Курсовая работа на тему: Условия реализации стратегии: структура и система управления на предприятии. Курсовая работа. Условия реализации стратегии структура и система управления на предприятии
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
1.3. Процесс реализации стратегии Признаками эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. Реализация стратегии как проблема и как предмет усилий топ-менеджмента детально описана как в классических работах (достаточно упомянуть как хрестоматийные «Основы менеджмента» Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., работы Г. Минцберга, так и недавние публикации М. Мэнкинса, Р. Стила, В. Марковского). Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию. Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегии. Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. Активная стратегия – стратегия, которая включает в себя использование доступной информации и инструментов прогнозирования с целью получения лучшей результативности работы. Адаптивная стратегия – такая стратегия, которая определяется в процессе решения задачи на основе накопления новой информации о возможных результатах того или иного варианта решения [3, с. 77]. В связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии это не только начало выполнения принятой стратегии, но и старт процесса создания будущей стратегии. В процессе реализации стратегии через обратную связь поступает информация о результатах и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии). Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Основными задачами в процессе реализации стратегии являются [7, с. 277]: обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой; распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности; выработка политики и процедур в поддержку стратегии; внедрение методик непрерывного совершенствования; внедрение информационных, коммуникационных и других систем; разработка системы стимулирования за достижение целей; создание корпоративной культуры и системы лидерства. Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих принципов: представление стратегии в виде системы указаний; доведение всех принципов стратегии до персонала; использование достаточной мотивации [10, с. 93]. На этапе реализации стратегии возникает множество проблем, и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы: возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу; недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки; системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией; реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя; управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям [15, с. 34]. Процесс реализации стратегии призван отвечать на следующие основные вопросы: при помощи каких ресурсов будут достигнуты цели организации; кто будет это реализовывать; когда это произойдет; каким образом будут выполнены цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов (рис. 1.6).  Рисунок 1.6 – Этапы процесс реализации стратегии со стороны высшего руководства Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. Первый этап предполагает углубленное изучение состояния среды, фактически речь идет о выявлении факторов и условий, влияющих на процесс реализации стратегии. Классификация факторов, влияющих на успех реализации стратегии, осуществляется по следующим признакам [19, с. 103]: 1) по источникам возникновения: внутренние (эндогенные) - подконтрольные высшему уровню управления организацией; внешние (экзогенные) - находятся вне сферы высшего уровня управления организацией; 2) по степени объективности: преимущественно объективные; преимущественно субъективные; 3) по элементам организационной системы: входы (ресурсные факторы); процессор (процессные факторы); выходы (результативные факторы); 4) по характеру воздействия на организацию: стимулирующие (способствующие развитию организации); дестимулирующие (препятствующие развитию организации). Второй этап — разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру и в процессы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений [20, с. 111]. 1. Реорганизация (перестройка) предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом [27, с. 312]. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап — корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Исходя из данных положений, в качестве основных направлений менеджмента при реализации стратегии выступают такие, как: тайм-менеджмент, контроллинг, ресурсная оценка. Выполнение перечисленных этапов, учет влияния на процесс реализации стратегии условий и факторов — огромная текущая работа менеджмента компании. Ее результатом будет успешная реализация самой стратегии, выраженная достижениями поставленных целей. 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «СЕВЕР» 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Север» Оценка эффективности системы управления проводится на основании данных о деятельности ООО «Север». Учредителями являются: Петров И.