ вносится именно та цена, по которой он был поставлен. Этот метод предполагает также, что всегда понятно, из какой конкретно поставки был проданный товар.

Метод средней себестоимости

Он используется чаще, чем предыдущий, и предполагает ежемесячный расчет себестоимости товаров по среднему арифметическому. При этом не имеет значения, из какой конкретно поставки «ушел» тот или иной товар. Данный метод списания ТМЦ подойдет для компаний, торгующих изделиями, для которых штучный учет не важен. Это могут быть, например, канцтовары, одежда, обувь, игрушки, косметика и любые другие товары широкого потребления. Особенно выгоден метод средней себестоимости для тех товаров, цена на которые постоянно меняется и в большую, и в меньшую сторону.

Этот метод наиболее прост для учета. Средняя стоимость товаров рассчитывается по такой формуле:

[средняя стоимость ТМЦ] = ([стоимость ТМЦ на начало месяца] + [стоимость ТМЦ, поступивших за месяц]) / ([количество ТМЦ на начало месяца] + [количество ТМЦ, поступивших за месяц])

А стоимость списанных за месяц товарно-материальных ценностей вычисляется так:

[стоимость списанных ТМЦ] = [средняя стоимость ТМЦ] X [количество ТМЦ, проданных за месяц]

Метод ФИФО.

Это самый популярный метод расчета себестоимости. В нем используется принцип очереди. Предполагается, что первыми списываются товары, которые были поставлены раньше. Отсюда и название метода FIFO (англ. «first in, first out» — «первый пришел, первый ушел»). При этом, за исключением случаев, когда важен срок годности, не обязательно сначала отгружать товары из более ранней поставки — это используется в расчетах как допущение. То есть себестоимость товаров, которые продаются первыми, считается по цене остатков из самой «старой» поставки. Когда остатки количественно исчерпываются, списание ТМЦ идет уже по цене следующей по времени поставки, затем — следующей, и так далее

Несмотря на то, что метод ФИФО достаточно прост по части понимания принципа его действия, каждый раз считать себестоимость вручную очень трудоемко. Особенно если у вас небольшой бизнес, а вы сами — и директор, и кассир, и бухгалтер, и главный закупщик. Гораздо проще, если вы просто вводите данные о поставках и продажах и тут же получаете результат. Именно так можно работать с сервисом МойСклад. Программа полностью автоматизирует процессы торговли и сама считает себестоимость списанных товаров по методу ФИФО. МойСклад вычисляет рентабельность для каждого товара или товарной группы, хранит и показывает текущие и исторические остатки, а также множество других данных, которые могут пригодиться. Таким образом, вы экономите время и можете быть уверены в точности тех показателей, на основе которых принимаете решения.

Метод ЛИФО.

Таким образом, существует 4 метода оценки материальных ценностей:

1. 
   По фактической себестоимости единицы продукции;
   
2. 
   Метод средневзвешенной себестоимости;
   
3. 
   Метод ФИФО;
   
4. 
   Метод ЛИФО с 2008 отменен.
   

Билет 28.

Вопрос 1. Промышленным предприятием на 2016 год был составлен план производства по продукции. Фактический выпуск продукции, полученный предприятием, существенно отличается от плановых показателей.

Определите коэффициент выполнения производственного плана, уровень выполнения плана по структуре, а также коэффициент выполнения заказов. Исходные данные представлены в следующей таблице.

Исходные данные:

Продукция	Объём производства				Кпп	Число выполненных заказов, ед
	плановый, т	Уд. вес, %	фактический, т	Уд. вес,%
А	250		300			26
Б	250		150			29
В	100		250			35
Г	280		350			18
Д	340		280			34
Е	350		340			53
Ж	300		280			16
Всего

Общее число поступивших заказов в 2016 году – 220.

Вопрос 2

Кейс.

Компания «Р. Инвестмент Групп» работает в России с 1990 г. Это большая (по российским меркам) группа компаний, в которую входит 23 фирмы. Основной вид деятельности - ведение ресторанного бизнеса. Одним из крупных участников группы является ООО «Стикс», владеющее 14 ресторанами быстрого питания в Москве и одним рестораном в Минске. Для обеспечения функционирования сети своих ресторанов компания «Стикс» пользуется услугами двух предприятий - провайдеров логистики: ЗАО «Борг» и ООО «Панта».

Компания «Борг» осуществляет доставку в рестораны «Стикс» импортных продуктов питания, закупаемых ее представительствами за рубежом, в частности в Германии, ФРАНЦИИ, Австрии, Испании и некоторых других странах.

Действует компания следующим образом. Заказы от всех ресторанов, магазинов, кулинарий и т.д. собираются в московском офисе, обрабатываются и передаются в соответствующие зарубежные представительства, которые осуществляют необходимые закупки продуктов и материалов. Затем автотранспорт «Борг» доставляет их в Москву. Базис поставки, применяемый при автоперевозках продуктов питания и материалов в Москву, - «DDU склад компании «Борг».

