ПКВУ ПКУ. Закон фастфуда Как работать с этой книгой дальше Вакцины, практики, индикаторы и уровни джедайской зрелости Первый уровень. Все горит и ты в аду 1 Мысль лень, усталость и заставить себя
 Скачать 7.13 Mb.
|
|
Некоторые комментарии к этой практике из опросов «Первые две задачи: медитация и ежедневный обзор». «Стараюсь до 12:00 работать с задачами по списку. Так что встречи стараюсь ставить на “после 12”. Только после этого тону в оперативных задачах, обработках входящих, совещаниях и т. д. Казалось бы, всего два часа с утра, но именно они в конечном счете дают ответ на вопрос “Что же я успел сделать за день?” Остальное время растворяется в рабочей текучке. Причем в эти два часа включаются не только рабочие задачи. Здесь же были “помидор на диплом”, “выбрать подарок жене на день рождения” и так далее». «Этот совет кажется одним из самых мощных». «Делаю первой самую противную задачу, пока не проснулась, и мозг не способен ужасаться как следует». «Женская деформация: день часто начинается с разгребания следов жизнедеятельности семьи». «Отвлечься на пожар я не боюсь — о пожарах мне сообщают устно, а не по почте. Но я наблюдаю другой негативный эффект: прочитанное сообщение не удается выбросить из головы, мозг как бы шепчет мне: “Прочел? Ну так делай что-нибудь!”» «Не могу с утра сразу в важные задачи, долго вхожу в рабочий режим» [183] 6.3.8. Мысль: о срочном и важном Одна из самых опасных на мой взгляд установок — это твердая уверенность, что нечто несрочное можно отложить на потом. Неужели вы действительно верите, что наступит тот момент, когда: 1) все текущие срочные (важные) задачи закончатся; 2) новые срочные (важные) задачи не придут; 3) эти несрочные (неважные) задачи все еще будут актуальны. И вот тогда-то с чистой совестью вы возьмете их и сделаете? Тут вот какой момент: истинно важные задачи редко бывают срочными. Как правило, их жизненный цикл выглядит примерно так: «не срочно», «не срочно», «не срочно…», «эхх… уже и не важно». Один из самых ценных навыков — научиться делать несрочные задачи, то, что не горит, пока оно еще не утратило свою актуальность. Я не хочу сказать, что надо сначала заниматься важным, а потом срочным. Нет, это слишком универсальное правило, чтобы быть работоспособным. Если мы научились превращать входящее в маленькие обезьянопонятные задачи, то можно попробовать начать выполнять с утра одну-две несрочные задачи. Если задачи в вашем списке действительно небольшие, то ничего страшного не произойдет, даже если в это время что-то другое начнет подгорать. Верный признак того, что вы на правильном пути: большинство выполненных вами задач были несрочными. Вы могли их выполнить и завтра, и послезавтра, некоторые — даже через неделю, и никто бы не умер. Но вы сделали их просто потому, что могли их сделать, а не должны были. Наверное, в этом есть что-то взрослое: ты сам принимаешь решение, что делать. Это тяжело — приходится нести ответственность. Жить в ауре срочного проще: не надо решать, что делать сегодня, что завтра… Хватай там, где громче орут, кидай быстрее и подальше от себя, а на все замечания отвечай: ну а я-то что могу сделать, оно же все горит. Никакой ответственности — красота… Любители матрицы Эйзенхауэра (той самой, где «важно» и «срочно» по двум осям) иногда упускают из виду тот факт, что для многих людей «срочно» почти всегда вытесняет «важно». И часто матрица превращается лишь в одну ось «срочно — не срочно», а если быть более точным, то «кажется срочным» — «не кажется срочным» (вы же помните, что мы не видим мир таким, каким он является). 