рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Эту книгу хорошо дополняют: От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору Джим коллинз, Мортен Хансен Управление жизненным циклом корпораций Ицхак Адизес Управляя изменениями Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Ицхак Адизес Frederic Laloux Reinventing Organizations A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness Фредерик Лалу Открывая организации будущего Перевод с английского Валентины кулябиной Москва «Манн, Иванов и Фербер» 2016 УДК 658.5 ББК 65.290:65.291.218 Л20 Научный редактор Евгений Голуб Издано с разрешения Frederic Laloux и Johannes Terwitte На русском языке публикуется впервые Книга рекомендована к изданию Антоном Журавлевым, Дмитрием Скоробогатовым, Виталием Денисенковым, Алексеем Кружковым, Евгением Голубом Лалу, Фредерик Л20 Открывая организации будущего / Фредерик Лалу ; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред. Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с. ISBN 978-5-00057-786-8 Современные навыки управления безнадежно устарели. Традиционные рецепты, пред- лагаемые книгами по организационному развитию, оказываются частью проблемы, а не ее решением. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, расска- зывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принци- пах, — цельными, самоуправляемыми и эволюционными. Он показывает, как такие компа- нии развиваются — и с нуля, и эволюционируя из существующих организаций. Это книга для собственников бизнеса, руководителей, коучей, консультантов, студентов и всех, кто интересуется менеджментом и организационным развитием. УДК 658.5 ББК 65.290:65.291.218 Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс». ISBN 978-5-00057-786-8 © Frederic Laloux, 2014 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016 Оглавление Предисловие научного редактора 9 Введение. Становление новой организационной модели 13 Часть 1. Эволюция организаций в исторической перспективе Глава 1.1. Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели 25 Глава 1.2. О стадиях развития 55 Глава 1.3. Эволюционная Бирюзовая стадия 62 Часть 2. Структура, практики и культура Бирюзовых организаций Глава 2.1. Три открытия и одна метафора 75 Глава 2.2. Самоуправление (организационные структуры) 82 Глава 2.3. Самоуправление (процессы) 127 Глава 2.4. Стремление к целостности (Общая практика) 180 Глава 2.5. Стремление к целостности (HR-процессы) 216 Глава 2.6. Внимание к эволюционной цели организации 240 Глава 2.7. Общие культурные черты 281 Часть 3. Появление Бирюзовых организаций Глава 3.1. Необходимые условия 297 Глава 3.2. Создание Бирюзовой организации 324 Глава 3.3. Перестройка существующей организации 332 Глава 3.4. Результаты 353 Глава 3.5. Бирюзовые организации и Бирюзовое общество 362 Приложение 1. Вопросы исследования 377 Приложение 2. За пределами Эволюционной Бирюзовой стадии 384 Приложение 3. Структуры Бирюзовых организаций 387 Приложение 4. Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы 395 Примечания 405 9 Предисловие научного редактора Предисловие научного редактора Я купил книгу Фредерика Лалу Reinventing Organizations чуть больше года тому назад. Загрузил в Kindle и отправился в аэропорт. Самолет взлетел, а я неторопливо принялся за чтение, не ожидая от автора никаких откровений. Через два часа я понял, что сделаю все, что в моих силах, для выхода этой книги на русском языке. Двадцать лет я взбирался по извилистой карьерной лестнице крупнейших ме- ждународных компаний. В моей памяти навсегда остались правила делового визита торгового представителя и список ценностей компании Mars. Мой иммунитет к кор- поративной мифологии закален пятью годами работы в составе комитета директоров Danone. Я знаком с сотней успешных корпоративных менеджеров из самых прогрес- сивных компаний с мировым именем. Мы поглотили цистерны кофе, сравнивая наш опыт, и опыт этот, увы, рисует одну и ту же безрадостную картину. Корпорации пропускают потенциальных кандидатов через изощренную процедуру отбора, которая занимает недели и месяцы. На обучение перспективных сотрудников расходуются огромные средства. В итоге эти талантливые и прекрасно подготовлен- ные люди бόльшую часть времени потратят на имитацию осмысленной деятельности. Огромный интеллектуальный ресурс наций сейчас занят изобретением причин, по ко- торым не выполнен (или перевыполнен) план продаж. Гении комбинаторики защища- ют блестящие версии бюджетов, годные лишь для виртуозного пускания пыли в глаза акционерам. Прирожденные лидеры тратят мегаватты харизмы на то, чтобы заставить свои команды верить в достижимость и необходимость очевидной бессмыслицы. Неужели мы обречены покорно принимать это повседневное издевательство над здравым смыслом? Как долго потребители будет оплачивать представление в этом теа- тре абсурда? В конце концов, неужели и вправду нет другого способа организовать мас- штабное производство и распространение необходимых товаров и услуг? 