Помощь подготовки к КЭ ПМ 04. Условие задания
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
Расчет размера неустойки и пени для претензции 1. Расчет размера неустойки: 10 х 250000/100 = 25000 руб. 2. Расчет размера пени: за десять дней просрочки поставки – 0,2 % х 10 = 2 % с учетом общей стоимости товара с просрочкой поставки – 80000 х 2 /100 = 16000 (руб) 3. Общая сумма неустойки и пени для претензии: 25000 + 16000 = 41000 (руб.) Гл. бухгалтер ______________П.О. Поргина. Вопрос 2 Кейс: Фирма «Минификс» является производителем и наладчиком компьютерных локальных систем в Москве и Московской области. Служба логистики компании состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служащие отдела отвечают за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и технической документации. «Минификс» осуществляет продажу непосредственно потребителям, нуждающимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это отделения банков и страховых компаний. Головная контора фирмы «Минификс» находится в Москве, на юго-востоке столицы. При доставке компьютеров клиентам компания пользуется услугами нескольких компаний-перевозчиков. При этом 50% отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством автоперевозчиков у компании «Минификс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке, Доставка продукции потребителям не налажена. Велико время от подачи заявки до получения продукции, особенно в случае мелких отправок. Перевозочные средства бывают не подготовлены к перевозке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Минификс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвует в их учете и распределении. Иногда продукция фирмы возвращается, но при этом процедура оформления возврата к неудовлетворению клиентов очень сложна. Транспортировка возврата часто задерживается. «Минификс» связывается с диспетчерской автофирмы, а та назначает время, когда автотранспорт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, крайне неудобное для клиента. Приходится ждать несколько дней, а иногда и недели, когда грузовик автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете, страдает компания «Минификс», которая постоянно получает жалобы клиентов. Задание. Что надо предпринять, чтобы наладить операции по логистике в компании «Минификс»? Компании необходимо разработать жесткий график, чтобы исключить ситуацию когда Приходится ждать несколько дней, а иногда и недели, когда грузовик автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете, страдает компания «Минификс», которая постоянно получает жалобы клиентов. Вопрос 3. Логистическая система предприятия и ее эффективность. Подход к ее оценке. Логистическая система — одно из ключевых понятий логистики. Из всего множества существующих разнообразных систем, обеспечивающих функционирование экономического механизма производственно-коммерческой деятельности, выделяют логистические системы. Данные системы отличаются от других экономических систем, прежде всего системной целостностью и ее специфичностью, наличием управляемых потоковых процессов и целями функционирования. Эффективность логистической системы — это показатель (или система показателей), характеризующий уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических затрат. Исходя из определения эффективности логистической системы, для ее определения требуется определенная система показателей. По мнению ученых в области логистики, на данный момент не существует единой методики оценки эффективности логистической системы, способной учесть все показатели, все особенности и все вероятные ситуации. К самым общим, ключевым показателям эффективности любой логистической системы относятся: ‒ прибыль; ‒ общие логистические затраты ‒ качество логистического сервиса; ‒ продолжительность логистических циклов — время выполнения заказов; ‒ производительность; ‒ возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру. Показатели, рассчитанные от себестоимости, влияют на цели по прибыли и рентабельности, а операционные показатели влияют на производительность труда и качество процессов, что в свою очередь влияет на цели верхнего уровня, такие как стоимость компании. Для оценки эффективности функционирования логистических систем используются различные методы в зависимости от целей анализа. Логистическая система представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, через которые движутся материальный и сопутствующий ему потоки. В краткосрочной перспективе при принятии текущих управленческих решений можно использовать метод АВС и ХYZ –анализа. В логистике данные методы применяются при организации закупок, выборе поставщика, в