6.3.9. Практика: провести ревизию списка долгов Мы крайне редко работаем в одиночку. Как правило, для выполнения своих задач нам нужны вводные от других людей, а в современном мире многие не отличаются обязательностью. К сожалению, это становится новой нормой — не отвечать на вопросы и не делать вовремя даже то, что сам же пообещал. При этом люди часто забывают мелочи (что-то крупное и существенное крепко въедается в мозг и не отпускает), но это для них они мелочи, а у нас без этих мелочей может не склеиться целое. И тут, опять же, стоит учесть, что в большинстве случаев люди забывают об этих мелочах не со зла. Они искренне пытаются всем ответить и никого не забыть, в результате чего подставляют свой мозг под какой-то безумный поток информации… И из-за этого всё забывают. В одном из подкастов Тима Ферриса (по-моему, с Сетом Годином) проскочила очень хорошая метафора интенсивности коммуникаций: «Это не очень умная идея — пытаться напиться из пожарного гидранта». Рис. 115. Главное — не забыть… В итоге, связываясь с теми людьми, кто так и не научился (или не понял важность этого действия) аккуратно записывать в свой список задач перечень взятых на себя обязательств (даже самых мелких), вы волей-неволей будете вынуждены частично вести и их список обязательств тоже. Таким образом, как только вы возьмете под контроль свои обязательства, вы тут же заметите, что иногда придется приглядывать и за чужими… Одна из практик заключается в том, что, как только вы отправляете запрос ненадежному человеку, вы заносите его в список должников, регулярно просматриваете этот список и по каждой записи принимаете одно из трех решений • вычеркнуть запись (ответ получен или вопрос более не актуален); • напомнить человеку (ответа нет, хотя уже пора бы); • вернуться к записи в следующий раз. Эту практику можно реализовать как еще один пункт в ежедневном чек-листе, а можно — в виде повторяющейся задачи в списке задач, как делаю я. По вторникам и пятницам я выполняю задачу под названием «Пропинать всех, кто мне не ответил», в описании которой указаны все, кого надо пропинать. Вторник и пятница — эмпирически подобранные дни. По опыту я заметил, что, если человек необязательный, нет смысла пинать его в понедельник — там и так напинали. А пятница… Ну раз за неделю он мне так и не ответил, почему бы не вбить человеку гвоздь в голову перед выходными… Продалбывание не должно быть комфортным. Конечно, если вам приходится иметь дело только с надежными людьми (а работать с людьми, кого не надо брать на контроль, — это удовольствие), то практика ведения и ревизии списка долгов становится избыточной. Иногда можно выстроить сам процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность забыть взятые на себя обязательства. В одной из компаний, которой я помогал повысить уровень зрелости, мы пришли к такому инструменту, как треп-листок. Он был нацелен на то, чтобы снизить вероятность забывания задач, к которым мы приходили во время собраний. Треп-листок — это обычный лист А4, на первой половине которого располагалась повестка встречи, а вторая половина была озаглавлена «Мне надо сделать по результатам встречи» и отводилась под список задач. Рис. 116. Треп-листок Правила обращения с листком. 1. Организатор совещания готовит шаблон и рассылает его участникам вместе с приглашением (это повышает вероятность того, что хоть что-то будет написано в качестве повестки). 2. Каждый участник самостоятельно распечатывает свой экземпляр листка и приходит с ним на встречу (благодаря этому участники ознакомятся с повесткой заранее — хотя бы по дороге от принтера к переговорке). 3. Во время встречи участники на обратной стороне могут писать что угодно, а на лицевой стороне — список своих задач. 4. В завершение встречи каждый зачитывает, что он взял себе в качестве задачи, а организатор встречи сверяет это со своим пониманием. 5. По желанию каждый участник присылает фотографию своего треп-листка организатору встречи, в итоге у организатора имеются собственноручно записанные обязательства участников. Это страхует от распространенной ситуации, когда все согласны, что «это» надо делать, но ни в одном списке задач не появилось ничего с этим связанного. Немного занудно, но кому-то может оказаться полезным — по крайней мере, облегчит поддержание списка долгов в актуальном состоянии. 