Г., Данилюк И.В., Иванов И.О. ООО «Север» зарегистрировано Администрацией Советского района 11 декабря 2009 года г. Красноярска. Высшим органом управления является собрание учредителей, которое собирается по мере необходимости и решает необходимый ряд вопросов. Основной вид деятельности – оптовая торговля парфюмерно-косметическими товарами и товарами бытовой химии отечественного и зарубежного производства; Оптовая фирма занимает помещение, расположенное в Советском районе по адресу: г. Красноярск, 7 км. Енисейского тракта. Часы работы: с 9.00 до 18.00. Предприятие расположено на окраине города. Для торговой фирмы необходимо учесть важный фактор – наличие покупателей, поэтому наиболее выгодное место для любой торговой организации – это центр торговли. Коэффициент деловой активности в центре города значительно выше, чем на окраине, но в центре города затраты на аренду складских помещений значительно выше, чем на окраинах. Насыщенность транспортных потоков за пределами города значительно меньше, что в свою очередь облегчает подъезд транспорта покупателя к складским помещениям. А так же доступ грузового транспорта в центре города ограничен. Поэтому целесообразнее склад размещать на окраине города. База занимает помещение общей площадью 1200 кв.м. и полезной площадью склада 720 кв.м. Организационная структура на ООО «Север» является линейно-функциональной (рис. 2.1), которая образуется в результате построения аппарата управления в виде иерархической лестницы. Во главе ООО «Север» стоит директор, в обязанности которого входит контроль за деятельностью предприятия в целом. Директор без доверенности действует от имени предприятия, представляет его в отношении с другими юридическими лицами, заключает договора. Ему принадлежит право первой подписи на финансово-платежных документах. В его компетентности взаимодействие с органами власти и арбитражем. Ему подчиняются все сотрудники, а непосредственно заведующий, который по согласованию с директором решает все вопросы связанные с работой склада, принимает и увольняет сотрудников, создает приходы, распоряжения, инструкции, обязательные для исполнения всеми сотрудниками. Заведующий является ответственным за технику безопасности, охрану труда и пожарную безопасность. Общая численность работников в отчетном году составила 33 человека. Директору непосредственно подчиняются заместитель, главный бухгалтер. Основной задачей главного бухгалтера является: контроль за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, обеспечение рациональной системы документооборота, ведения бухгалтерского учета, а также точный учет результатов хозяйственной деятельности предприятия для экономического анализа с целью выявления внутрихозяйственных резервов и разработке мероприятий по сокращению убытков. Несет ответственность за правильность ведения бухгалтерского учета и достоверность в отчетности, за принятие к исполнению и оформлению документов по операциям, которые противоречат законодательству или установленному порядку приемки, оприходования и расходования денежных средств, товарно–материальных ценностей, за выполнение обязанностей и использование прав, предусмотренных должностной инструкцией, за соблюдение сроков и качество представления бухгалтерских отчетов и балансов соответствующих органов. Директор Главный бухгалтер Заместитель директора Начальник склада Заместитель по работе с клиентами Мастер по заказам от магазина Мастер по заказам от клиентов Товаровед Торговые агенты Работники демонстрационного зала Комплектовщики Комплектовщики  Водитель-экспедитор Уборщица Охранник Рисунок 2.1 – Структура управления на складе оптовой фирмы ООО «Север» Товаровед следит за качеством поступившего товара, осуществляет его прием, определяет запасы текущего хранения товаров и частоту их завоза, на основе спроса формирует ассортимент товаров, обеспечивает его достаточную широту по видам, группам и подгруппам в зависимости от сезона и покупательского спроса, определяет транспортные условия поставок товаров, ведет учет ассортиментного перечня согласно потребительского спроса. Начальнику склада контролирует работу склада. Ему подчиняются 2 старших мастера, которые в свою очередь имеют в подчинении комплектовщиков. Заместитель по работе с клиентами контролирует работу торгового зала и работу торговых представителей. Все работники оптовой организации осуществляют свою деятельность в соответствии с должностными инструкциями. Деятельность работников склада осуществляется на основе бригадной материальной ответственности, в систему которой включаются все сотрудники, имеющие неконтролируемый доступ к товару. Численность работников за два года увеличилась на 2 человека Численность административно-управленческого персонала (АУП) составляет 4 человека, торгово-оперативного персонала (ТОП) – 22 человека, младший обслуживающий персонал – 7 человек. Рост численности вспомогательного персонала был обусловлен дополнительным принятием двух водителей-экспедиторов (табл. 2.1). Таблица 2.1 – Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов ООО «Север»