управлении запасами, распределении продукции в зависимости от спроса и т. Суть метода АВС — анализа заключается в делении объектов по степени важности и сосредоточении на наиболее важных основных усилиях с точки зрения поставленной цели среди множества одинаковых объектов XYZ — анализ предполагает распределение объектов в зависимости от спроса на них (частоты потребления). Эти методы эффективны при анализе определенных логистических операций, например, определение номенклатуры ресурсов; определение увеличения или уменьшения определенного вида услуг и т. д., но не позволяют качественно оценить работу всей логистической системы, включающей большое количество разнообразных показателей эффективности функционирования. При использовании метода оценки натуральных показателей эффективности логистической системы положительный результат определяется как экономия денежных средств, получаемая при достижении заданных значений натуральных показателей, таких как: уровень запасов и сокращение необходимости в складском хранении; время прохождения потоковых процессов (материальных, информационных, финансовых и т. д.) в логистической системе; продолжительность выполнения заказа, качество и уровень сервиса; уровень использования производственных мощностей; качество транспортных услуг и т. д. Недостатком метода является отсутствие возможности в оценке проектируемой логистической системы и предположения эффективности от ее внедрения; также необходимо предварительное нормирование всех натуральных показателей. Марковский В. А. предлагает использовать для оценки эффективности логистической системы методику GAP — анализа. GAP — анализ (GAP Analysis, англ. Gap — «разрыв») — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым [4, с. 10]. Этот метод позволяет выявить проблемные (узкие) места в функционировании и развитии логистической системы и своевременном их устранении. Предлагается проводить анализ несоответствия реальных (текущих) возможностей логистической системы компании желаемому (потенциальному) уровню эффективности ее функционирования [4, с. 10]. Данный метод может быть адаптирован для всех функциональных областей логистической системы и доступен любому пользователю, но необходимо предварительное нормирование желаемого уровня эффективности по различным показателям, что является недостатком метода. Обособленное использование какого — то определенного метода оценки эффективности не дает полного оценочного представления для логистической системы. Для получения более достоверной информации об эффективности логистической системы необходимо оценивать ее по максимальному количеству критериев. В настоящее время в менеджменте большую популярность приобрело использование сбалансированной системы показателей (ССП), такую систему можно применять и в логистике. Сергеев В. И. описывает суть внедрения ССП как анализ менеджерами бизнес — процессов и выделение значимых для компании областей деятельности, в которых определяют совокупность ключевых показателей результативности (key perfor mance indicators — KPI), подлежащих регулярному измерению. ССП оценки эффективности функционирования логистики направлена на увязку финансовых показателей с такими аспектами деятельности как: удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, внутрифирменная операционная деятельность логистики, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов [4, с. 11]. Применение ССП в логистике позволит определить, как оценивают логистику компании внутренние и внешние клиенты; какие действия и процессы позволят реализовать логистическую стратегию, а следовательно и корпоративную, т. к. цели логистики предполагают согласованность с общими целями компании; какие мероприятия помогут оптимизировать положение организации; как оценивают деятельность собственники и управляющие компании. Сложность разработки ССП во многом зависит от способности компании представить свою стратегию как систему показателей. Конечно, можно и воспользоваться готовыми библиотеками KPI, предлагаемыми консалтинговыми организациями, но данные показатели должны отражать особенности компании, ее конкурентные преимущества, специфику рынка, на котором она работает, уникальные технологии, которые использует, знания сотрудников компании. Итак, алгоритм оценки эффективности функционирования логистической системы — это специально разработанная система операций, которая после последовательного их выполнения позволяет произвести полную оценку эффективности функционирования логистической системы и определить итоговый уровень ее эффективности функционирования. Целью данного алгоритма оценки является определение итогового уровня эффективности функционирования логистической системы, а также нахождение проблемных мест, которые препятствуют выходу системы на более высокий уровень. Применение логистического подхода к управлению предприятием дает возможность найти оптимальный вариант в решении задач, связанных с управлением. Сущностью логистического подхода к управлению потоками является объединение различных субъектов, обладающих различными экономическими интересами, в единую систему. Билет 25. Вопрос 1.