6.3.10. Практика: провести ревизию неявных списков задач Очень часто мы называем списком задач тот перечень, который хранится в программе для хранения списка задач, но концептуально список задач — то, что содержит в себе четкие и конкретные (в меру собственных способностей) указания нашей внутренней обезьяне на то, что надо сделать. И это может быть не только то, что лежит в программе для списка задач… Рис. 117. Неявные списки задач Очень часто указания нашей обезьянке могут приходить из незакрытой вкладки браузера (мы же хотели выбрать велосипед), из папки с фотографиями на рабочем столе (да-да, мы же хотели заказать печать альбома), из незакрытой Excel- таблицы («Точно! Отчет же надо доделать!»), а уж непрочитанные сообщения в чате — так те и вовсе рассадник приказов обезьяне. Дело в том, что иногда очень нелегко работать за компьютером, где каждый пиксел напоминает о чем-то таком, чего нет в нашем списке задач. В итоге становится крайне тяжело работать именно по списку. Например, в рамках выполнения очередной задачи из списка мне нужно найти в интернете телефон стоматологической клиники. Я решаю (наконец-то) заняться этой задачей, открываю браузер… И тут глаз цепляется за незакрытую вкладку, где я выбирал отель в отпуск… Все, о стоматологе я могу вспомнить только вечером… И, естественно, потом я буду задавать вопросы из разряда «Что же мне делать, если задачи из списка не делаются?» Смысл этой практики заключается в том, чтобы перенести задачи из неявных списков в свой основной список (или хотя бы во входящие). Чем-то эта практика похожа на практику «Увидеть дно инбокса» из раздела 6.3.2 , так как эти самые неявные списки задач можно также справедливо называть «вторичными инбоксами» (справедливости ради надо заметить, что незакрытые программы и вкладки часто содержат в себе не просто задачи, но и проекты с идеями, поэтому, конечно же, в терминах этой книги они — входящие). Основная опасность неявных списков задач — это отвлечения и возможность сбиться с намеченного пути. Например, если в вашем браузере есть десяток не закрытых из- за незавершенных дел вкладок, то, когда для выполнения очередной задачи вам потребуется открыть новую вкладку, с некоторой вероятностью вы запнетесь глазом о какие-то лишние вкладки и с криком: «А! Точно, надо же было лодку выбрать!» — уйдете заниматься совершенно другим делом. Как вы понимаете, планировать и выполнять свою работу в такой обстановке станет на порядок сложнее. Поводом поставить плюс за выполнение этой практики может стать: закрытие всех вкладок в браузере, расчистка рабочего стола компьютера или рабочей поверхности своего физического стола (так как входящие бывают не только в электронном виде). 6.3.11. Вакцина: очистить смартфон от капканов внимания Эта вакцина — продолжение вакцины из раздела 6.1.12 , хотя она может быть использована и отдельно. Помимо активных уведомлений, которые работают грубо, существуют и так называемые мягкие уведомления, или капканы внимания. Они не отвлекают ваше внимание от того дела, которым вы непосредственно занимаетесь, но украдут его, если оно наткнулось на наживку. Вы цепляетесь взглядом за красный кружочек в углу иконки… И полчаса из жизни как не бывало. Рис. 118. Facebook ловит внимание на красный кружопель Смысл этой вакцины заключается в том, чтобы убрать эти капканы внимания. Почти все. Выключаем кружочки оповещений на иконках приложений, чтобы сделать вход в эти приложения осознанным, совершаемым после сознательного решения: «Пойду-ка проверю, нет ли чего стоящего», а не «Сейчас, только время гляну… О! Да мне тут что-то написали, ну-ка быстренько проверю…» Некоторые комментарии к этой практике из опросов «Telegram/WhatsApp. Там общаюсь с друзьями