10 Предисловие к российскому изданию Многие исследователи брались отвечать на эти проклятые вопросы. Книги на тему организационной культуры, которые мне приходилось встречать до сих пор, в боль- шинстве своем относились к двум условным жанрам: — научная фантастика — описание устройства «правильной» корпорации и сбор- ник волшебных рецептов превращения любой компании в «правильную»; — сатира — издевательское описание безысходности жизни в корпорации плюс набор мифов о том, как найти в себя в дауншифтинге, стартапе или фрилансе. На практике волшебные рецепты вместо желанного повышения «вовлеченности» сотрудников повышают лишь градус их цинизма, а авторы сатирических сочинений не предлагают ничего, кроме желчи. Книга, которую вы сейчас держите в руках, относится совершенно к другому жан- ру. Это практическое руководство по созданию организаций будущего — организаций, питаемых неисчерпаемой творческой энергией Человека, занятого трудом, исполнен- ным Смысла. После долгих лет работы консультантом McKinsey Фредерик Лалу решил всерьез заняться поиском и систематическим изучением альтернативных способов управления компаниями. Три года со всей основательностью профессионального консультанта он изучал примеры выдающихся организаций современности, анализируя их развитие с позиций существующих теорий эволюции организационной культуры. В результате кропотливой работы Лалу, словно ученый-натуралист, обнаружил но- вый вид организаций. Эти организации он сравнивает с «пришельцами из иных миров», настолько их культура и принципы отличаются от того, к чему мы привыкли. За послед- ние десятилетия эти пришельцы без особого шума стали появляться на разных конти- нентах в самых разных отраслях: от машиностроения и производства продуктов пита- ния до медицинского обслуживания и школьного образования. Им удалось не просто преуспеть в том, что стало Смыслом для сотрудников и основателей, они добиваются невероятных результатов там, где, казалось бы, улучшить уже ничего невозможно. Основатели исследуемых в книге организаций не были знакомы друг с другом. Однако их взгляды и ценности удивительным образом совпадают и могут быть пред- ставлены как мировоззрение особого типа. Фредерик подробно описывает то, как это мировоззрение преобразует знакомые нам методы управления. Из детального описа- ния повседневных управленческих практик и организационных процессов становится понятно, что выйти на следующий виток организационного развития невозможно при помощи деклараций о ценностях. Магия работает, только если ты сумел вырасти в пол- ный рост человеческого достоинства. Притвориться «иным» нельзя, стать — можно. Автор книги называет особое мировоззрение основателей Бирюзовых организаций главной составляющей успеха. Эти организации, словно добрые вестники из нашего будущего, обнадеживают: человечество способно преодолеть угрожающее противоре- чие между отчаянной потребностью современного человека в Смысле и тем эрзацем смыслов, который способны предложить господствующие системы управления, осно- ванные на страхах угнетенного эго. Эта книга вышла на английском языке в начале 2014 года в виде PDF-файла на сай- те www.reinventingorganizations.com, который Фредерик сверстал своими силами. С тех пор благодаря усилиям тысяч благодарных читателей она издана на многих языках и стала одной из самых обсуждаемых книг по организационной культуре во всем мире. Я горжусь тем, что помог ускорить выход этой книги на русском языке, и верю, что Фредерик сможет вдохновить вас так, как он вдохновил меня. Евгений Голуб 13 Становление новой организационной модели Введение Становление новой организационной модели Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую безнадежно уста- ревшей. Ричард Бакминстер Фуллер В 350 г. до н. э. великий греческий философ и ученый Аристотель в одном из своих фундаментальных трудов заявил, будто у женщин зубов меньше, чем у мужчин 1 . Сего- дня нам хорошо известно, что это вздор. Но западный мир почти две тысячи лет счи- тал это утверждение непоколебимой истиной, пока в один прекрасный день кого-то не посетила откровенно революционная мысль: а давайте-ка посчитаем! Научный метод — выдвижение гипотезы и последующая проверка — настолько глубоко укоренен в современном мышлении, что нам трудно представить себе, как можно до такой степени доверять авторитету и не проверить. Неужели раньше люди были не так разумны, как мы сейчас? Однако, прежде чем строго осудить предков, за- дадимся вопросом: а не станут ли будущие поколения так же потешаться над нами? Не оказались ли и мы в плену упрощенного подхода к пониманию мира? Есть все основания полагать, что так и есть. Для примера позвольте задать про- стой вопрос: сколько мóзгов у человека? Предполагаю ответ: один (или, заподозрив подвох, вы скажете — два, подразумевая правое и левое полушария). Согласно имею- щимся данным, правильный ответ — три. Во-первых, разумеется, большой головной мозг, но, во-вторых, небольшой мозг в сердце и, в-третьих, еще один в пищеваритель- ном тракте. Последние два намного меньше 2 первого, но тем не менее это полностью автономные системы. 