Определить наиболее эффективный вид транспортного средства на основе критерия – время доставки груза. Исходные данные: Необходимо доставить груз из пункта А в пункт Б наиболее эффективным видом транспорта на основе критерия – время доставки груза. Известны следующие данные, приведенные в таблице. Таблица
1. Определяем время перевозки груза из пункта А в пункт Б различными видами транспортных средств (по видам транспорта) по формуле (Тпер.): Тпер. = S / Нпроб.сут., где S – расстояние между пунктами А и В, км Нпроб.сут. – норма пробега транспортного средства в сутки, км,/сут. Рассчитываем время перевозки: Тпер.авт. = 1450х24/700 = 49,71 час. Тпер.жд =1700х24/1200 = 34 час. Тпер.реч. =1850х24/800 = 55,5 час. 2. Определяем суммарное (общее) время доставки груза различными видами транспорта с учетом времени перевозки, времени на начально-конечные и дополнительные операции, а также времени на накопление, формирование и отправление грузов. Тобщ.= Тпер. +Тнко + Тдоп + Т форм Тобщ. жд = 34 + 28 +7 = 69 час. Тобщ.реч. = 55,5 + 14+12+15 = 96,5 час. Тобщ.авт. = 49,71 + 35 = 84,71 час. 3. Сравнив все 3 результата, определяем наименьшее общее время на доставку груза. Данный показатель наименьший при доставке железнодорожным транспортом – 69 часов. Вопрос 2. Кейс: Компания «Р. Инвестмент Групп» работает в России с 1990 г. Это большая (по российским меркам) группа компаний, в которую входит 23 фирмы. Основной вид деятельности — ведение ресторанного бизнеса. Одним из крупных участников группы является 000 «Стикс», владеющее 14 ресторанами быстрого питания в Москве и одним рестораном в Минске. Для обеспечения функционирования сети своих ресторанов компания «Стикс» пользуется услугами двух предприятий — провайдеров логистики: ЗАО «Борг» и 000 «Панта». Компания «Борг» осуществляет доставку в рестораны «Стикс» импортных продуктов питания, закупаемых ее представительствами за рубежом, в частности в Германии, Франции, Австрии, Испании и некоторых других странах. Действует компания следующим образом. Заказы от всех ресторанов, магазинов, кулинарий и т. д. собираются в московском офисе, обрабатываются и передаются в соответствующие зарубежные представительства, которые осуществляют необходимые закупки продуктов и материалов. Затем автотранспорт компании «Борг» доставляет их в Москву. Базис поставки, применяемый при автоперевозках продуктов питания и материалов в Москву, — «DDU склад компании «Борг». В дальнейшем поставки осуществляются со складов всем потребителям. В частности, в рестораны «Стикс» продукты доставляются собственным автотранспортом компании «Борг» по согласованному сторонами графику и по маршрутам, разработанным компанией. По Москве доставка в рестораны «Стикс» ежедневно осуществляется пятью автомобилями. (Одна машина всегда остается в запасе для срочного использования в случае поломки основного транспорта.) Продукты питания российского происхождения в сеть ресторанов «Стикс» поставляет 000 «Панта», которое помимо логистической деятельности обрабатывает некоторые продукты (соление, маринование, очистка). «Панта» доставляет продукты питания от поставщиков на свои склады, осуществляет их обработку (если в этом есть необходимость), хранение и последующую доставку в рестораны «Стикс». Продукты питания в рестораны «Стикс» доставляются пятью автомобилями компании «Панта» по согласованному графику и по маршрутам, установленным компанией. Система поставки продуктов питания в сеть ресторанов «Стикс» в целом работает слаженно, однако можно констатировать, что: 1. Ежедневно по одним и тем же маршрутам (по крайней мере имея в виду конечную точку маршрутов) курсирует 10 автомобилей, работа которых не координируется; 2. При сбое в доставке продуктов в ресторанную сеть все рестораны «Стикс» могут остаться без необходимых продуктов и вынуждены будут в пожарном порядке производить закупку продуктов «на стороне»; 3. Все продукты питания сначала поступают на центральный склад фирмы «Борг» в Москве, а затем развозятся по Москве и в Минск, хотя, доставляя продукты питания из стран Западной Европы, автомобили проходят через Белоруссию. Задание. Дайте свои предложения по совершенствованию логистического обслуживания ресторанной сети «Стикс». 