и близкими. Получаю удовольствие от общения. Если отключаю кружочек, то во время каждого захода в смартфон захожу и туда, и туда. Каждый раз, соответственно, вижу прочитанные чаты. Вроде бы неправильно расходую на это мыслетопливо. Если есть кружочек, то захожу, только когда он есть. В общем, в моем случае получается, что чаще кружочка нет и не захожу» [184] «У меня кружки стоят только на телефон и СМС». «Не для всех приложений подходит. Может, наоборот, замотивировать заходить проверить, нет ли чего новенького. Черно-белый режим сглаживает красный цвет и меньше триггерит» [185] «Возможно только для отдельных токсичных программ». «Старый телефон Philips, работающий без подзарядки месяц, — решение очень многих проблем ». 6.3.12. Вакцина: удалить приложения социальных сетей со смартфона — Кто это? — Это мой домашний вор-карманник. Он ворует у меня мелочь из кошелька и серебряные ложечки. — Но почему он у тебя живет? Может, его надо выгнать? — Но тогда мне будет неудобно каждый раз открывать ему дверь… Из анекдотов Опять же, не надо возводить все в абсолют. Если мы удалим приложение социальной сети, то это вовсе не означает, что мы не будем заходить туда никогда-никогда, друзья забудут о нас и мы умрем в одиночестве. Вы по-прежнему можете пользоваться социальными сетями, просто используйте для этого браузер ( m.vk.com , m.facebook.com , m.instagram.com и т. п.). Да, это неудобно, но нам ровно это и нужно. Нежелательное и рискованное поведение и не должно быть удобным. Некоторые комментарии к этой практике из опросов «Встречаю непонимание у всех вокруг и вечные предложения помочь установить приложение ». «Instagram есть в телефоне, но в самом приложении стоит ограничение по времени на 15 минут в сутки». 6.3.13. Мысль: об ограниченности концепции человеко-часов Очень часто, когда мы думаем, что нам не хватает времени и на личную жизнь, и на работу, мы находимся в заранее проигрышной позиции, так как концепция «не хватает времени» тянет за собой модель жидкости в стаканчиках. Как будто у нас есть сосуд с человеко-часами и из него мы наливаем воду-время в стаканы под названиями «работа», «хобби», «семья». Рис. 119. Человеко-часы как несжимаемая жидкость Вода эта не сжимается, не растягивается и вообще ее немного, поэтому если хочется куда-то налить побольше, то где- то должно стать ровно на столько же меньше. Эта модель многим кажется понятной и потому верной, а другой модели все равно нет. Но есть нюанс… Модель человеко-часов удобна тем, что она тянет за собой прекрасный алгебраический аппарат: мы можем сравнивать человеко-часы, складывать их друг с другом, умножать на всякие коэффициенты, подобно тому, как мы это делаем с числами. Числа позволяют так с собой обращаться, так как на их множестве действуют фундаментальные законы алгебры • коммутативность: a + b = b + a; • транзитивность: (a + b) + c = a + (b + c); • ассоциативность: x × (a + b) = x × a + x × b. А теперь — внимание, вопрос: справедливы ли для трудозатрат эти же законы? Начнем с коммутативности. Часто ли выполнение сначала задачи a, а потом задачи b требует от вас столько же усилий (не времени, а именно субъективно ощущаемых усилий), сколько выполнение сначала задачи b, а потом задачи a? Было ли такое, что вы решили «съесть с утра лягушку», и либо это отбило все настроение до конца дня, либо уже обед, а к лягушке вы так и не приступили (хотя задача b все ждет, когда вы к ней подступитесь). И наоборот, сделав с утра что-то полезное и нужное, не зажигались ли вы позитивом так, чтобы потом и лягушек, и какашки одним махом переделать? Прекрасный пример некоммутативности в списке задач: Рис. 120. Некоммутативность в списке задач Что характерно, в примере с картинки человек тоже может утверждать, что для выполнения намеченного плана ему не хватило времени, и чисто технически он будет прав. Транзитивность тоже будет «забавно» работать там, где не работает коммутативность и важна временная последовательность. Вот пример [186] . Допустим, задача A — подготовка отчета. Задача B — обсуждение с коллегой, в результате чего будет получена некоторая вспомогательная информация, изначально кажущаяся вам неважной, задача C — сдача отчета кому-то, от кого зависит ваша карьера. Подготовить и обсудить отчет, а потом его сдать будет совсем не то же самое, что подготовить его, а потом обсудить в момент сдачи, то есть далеко не всегда А + (В + С) равно (А + В) + С. Если бы в области трудозатрат работал бы ассоциативный закон, то у нас наблюдались бы сложности с эффектом экономии на масштабе. Замечали за собой, что, когда требуется много раз выполнить однотипную задачу, вам часто бывает проще сначала выполнить все первые шаги, потом все вторые, потом третьи?.. Понятно, что вряд ли такое бывает всегда, но ведь нельзя сказать, что этого всегда не бывает, ведь так? На все это накладывается много интересных других эффектов. Например, задача А при отсутствии задачи С далеко не всегда требует от вас столько же сил и времени, сколько при наличии задачи С, даже при учете того, что вы задачей С и не занимаетесь (иногда само осознание того, что когда-то придется заниматься чем-то неприятным, отбивает охоту делать что-либо прямо сейчас, не правда ли?). В общем, если продолжить рассуждения о применимости основных законов алгебры к нашим трудозатратам (речь идет преимущественно об умственном труде), можно вообще всю управленческую науку поставить под сомнение. На самом деле все не так плохо, так как на больших множествах людей в работу включаются законы математической статистики, благодаря которым эти законы начинают работать (пусть и приближенно), и с ростом числа людей точность законов возрастает, но все равно оставляет желать лучшего. Но есть и хорошая новость. Если все эти законы не работают и, грубо говоря, наше мыслетопливо не аддитивно, это дает возможность свести задачу поиска баланса между работой и личной жизнью к игре с ненулевой суммой. Иными словами, не к решениям «выиграл — проиграл», где выигрыш одного возможен только за счет потерь другого, а к решениям «выиграл — выиграл», когда одновременно можно научиться больше делать и для себя, и для компании. Есть как минимум надежда. Но не гарантия. Вы же помните намеки на это из раздела 6.2.1 ? А вот еще интересный момент на подумать из работы команды Джозефа Валачича [187] Основной целью исследователей было выяснить, как отвлечение влияет на скорость и точность решения управленческих задач (тема другого раздела), но там проскочил очень интересный факт — отсутствие корреляции между точностью решения сложной задачи и затраченным на решение временем. Эта корреляция наблюдалась только для простых задач, и то не сильная, а вот для сложных — нет. Еще один интересный намек на то, насколько оправданно измерять в человеко-часах сложные задачи. Вера в концепцию человеко-часов может привести к результатам, отличным от ожидаемых. Например, если передо мной стоит какая-либо серьезная цель, «очевидно», что на нее «нужно время». И если цель грандиозная, то времени нужно много. Я могу начать следовать всяческим советам из разряда «выделить в календаре много часов на эту цель», но с некоторой вероятностью это настроит меня на то, что приблизиться к цели я могу лишь посредством больших и глобальных задач. Из-за этого я могу оказаться слеп к простым и изящным, буквально пятиминутным задачам, способным привести меня к непропорционально большим результатам. Вера в человеко- часы рано или поздно взрастит веру в то, что простых и быстрых способов достигать значимых результатов просто не существует. — Придется удалить этот зуб. — И сколько это будет стоить? — Сто долларов. — Сто долларов?! За три минуты работы?! — Ну если вам от этого будет легче, то я могу тащить его мееедленно… Из анекдотов |