Данные свидетельствуют о том, что торгово-оперативный персонал превышает над количеством административно-управленческого персонала на 54,6% и вспомогательного персонала на 45,5%, что свидетельствует о положительной тенденции в развитии и функционировании данного предприятия. Рассмотрим дерево целей предприятия (рис. 2.2). Так как ООО «Север» является коммерческой организацией, то ее генеральной целью является получение прибыли. Получение прибыли Рост товарооборота и физического объема продаж  Снижение издержек предприятия Увеличение доли рынка Повышение производительности труда персонала   Расширение ассортимента парфюмерии и хозтоваров Повышение качества обслуживания Организация рекламной компании Исследование рынка Использование неценовых методов борьбы Совершенствование системы оплаты труда Использование современной техники Возможность карьерного роста Повышение квалификации Выбор более добросовестных поставщиков Использование ресурсосберегающих технологий Повышение оборачиваемости запасов   Рисунок 2.2 – Дерево целей ООО «Север» Целью второго уровня является рост товарооборота предприятия и физического объема продаж. Для того чтобы обеспечить выполнение цели второго уровня, предприятию необходимо: увеличить долю рынка сбыта товаров; повысить производительность труда работников предприятия; снижать издержки предприятия. Для увеличения доли рынка предприятие выделяет следующие текущие цели: расширение ассортимента парфюмерии и хозяйственных товаров; повышение качества обслуживания; организация рекламной компании; исследование рынка; использование неценовых методов борьбы. Для повышения производительности труда предприятие ставит следующие текущие цели: совершенствование системы оплаты труда; использование современной техники; возможность карьерного роста; повышение квалификации. Для снижения издержек предприятие ставит перед собой следующие текущие цели: выбор более добросовестных поставщиков; использование ресурсосберегающих технологий; повышение оборачиваемости запасов. Построенное дерево целей позволяет распределить по важности и охвату процессов деятельности цели предприятия, ранжировать их. Для проведения анализа экономической деятельности, рассмотрим показатели деятельности ООО «Север» за 2020 – 2021 года (табл. 2.2). Таблица 2.2 – Анализ показателей экономической эффективности деятельности ООО «Север» за 2020-2021 года
Окончание табл. 2.2
Сумма товарооборота в действующих ценах в отчетном периоде увеличилась по сравнению с прошлым на 18,2% или в денежном выражении на 19221 тыс. руб., и т.к. на 2021 год площадь не изменялась, то изменение товарооборота, в таких же размерах сказалась на таком показателе, как товарооборот на 1 м2, что в отчетном периоде составил 173,2 тыс. руб., он возрос на 26,7 тыс. руб. или на 18,2%. В отчетном периоде общая численность работников увеличилась на 2 человека и составила 33 человек, в том числе непосредственно работников склада 22 человека, при этом, как уже было замечено на данном предприятии объем продаж имел тенденцию роста, что положительным образом отразилось на общей производительности труда, которая по сравнению с прошлым периодом увеличилась на 376,3 тыс. руб. и составила 3777,8 тыс. руб. на человека. Аналогичная ситуация наблюдалась по производительности труда работников склада, т.е. значение данного показателя выросло в абсолютном выражении на 873,7 тыс. руб. и составила 5666,7 тыс. руб. на одного работника склада. Валовая прибыль в отчетном году увеличилась на 20,1% по сравнению с аналогичным результатом прошлого года. Такая динамика показателя объясняется тем, что такую же динамику имеет и товарооборот, что касается уровня валовой прибыли, то он возрос на 0,06%, что положительно характеризует работу предприятия. Стоит заметить, что в отчетном году издержки обращения возросли на 381 тыс. руб., или на 16,4%, но однако их уровень в процентах к товарообороту снизился на 0,04%, это объясняется тем, что с увеличением товарооборота увеличиваются и затраты, но каждый рубль вложенный в издержки обращения окупает себя и ведет к увеличению прибыли. В связи с тем, что как в прошлом, так и в отчетном периоде данное торговое предприятие доходы от участия в деятельности других предприятий не получало, а также не наблюдалось выплат по процентам к уплате и получению, прочим доходам и расходам, сумма прибыли до налогообложения осталась равной значению суммы прибыли от продаж. В отчетном году чистая прибыль составила 1778 тыс. руб., данное значение показателя выше прошлогоднего на 25%. Рентабельность коечной деятельности увеличилась на 0,08% и составила 1,43%. Таким образом, проведенный анализ позволяет деятельность ООО «Север» оценивать весьма положительно. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||