1. Организовать ежедневную работа специалистов, которая обязательно координироваться 2. Организовать страховой запас продуктов, чтобы исключить форс-можорную ситуацию. 3. Условия при которых всепродуктыпитаниясначалапоступаютнацентрализованныйсклад фирмы«Борг»вМоскве,азатемразвозятсяпоМосквеивМинск,хотя,доставляяпродуктыпитанияизстранЗападнойЕвропы,автомобилипроходятчерез Белоруссию считаю нецелесообразным. Вопрос 3. Критерии оптимальности функционирования подразделения (участка) логистической системы с учетом целей и задач организации в целом. Различные функции организаций, по всей вероятности, требуют оценок, базирующихся на разных группах характеристик. Задача специалиста по человеческим факторам, работающего совместно с другими проектировщиками, состоит в определении совокупности критериев эффективности, которая обеспечивала бы возможность оценки каждого аспекта предложенного организационного проекта. Следует оценить принимаемые критерии с точки зрения их значения для функционирования системы. Далее, выбранные критерии организационной эффективности необходимо представить в форме, соответствующей конкретной системе. Критерии функционирования подразделения: 1. Общая эффективность. Интегральная оценка, учитывающая влияние большинства критериев. Она устанавливается обычно путем комбинирования фактических данных о продуктивности или путем получения общих оценок или суждений экспертов; 2. Продуктивность. Обычно определяется как количество или объем продукции или услуг, производимых организацией. Она может измеряться на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общеорганизационном путем использования фактических данных или оценок, либо того и другого вместе; 3. Эффективность. Соотношение между единицей продуктивности и расходов, понесенных для достижения этой продуктивности; 4. Прибыль. Размер годового дохода от продажи за вычетом всех расходов и выплат по обязательствам. Процент дохода на капиталовложения или процент дохода на объем продаж иногда используются как альтернативные определения прибыли; 5. Происшествия. Частота случающихся на производстве отказов или аварий, которые приводят к потере рабочего времени; 6. Рост. Представляется в увеличении таких показателей, как общая рабочая сила, мощность предприятия, имущество, активы, объем продаж, прибыль, доля на рынке и темпы обновления. Он содержит в себе сравнение текущего состояния дел в организации с состоянием дел в прошлом, а также прогноз на будущее; 7. Прогулы. Этот критерий обычно охватывает все случаи отсутствия на рабочем месте без уважительных причин, но даже при таком узком толковании существует множество альтернативных определений (например, общее время отсутствия, отнесенное к частоте случаев отсутствия); 8. Текучесть кадров. Относительное количество случаев добровольного увольнения с работы за определенный промежуток времени, определяемое по данным отдела кадров; 9. Удовлетворенность работой. Этот критерий также имеет много частных определений, сводящихся к личной удовлетворенности работника результатами своего труда; 10. Мотивация. В общем, это заинтересованность работника в своей работе и деятельности организации. Тут речь идет не о чувстве удовлетворенности результатами работы, а скорее о готовности или желании работать для выполнения поставленных задач. Как организационный показатель, этот критерий требует обобщения по подразделениям и организации в целом; 11. Социальная атмосфера. Социальная атмосфера в организации представляет собой групповое явление, включающее неформальные усилия, единство цели, общность обязательств и чувство принадлежности к коллективу. Группы или коллективы создают моральный климат, тогда как для отдельных личностей характерна некоторая степень мотивации (и удовлетворенности); 12. Управление. Роль и распределение управления предприятием для организации, координации и ориентации деятельности сотрудников; 13. Конфликтность/сплоченность. Сплоченность коллектива, члены которого вместе трудятся, открыто и согласованно взаимодействуют и координируют свои рабочие усилия. В противовес этому, о конфликтности можно говорить как о дискомфортной обстановке в организации, когда имеют место ссоры и столкновения, плохая координация и неэффективное общение; 14. Гибкость/адаптация. Относится к способности организации изменять свои стандартные производственные процессы в соответствии с изменяющимися условиями среды; 15. Планирование и постановка целей. Степень, в которой коллектив планирует, свои будущие действия и участвует в процессе четкой постановки задач; 16. Единство цели. В отличие