В дальнейшем поставки осуществляются со складов всем потребителям. В частности, в рестораны «Стикс» продукты доставляются собственным авто-транспортом компании «Борг» по согласованному сторонами графику и по маршрутам, разработанным компанией. По Москве доставка в рестораны «Стикс» ежедневно осуществляется пятью автомобилями. (Одна машина всегда остается в запасе для срочного использования в случае поломки основного транспорта).

Продукты питания российского происхождения в сеть ресторанов «Стикс» поставляет ООО «Панта», которое помимо логистической деятельности обрабатывает некоторые продукты питания от поставщиков на свои склады, осуществляет их обработку (если в этом есть необходимость), хранение и последующую доставку в рестораны «Стикс».

Продукты питания в рестораны «Стикс» доставляются пятью автомобилями компании «Панта» по согласованному графику и по маршрутам, установленным компанией.

Система поставки продуктов питания в сеть ресторанов «Стикс» в целом работает слаженно, однако можно констатировать, что:

1. Ежедневно по одним и ем же маршрутам (по крайней мере, имея в виду конечную точку маршрутов) курсирует 10 автомобилей, работа которых не координируется;

2. При сбое в доставке продуктов в ресторанную сеть все рестораны «Стикс» могут остаться без необходимых продуктов и вынуждены будут в пожарном порядке производить закупку продуктов «на стороне»;

3. Все продукты питания сначала поступают на централизованный склад фирмы «Борг» в Москве, а затем развозятся по Москве и в Минск, хотя, доставляя продукты питания из стран Западной Европы, автомобили проходят через Белоруссию.

Задание.

Дайте свои предложения по совершенствованию логистического обслуживания ресторанной сети «Стикс».

1. Организовать ежедневную работа специалистов, которая обязательно координироваться 2. Организовать страховой запас продуктов, чтобы исключить форс-можорную ситуацию.

3. Условия при которых всепродуктыпитаниясначалапоступаютнацентрализованныйсклад фирмы«Борг»вМоскве,азатемразвозятсяпоМосквеивМинск,хотя,доставляяпродуктыпитанияизстранЗападнойЕвропы,автомобилипроходятчерез Белоруссию считаю нецелесообразным.

Вопрос 3. Основные направления контроллинга и его развития.

Основная цель контроллинга –ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей», и для каждого уровня «дерева целей» формируется своя цель. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей подразделяется на:

• 
  стратегический –делать правильное дело
  
• 
  оперативный –делать дело правильно
  
• 
  диспозитивный (ситуационный) –что делать, если дело делается неправильно.
  

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего аналитика менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач.  Следовательно, контролеры должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.

Кроме того, они должны предложить методику перманентного мониторинга жизнеспособности выработанного стратегического плана, участвовать в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействовать менеджменту в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий по достижению поставленных целей к изменяющимся условиям среды.

Они также определяют цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого –оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее.

Оперативный контроллинг. Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям.

В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь мы вновь возвращаемся к 4 основным функциям менеджмента: планированию, организации, управлению и контролю ресурсов компании. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

В краткосрочном плане контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном –на адаптацию стратегического развития предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени –до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• 
  анализ внешней и внутренней среды
  
• 
  анализ конкуренции
  
• 
  анализ ключевых факторов успеха
  
• 
  формирование портфеля стратегий
  
• 
  анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности
  
• 
  анализ цепочки ценностей
  
• 
  анализ стратегического позиционирования
  
• 
  анализ затратообразующих факторов.
  

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха,  сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

• 
  Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:
  
• 
  Матричные аналитические инструменты (например, SWOT-анализ)
  
• 
  Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами
  
• 
  Принципы управления спросом и предложением
  
• 
  Принципы финансовой оценки стратегических планов
  
• 
  Сценарный анализ
  
• 
  Функционально-стоимостной анализ
  
• 
  Стратегическое управление затратами.
  

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает  достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Решение задач оперативного контроллинга должно реализовываться по четырем основным направлениям:

• 
  снабжение: финансовый контроль за уровнем производственных запасов, их использованием, контроль закупок,
  
• 
  производство: анализ себестоимости и ее изменение, оценка управленческих решений через показатели финансового состояния,
  
• 
  реализация: формирование политики цен, анализ положения продукции предприятия на рынках, затраты на сбыт,
  
• 
  финансовая деятельность: контроль эффективности финансовой деятельности предприятия, учет и контроль затрат предприятия, оперативное ведение баланса предприятия.
  

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

• 
  GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов)
  
• 
  Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.
  
• 
  CVP-анализ –анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»(Cost-Volume-Profit).
  
• 
  АВС-анализ –анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).
  
• 
  Планирование потребности в материалах
  
• 
  Финансовый анализ показателей деятельности
  
• 
  Статические и динамические методы инвестиционных расчетов
  
• 
  Бюджетирование
  
• 
  Функционально-стоимостной анализ.
  

