Помощь подготовки к КЭ ПМ 04. Условие задания

• Название: Условие задания
• Дата: 28.03.2021
• Размер: 0.91 Mb.
• Имя файла: Помощь подготовки к КЭ ПМ 04.docx
• Тип: Решение; #188910
• страница: 31 из 31

Получение заказа и контроль качества поставки

Осуществление и документальное оформление приёмки заказа, проверки качества и количества товаров имеет важное значение. Возможные недоработки и ошибки на данном этапе ведут к повышению издержек, связанных с оплатой поставок, остановкой движения материального потока из-за позднего обнаружения брака, определением ответственных за возникновение некачественной продукции и т.д.

Организация снабжения

Организация снабжения включает:

1. создание инфраструктуры снабжения, которая объединяет подразделения складского, транспортного и заготовительного (занимается вопросами предварительной переработки материалов, заготовки и подготовки продукции к производственному потреблению) хозяйства;

2. 
   создание организационной структуры управления снабжением.
   

Принципы построенияорганизационной структуры снабжения:

• 
  малозвенность в управлении;
  
• 
  гибкость;
  
• 
  эффективная система связи;
  
• 
  единоначалия;
  
• 
  чёткое разграничение функций.
  

Существуют две основные формы организации управления снабжением:

1. 
   централизованная. Означает, закупками занимается один специальный отдел или сотрудник.Преимущества: возможность количественных скидок за счёт укрупнения заказа; снижение расходов на транспортировку и хранение заказов; использование более квалифицированного персонала; упрочнение связей с поставщиками; концентрация ответственности.
   
2. 
   децентрализованная. Означает, что каждый отдел или филиал предприятия сам удовлетворяет собственные потребности в закупках. Преимущества: лучшее знание потребностей своего подразделения; быстродействие.
   

Многие предприятия, особенно крупные совмещают обе форме, выделяя крупные и дорогостоящие заказы под централизованную закупку и оставляя небольшие и особо срочные заказа в ведении подразделений.

Билет 30.

Вопрос 1.

Выбрать для внедрения наилучшую систему распределения из предлагаемых

Исходные данные:

Известны следующие исходные данные по 3-м вариантам систем распределения (проектам строительства распределительных центров):

- годовые приведенные затраты (руб./ год): 1) 491600; 2) 403900; 3) 494500;

- годовые эксплуатационные затраты (руб./ год): 1) 175700; 2) 104500; 3) 210500;

- годовые транспортные затраты (руб./ год): 1) 170300;2) 129400; 3) 155000;

- капитальные вложения в строительство распределительных центров (руб.):

1) 1077440; 2) 1275000; 3) 980000.

Инструкция по выполнению:

1. 
   По установленной методике определить срок окупаемости каждого из вариантов системы распределения
   

Сравнить полученные значения и выбрать вариант с наименьшим сроком окупаемости варианта.

Эталон ответа

______________________________________________________________

1. Для того, чтобы из трех предлагаемых вариантов системы распределения выбрать один, установим критерий выбора — это минимальный срок окупаемости приведенных годовых затрат, то есть затрат, приведенных к единому годовому измерению, и оценим по этому критерию каждый из вариантов.

Как известно, величина приведенных затрат определяется по следующей формуле:

3 = Э + Т + К/С, (1)

где 3 — приведенные годовые затраты системы распределения, руб/год;

Э — годовые эксплуатационные расходы системы, руб/год;

Т — годовые транспортные расходы системы, руб/год;

К — капитальные вложения в строительство распределительного центра, руб.;

С — период окупаемости (возврата затрат) проекта каждого варианта, год.

Из (1) найдем С:

С = К /(З –Э – Т) (2)

Для реализации выбираем тот вариант системы распределения, который имеет минимальное значение периода окупаемости.

2. Подставив в формулу (2) исходные данные, для каждой из систем распределения получаем:

С₁ =1077440/(491600 – 170300 – 175700 ) = 16,9 лет.

С₂ = 1275000/(403900 – 104500 – 129400) = 7,5 лет.

С₃=980000/(494500 – 210500 – 155000) = 7,6 лет

3. Сравнив полученные значения срока окупаемости каждого варианта, для внедрения выбираем вторую систему распределения, так как С₂ меньше С₃ и тем более С₁.

Вопрос 2. Кейс: Российская компания занимается поставками на рынок галантерейной продукции импортного производства. Поставки осуществляются из стран Западной Европы и Юго-Восточной Азии.

Товары из Западной Европы доставляются автомобильным и воздушным транспортом. Исполнителем контрактов по доставке выступает французская экспедиторская компания. Однако российская компания при исполнении своих контрактов экспедиторами ставит последним условие: совокупные расходы по доставке не должны превышать определенный процент от конечной цены товара в пункте назначения. Если указанный процент увеличивается, то компания требует от экспедиторов снижения издержек. В частности, требует организовать доставку товара навалом, с последующей организацией упаковочных работ в России. Может потребовать также отказаться от дорогого воздушного транспорта и использовать его только при перевозке срочных грузов, подверженных конъюнктурным колебаниям (с точки зрения попадания в сезонные изменения моды). Такой товар довольно капризен и прогнозы его продажи часто не оправдываются. Это приводит к необходимости срочно корректировать схему размещения заказов.

Товары из Юго-Восточной Азии, как правило, менее подвержены колебаниям спроса и потому их доставляют крупными партиями. Грузы в Ригу поступают в контейнерах. В Риге контейнеры расформировывают, а груз отправляется железнодорожным транспортом в Москву.

В Москву товары поступают на собственный склад компании. Основными клиентами являются небольшие магазины и отделы универмагов в Москве и в других регионах России. Как правило, клиенты забирают товар 2-3 раза в месяц, присылая свой автотранспорт, т.е. самовывозом. Собственного автотранспорта компания не имеет, поэтому для доставки партий товара крупным клиентам (сети магазинов, дилерам и т.д.) пользуется автотранспортом профессиональных перевозчиков.

При организации складских операций особое внимание компания уделяет сортировке и маркировке товаров. Каждому наименованию присваивается код, товары разбиты на группы, каждая имеет свое определенное место на складе. При переходе на метод штрих-кодирования удалось сократить время выполнения заказов покупателей на 60%.

Отдела логистики в компании нет. Контролирует отгрузку товаров по Москве менеджер по продажам. В его обязанности также входит составление заказов поставщикам, выбор способов доставки товара в Москву, таможенная очистка.

По мнению компании, в области логистики самой большой проблемой является вопрос соотношения скорости и цены доставки. Эта проблема вытекает из того, что планировать спрос на подобного рода товар достаточно трудно. Кроме того, высокая норма прибыли на эту группу товаров не позволяет судить о логистических расходах конкурентов. Рыночные наценки конъюнктурного характера так высоки, что невозможно реально оценить их расходы по доставке аналогичных товаров.

Задание.

Оцените практику построения каналов распределения фирмой. Дайте свои предложения о возможных путях их совершенствования.

Практикупостроенияканаловраспределенияфирмой можно считать оптимальной. Совет может быть следующий - создать отдел логистики и привлекать к процессу построения каналов распределения логистических провайдеров.

Вопрос 3. Показатели эффективности логистической системы.

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

В терминологическом словаре ELA есть понятие "Logistics key performance indicators" (KPI) -- ключевые показатели результативности логистической деятельности, под которыми понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

1. общие логистические издержки;

2. качество логистического сервиса;

3. продолжительность логистических циклов;

4. производительность;

5. возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели в дальнейшем мы будем называть ключевыми или комплексными показателями эффективности ЛС.

Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенч-маркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности ЛС называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.