от фактического осуществления организационных целей, согласие относительно цели характеризуется степенью, в которой все члены коллектива воспринимают одни и те же цели организации; 17. Усвоение организационных целей. Относится к личностному восприятию целей организации. Это восприятие подразумевает убежденность в правильности организационных целей; 18. Согласие в отношении ролей и норм. Степень, в которой члены организации осознают необходимость таких организационных ограничений, как контроль, производительность, социальная атмосфера, ролевые требования и т. П; 19. Личностные качества АУП. Уровень умений и способностей, которые проявляет администрация при решении проблем взаимодействия с руководством, подчиненными и другими организациями и в отстаивании своей позиции, обеспечивая поддержку тому, что облегчает конструктивное взаимодействие и способствует созданию атмосферы энтузиазма сотрудников, способствующей достижению целей организации и обеспечению высокой работоспособности; 20. Профессиональные качества АУП. Общий уровень квалификации и компетентности руководителей и административно-управленческого персонала, проявляющийся в способности организации решать свои задачи. Здесь имеется в виду не искусство личностных контактов, а профессионализм АУП; 21. Информация и связь. Полнота, своевременность и точность анализа и распространения в коллективе информации, имеющей критически важное значение для эффективной работы организации; 22. Готовность. Оценка возможности оперативной реакции организации на просьбы и поручения в отношении новых работ; 23. Использование окружения. Степень, в которой организация успешно взаимодействует с окружением и получает из него необходимую информацию и ресурсы; 24. Оценки извне. Оценка деятельности организации и ее подразделений отдельными сотрудничающими личностями и организациями. К этому критерию относятся лояльность и доверие к организации, а также поддержка, оказываемая организации такими группами, как поставщики, покупатели, акционеры и население; 25. Стабильность. Сохранение устойчивости структуры, функций и ресурсов в течение длительного времени и, особенно во время критических ситуаций, подвергающих их испытанию; 26. Трудовые ресурсы. Комплексный критерий, который характеризует ценность работников для организации по отдельности и в совокупности; 27. Участие в распределении влияния. Степень, в которой отдельные личности в организации участвуют в выработке и принятии решений, относящихся непосредственно к ним; 28. Обучение и усовершенствование. Мера усилий, которые организация прилагает для повышения квалификации своих работников; 29. Ориентация на успех организации. Аналог личностной мотивации, относящийся к степени, в которой организация стремится к достижению высоких целей. Следует отметить, что выбор критериев организационной эффективности и их сопоставление часто позволяют прийти к весьма ценным выводам. Определение системных целей (что само по себе важно) может существенно помочь в выборе критериев организационной эффективности, поскольку некоторые критерии являются прямым отражением этих целей. Другие критерии меньше связаны со специфической, четко обозначенной целью. Вторым фактором, который следует отметить, является то, что многие критерии конкурируют между собой. Например, «гибкость / адаптация» и «стабильность», «участие и распределение влияния» и «управление» представляют собой некоторые из наиболее отчетливо противоборствующих пар критериев. Билет 26. Вопрос 1. Изучить схему и рассчитать объемы материальных потоков на складе торговой базы. Исходные данные: Грузооборот склада равен 2400 тонн в месяц. 15 процентов грузов проходит с участка разгрузки сразу на участок приемки. Через приёмочную экспедицию за месяц проходит в целом 560 тонн грузов. Сколько тонн в месяц проходит напрямую из участка разгрузки на участок хранения, если из приемочной экспедиции на участок приемки поступает 120 тонн грузов? Каковы объемы других грузопотоков на складе? Принципиальная схема материальных потоков на складе оптовой торговой базы приведена на рисунке 1.  