Функционально-стоимостной анализ (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга. Он позволяет выяснить распределение суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты.

Диспозитивный контроллинг заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. Цель ситуационного контроллинга –обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным.

Диспозитивный контроллинг, суть которого определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно», заключается в регулировании исполнения оперативного плана. Диспозитивный контроллинг –это план-фактное сопоставления оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы, в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей. Т.е. в процессе диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности компании.

Это могут быть решения о срочных рекламных мероприятиях с целью активизации продаж, временном приостановлении закупок сырья с целью сокращения складских запасов, смене поставщиков, избавлении от неликвидов, сокращении персонала, изменении политики инкассации дебиторской задолженности и любые другие внеплановые мероприятия и перераспределения ресурсов, способные повлиять на улучшение ситуации по достижению оперативных целей.

В то же время, не следует под видом диспозитивного планирования вносить коррективы в оперативные планы. Извращенное применение диспозитивного планирования, т.е. не организация внеплановых мероприятий для достижения оперативного плана, а корректировка самого плана в процессе его выполнения под текущие, вновь вскрывающиеся обстоятельства, может «помочь» недобросовестному менеджменту обеспечить 100% выполнение оперативного плана, что однако не будет способствовать продвижению компании к намеченным целям.

Поэтому, основанием для ревизии оперативного годового плана может быть только ревизия стратегических целей компании и корректировка стратегического плана.

Для обеспечения жизнедеятельности бизнеса любая компания в той или иной мере занимается маркетингом, осуществляет закупки материалов и производство продукции, управляет человеческим ресурсом и финансами, осуществляет капиталовложения и прочие действия. Все эти виды деятельности являются объектами менеджмента.

Для принятия оптимальных решений в сфере операционной, инвестиционной и финансовой деятельности менеджерам нужна информация, следовательно, контроллинг как информационно-консультационная поддержка функций менеджмента охватывает (или должна охватывать) все сферы деятельности компании.

***

В настоящее время в контроллинге сложились два основных направления: американское и немецкое (европейское). Отличие заключается в сущности каталога задач, которые идентифицируются в контроллинге:

1) американский каталог задач (сконцентрирован преимущественно на вопросах учета, планирования, информирования и анализа):

• 
  составление, координация планов банка, контроль их реализации; сравнение полученных результатов с планами и стандартами; информирование о результатах деятельности и их анализе на всех уровнях управления;
  
• 
  оценка разных сфер менеджмента, оценка всех процессов на разных фазах на предмет достижения поставленных целей, оценка действенности политики, организационных структур и процессов;
  
• 
  формулировка и использование принципов и методов работы в сфере налогообложения; контроль и координация при составлении сообщений для государственных органов;
  
• 
  обеспечение безопасности имущества проведением внутреннего контроля, внутренней ревизии и надзора за страховым обеспечением (защитой);
  
• 
  постоянные исследования экономических, социальных и политических факторов и оценка их влияния на банк;
  

2) европейский (немецкий) каталог:

• 
  консультирование и координация при бюджетировании; консультирование и координация при стратегическом планировании; консультирование и координация при долгосрочном планировании;
  
• 
  управление расчетами издержек/результатов;
  
• 
  управление внутренней информационной службой; консультирование и координация при планировании инвестирования;
  
• 
  проведение специальных экономических исследований.
  

В немецкой концепции управления «контроллинг» включает «управленческий учет», связанный с выработкой системы контрольных показателей и разделением ответственности по центрам учета».

Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии. Мы видим, что в американской концепции к заданиям службы контроллинга относятся ведение бухгалтерского учета, составление баланса, учет налогов и страхования, что отсутствует в немецкой системе контроллинга. Здесь же отсутствует также такое задание, как ревизия. Эти задания выполняет финансовая служба. В отличие от вышеприведенных концепций контроллинга, развитие контроллинга в Казахстане имеет свои свойственные ей особенности: это потребность в подготовительном этапе (исследование совокупности действующего порядка планирования на макро-, мезо-, микро- уровнях), разработка системы и поддержки процедуры планирования и контроля деятельности на всех уровнях управления.

Российской модели контроллинга ближе немецкая модель, так как она охватывает только внутренний учет и отчетность. Введение контроллинга в процесс координирования деятельности предприятия дает потенциал:

• 
  предусмотреть возможные экономические проблемы предприятия и своевременно принимать адаптивные меры в условиях многомерной конкуренции;
  
• 
  предоставить надежную, проанализированную информацию административному персоналу для выполнения решений управления бизнесом в соответствии с поставленными целями;
  
• 
  исключить наличие «узких мест» в деятельности предприятия;
  
• 
  способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде: спрос покупателей, изменение цены у конкурентов и т.д.;
  
• 
  постоянно получать необходимые сведения из бухгалтерии, экономического и финансовых отделов, отдела маркетинга и службы сбыта и оперативно менять аналитическую информацию.
  

Контроллинг маркетинга и сбыта (кмс)