Изучим принципиальную схему материального потока на складе торговой базы. На рисунке 1 видим, что участок приемки размещается в основном помещении склада – здесь осуществляется приёмка товаров по количеству и по качеству. Грузы на участок приемки поступают также из участка разгрузки и из приёмочной экспедиции. По рисунку1 через Хi обозначим движение груза (i = 1,...,6) через участки хранения, комплектования, погрузки и отправочной экспедиции Х1 – грузопоток «участок разгрузки – участок приемки», Х2 – грузопоток « участок разгрузки – приемочная экспедиция», Х3 – грузопоток «участок разгрузки – зона хранения», Х4 – грузопоток «приемочная экспедиция – участок приемки», Х5 – грузопоток «участок приемки – зона хранения», Х6 – грузопоток «приемочная экспедиция – хона хранения». Рассчитаем общий грузопоток с участка разгрузки на участок приемки (Х1): 2400 х 15 % _________ = 360 (тонн) 100 % 3. Анализируя схему материального потока, на основе исходных данных, можем записать следующее равенство: Х1 + Х2 + Х3 = 2400 (т) – грузооборот склада Х1 = 360 (т) – рассчитали выше Х2 = 560 (т) – по условию задачи Х4 = 120 (т) – по условию задачи Находим объемы других грузопотоков: Х5 = 360 + 120 = 480 (т) Х6 = Х2 – Х4 = 560 – 120 = 440 (т) Х3 = 2400 – 360 – 560 = 1480 (т) Таким образом, напрямую из участка разгрузки на участок хранения проходит 1480 тонн грузов в месяц. Вопрос 2 Кейс: В течение десяти лет компания «Си-Тэк Дистрибьюшен Компани» (далее «Си-Тэк») имеет долю 11% оптовых поставок разного рода продуктов в магазины и универмаги городов Сиэттл и Такома на северо-западе США. Компания весьма конкурентоспособна и открыта для внедрения самых прогрессивных технологий. В компании есть должность вице-президента по логистике, который отвечает за все операции, касающиеся получения продуктов от поставщиков, их хранения и доставки в магазины. Помимо отдела логистики, в его подчинении находится также компьютерный центр компании. «Си-Тэк» принимает все продукты от поставщиков на двух своих оптовых складах, осуществляет их хранение, а затем отправляет по заказам в розничную сеть. Компания имеет собственный небольшой парк грузовиков 12 единиц. В вопросах поставки продуктов в розничную сеть используются эти грузовики и транспорт специализированных автомобильных предприятий. Как правило, о поставках продуктов в магазины договариваются по телефону, а затем устная договоренность подтверждается письменно. Закупками продуктов у поставщиков занимается вице-президент по закупкам, который в своей работе опирается на команду из 8 опытных закупщиков сотрудников соответствующего отдела. Закупщики довольно самостоятельны в своей работе. Они решают: у кого и сколько закупать, по какой цене, пользоваться скидками или нет, когда продукты должны быть поставлены на оптовые склады компании, получать ли от поставщиков кредит, и если да, то на каких условиях и т. д. Номенклатура закупаемых компанией «Си-Тэк» продуктов превышает 3000 наименований. Хотя оба вице-президента специально не координируют свою работу, но они чувствуют, что в этом есть насущная потребность, и без подобной координации в дальнейшем не обойтись. Два других вице-президента компании занимаются вопросами маркетинга и финансов. Активно взаимодействует с вице-президентом по логистике вице-президент по финансам. Информация, по мнению вице-президента, не упорядочена, и на ее основе невозможно делать глубокие выводы о сокращении логистических издержек. Задание. Основываясь на материалах об информационных потоках в логистике, какие рекомендации вы можете дать вице-президенту компании по логистике об использовании компьютерных технологий для координации работы с отделом закупки товаров и финансовым отделом? Какая дополнительная информация о деятельности компании вам может понадобиться для подготовки своих предложений? Применение информационных технологий при осуществлении закупок связано с автоматизацией заказов на продукцию поставщикам, увеличению скорости сбора и обработки информации и приводит к повышению производительности процесса закупки. Сфера использования ИТ связана, прежде всего, с электронным обменом данными с поставщиками, кодированием информации и автоматизированным ввод данных. Использование ИТ при переговорах и заключении договоров позволяет максимально сократить время логистического цикла в результате использования электронной почты и факса. Особую трудность и рутинную работу представляет собой составление сопроводительной документации. Из-за ненадежности сопроводительных документов возникает ряд трудностей. Персонал отдела снабжения затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного. Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) позволил автоматизировать процесс закупки Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика, и когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом Такой вариант подходит для небольших регулярных заказов. Существует несколько вариантов автоматизированного снабжения, но все они имеют общее название "электронное снабжение" (e-procurement) или "электронные закупки" (e-purchasing). Эти варианты снабжения могут выполняться в разных фирмах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными между компьютерами поставщика и заказчика. Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают В2В (бизнес-бизнесу - когда одна организация закупает материалы у другой) и В2С (бизнес-потребителю - когда у предприятия продукцию покупает конечный потребитель). К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относятся следующие: мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира; прозрачный рынок, на котором товары легкодоступны, а условия их получения приемлемы; автоматизация закупок посредством стандартных процедур; существенное уменьшение времени, необходимого для трансакций; снижение затрат, использование аутсорсинга в некоторых видах деятельности по снабжению; интеграция собственной информационной системы с аналогичными системами поставщиков. Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие технологии. Первая - кодирование товаров, позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку (используется штрих-код или радиочастотная метка). Вторая технология - электронный перевод денежных средств. Когда поступает подтверждение о доставке, система перевода отправляет денежные средства. Таким образом, системы подачи заказа и оплаты отгруженных товаров автоматизируются. Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками в промышленных (торговых) компаниях и входящих, как правило, в КИС, содержат следующие функции: мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками (экспедиторами); контроль обязательств по оплате поставок; ведение графика движения материальных ценностей по маршруту с прогнозируемым временем поступления на склад; генерация документов, необходимых для приемки товаров на складе; выставление претензий поставщику; автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению товаров на складах и др. Сфера закупок является начальной частью общей товаропроводящей цепи, поэтому от качества закупок (определение потребностей в материалах, выбор поставщика, точность и своевременность доставки, упрощение и стандартизация процедур подачи и оформления заказов и др.) зависит работа всей логистической системы предприятий. Использование ИТ позволяет обеспечить своевременную доставку качественных товаров и в заказанном количестве. Вопрос 3. Контроль логистических операций. Принципы контроля. Контроль логистических операций – процесс, обеспечивающий обнаружение и разрешение проблемных ситуаций (недостачи, излишки, пересортица, брак, недовложения, перевложения, порча, уничтожение ТМЦ). Принципы контроля логистических операций: 1. Централизованность (руководитель должен первым знать обо всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы); 2. Адекватность содержанию деятельности (система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации); 3. Объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий независимого учётчика в отношении кого-либо; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым на объекте); 4. Гибкость (приспособление к происходящим изменениям); 5. Контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, для своевременного их решения); 6. Нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию); 7. Регулярность (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять); 8. Своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры). Пути повышения эффективности контроля логистических операций: 1. Использование независимых контролёров/учётчиков (службы учёта и контроля на складах). 2. Разработка документации учёта и контроля на каждую контролируемою логистическую операцию. 3. Видеоконтроль или фотофиксация выявленных нарушений при поступлении ТМЦ на склад (адаптация к имеющейся на объекте системе видеонаблюдения). 4. Комплексность и охват контролем всех этапов движения ТМЦ на складах. Билет 27. Вопрос 1. Определить уровень логистического сервиса компании Исходные данные: В таблице 1 приведен общий список услуг, которые могут быть оказаны фирмой в процессе поставки товаров, а также время, необходимое для оказания каждой отдельной услуги (чел./часов). Перечень услуг, фактически оказываемых фирмой: 4;10;16;20;24;27;30;32. Таблица 1. Общий список услуг, которые могут быть оказаны фирмой в процессе поставки товара.
Определим уровень логистического обслуживания (сервиса) компании по следующей формуле:  (1)где  - уровень логистического обслуживания в процентах,М - количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса, m - количественная оценка фактически оказываемого объема логистического сервиса. На практике уровень обслуживания можно оценивать, сопоставляя время на выполнение фактически оказываемых в процессе поставки логистических услуг со временем, которое необходимо было бы затратить, в случае оказания всего комплекса возможных услуг в процессе той же поставки. Расчет выполняют по следующей формуле:   (2),здесь N - количество услуг, которое теоретически может быть оказано, n - фактическое количество оказываемых услуг, ti- время на выполнение i -той услуги. Следовательно, в нашей задаче: 8 ∑ ti = 2 + 1 + 1 + 2 + 0,5 + 0,5 + 1 + 2 = 10 (чел./час) i=1 32 ∑ ti = 0,5 + 1 + 2 + 2 + 1 + 0,5 + 4 + 0,5 + 1 + 1 + 2 + 1 + 3 + 2 + 0,5 + 1 + 1 + i=1 + 4 + 4 + 2 + 0,5 + 0,5 + 1 + 0,5 + 3 + 2 + 0,5 + 0,5 + 4 + 1 + 0,5 + 2 = 50 (чел./час) Определим по формуле (2) η: η = (10 / 50) х 100% = 20%, т.е. уровень логистического сервиса составляет 20%. Вопрос 2. Кейс: Производственная организация «Металлург» - крупная металлургическая организация, обеспечивающая 84 % потребности России в стальном листовом прокате. Четыре года назад организация «Металлург» столкнулась с существенными проблемами с выполнением заказов. Без эффективной системы планирования производства организация оказывалась неспособной точно выдерживать сроки поставки и своевременно отгружала только 55% всех заказов. Клиентам приходилось долго дожидаться исполнения своих заказов, а сроки поставок товара новым заказчикам сильно увеличивались, что часто приводило к срыву сделок. Принимая больше заказов, чем могла выполнить, компания «Металлург» была не в состоянии синхронизировать сбыт и производство, а существующие производственные мощности всегда были перегружены накопившимися заказами. В результате организация со значительным опозданием реагировала на изменения стоимости материалов и ситуацию на рынке сбыта и не могла получить более выгодные заказы из-за отсутствия свободных мощностей. Существующие в организации системы информационного программного обеспечения (IТ-системы) не позволяли справиться с текущим объемом накопившихся заказов. Работа групп планирования и прогнозирования производства в значительной степени опиралась на данные, полученные в электронных таблицах Ехсel. Таким образом, перед организацией стоял большой риск потери своих позиций на рынке. Задание. 1. Выявите основную проблему компания «Металлург» в организации производственной деятельности. Основная проблема в том, что принимая больше заказов, чем могла выполнить, компания «Металлург» была не в состоянии синхронизировать сбыт и производство, а существующие производственные мощности всегда были перегружены накопившимися заказами 2. Выявите факторы, оказавшие влияние на ритмичность производственной деятельности организации. Основные факторы, это работа групп планирования и прогнозирования производства в значительной степени опиралась на данные, полученные в электронных таблицах Ехсel. Таким образом, перед организацией стоял большой риск потери своих позиций на рынке. 3. Определите механизмы и пути прогнозирования производства и планирования материальных запасов для решения выявленных проблем. Правильное планирование производственных запасов помогает высвободить ресурсы и увеличить оборачиваемость! Данные обследований многих мировых компаний показывают, что значительная доля оборотного капитала (иногда более 50%) «замораживается» в запасах, на содержание которых приходится почти 25% от общих расходов. 4. Определите прогнозы с организацией производственной логистической системы и возможные результаты компания при внедрении эффективной системы планирования производственно-сбытовой деятельности. Решение вопроса это осуществление планирования по методологии DDMRP: алгоритм «вытягивания» — система производства устроена по принципу каскадирования, поставщик, который находится выше по потоку, ожидает сигнала на поставку от смежного узла— таким образом, количество запасов во всей системе ограничено. спецификации — каждая позиция раскручивается на составляющие компоненты и программа визуализирует срок поставки каждой составляющей, позволяет выявлять наиболее длинное плечо поставки и накладывать буфер для оптимизации запасов. подавление эффекта хлыста — реакция на спрос происходит очень гибко, при этом у всех звеньев есть необходимое количество запасов для его удовлетворения, без излишних накоплений. Аналитика, направлена на оценку потока – со временем программа формирует собственную статистическую базу, на основании анализа которой предоставляет опции обработки проблемных позиций и критических заказов с в зависимости от уровня влияния на поток. прозрачность — программа позволяет свести ненужные коммуникационные накладки к минимуму, обеспечивая единую прозрачную среду для работы с заказами и запасами всем участникам. Вопрос 3. Методыоценкикачестваиконтроля товарно-материальныхценностей. |