14 Введение И тут начинается самое интересное. Мозг в сердце и мозг в кишечнике открыты со- всем недавно, хотя технологии наблюдения позволяли обнаружить их намного раньше. Все, что нужно, чтобы их разглядеть, — это труп, нож и простейший микроскоп. Соб- ственно, мозг в пищеварительной системе был обнаружен довольно давно, в 1860-х гг., немецким врачом Ауэрбахом. Открытие было в дальнейшем подтверждено двумя его английскими коллегами Бейлисом и Старлингом. А потом случилось нечто из ряда вон выходящее: в медицинских кругах почему-то забыли о мозге в кишечнике. Он пропал из виду на целое столетие! И был заново открыт только в конце 1990-х гг. американ- ским нейрогастроэнтерологом Михаэлем Гершоном. Как же такое могли забыть в медицинских кругах? Полагаю, это связано с осо- бенностями современного мировоззрения: в иерархической картине мира управлять всем может только один мозг. Точно так же во главе любой организации должен сто- ять только один босс. В обиходе давно используются выражения «понимать сердцем» и «чуять нутром». Но невозможно представить себе слаженную работу трех автоном- ных мóзгов, исходя из необходимости иерархии в мире. И, возможно, не стоит считать совпадением, что остальные два мозга открыли (заново!) именно тогда, когда интернет стал доминирующей силой в нашей жизни. Эпоха интернета ускорила появление новой картины мира, в которой предусмотрено распределенное управление вместо нисходя- щей иерархии. Приняв такую картину мира, мы воспримем и мысль, что у нас не один мозг, а несколько и все работают сообща. Нам сложно понять, как люди Средневековья могли верить заявлениям Аристоте- ля, будто у женщин зубов меньше, чем у мужчин. В то же время мы и сами можем стать заложниками собственных представлений — так же, как и наши предки. Современные ученые не стали заглядывать в микроскоп, потому что «возможен только один мозг»; точно так и современники Галилея отказались глядеть в телескоп, потому что немыс- лимо, чтобы наша Богом сотворенная планета не была бы центром Вселенной. Ограниченность современных организационных моделей Предмет моего исследования — организации и коллективная работа, а не медицина и астрономия. Но суть вопроса принципиально не меняется: возможно ли, чтобы наши представления об организациях ограничивались нынешним мировоззрением? Под силу ли нам наладить более производительный, более осмысленный, более человечный процесс совместной деятельности, если мы всего лишь изменим мировоззрение? Вопрос во многом странный. Он может быть воспринят как проявление неблаго- дарности к тому, что уже достигнуто. Тысячи и тысячи лет люди жили на грани го- лода, в страхе перед эпидемиями, в полной власти засухи и даже обычной простуды. 15 Становление новой организационной модели А потом, ни с того ни с сего, за два века мы обрели невиданные прежде богатства и не- досягаемую ранее продолжительность жизни. Исключительный прогресс произошел не вследствии усилий отдельных индивидов, а в результате совместного труда людей в организациях. — Крупный и малый бизнес Запада в условиях рыночной экономики создал не- мыслимое прежде богатство, а сейчас поднимает из нищеты миллионы людей в Индии, Китае, Африке, везде в мире. Мы выстроили невероятно сложные системы снабжения, все сильнее связывающие каждого с каждым и тем са- мым укрепляющие мир между народами лучше, чем любые политические ме- ханизмы. — Плотная сеть организаций — исследовательских центров, фармацевтических компаний, больниц, медицинских институтов, медицинских страховых компа- ний — сплетается в весьма сложную систему здравоохранения, непредстави- мую еще сто лет назад. За последний век благодаря этой разветвленной сети средняя продолжительность жизни в США увеличилась почти на 20 лет. Дет- ская смертность сократилась на 90%, а смертность матерей — на 99%. Такие извечные бичи рода человеческого, как полиомиелит, проказа, оспа и туберку- лез, даже в самых бедных странах мира по большей части встречаются только в учебниках по истории. — В сфере образования сеть учебных заведений — начальных и средних школ, колледжей, магистратур и аспирантур — дала миллионам детей и молодых людей образование, когда-то бывшее привилегией немногих. Никогда до это- го в истории человечества не существовало бесплатных государственных си- стем обучения, доступных каждому ребенку. Высочайший уровень всеобщей грамотности, сегодня воспринимаемый как должное, не имеет прецедентов в истории. — Последние десятилетия некоммерческие организации во всем мире ускорен- ными темпами создают рабочие места, намного опережая в этом направлении коммерческие предприятия. Все возрастающее число людей отдают свое время, энергию и деньги на то, что важно лично для них и для всего мира. Современный принцип организации обусловил сенсационный прогресс челове- чества менее чем за два века — одно мгновение в истории развития нашего биологи- ческого вида. Ни одно из последних достижений в истории человечества не было бы возможно без организаций как форм сотрудничества. Однако теперь многие ощущают, 16 Введение что нынешний метод управления себя практически исчерпал. Мы все более разочаро- вываемся в работе и устройстве современных организаций. Многочисленные опро- сы неизменно свидетельствуют: для тех, кто трудится у подножия пирамиды, работа чаще сопряжена с гнетущим страхом и унылой рутиной, нежели с жаждой творчества и осмысленностью. Комиксы о Дилберте* стали значительным культурным явлением и могут многое рассказать о том, как далеко заходят организации, превращая коллек- тивный труд в нечто жалкое и бессмысленное. И это касается не только подножия пирамиды. Есть один постыдный секрет, от- крытый мною за пятнадцать лет работы консультантом и коучем у руководителей ор- ганизаций: жизнь на вершине пирамиды вряд ли приносит больше удовлетворения. За красивым фасадом и бравадой лидеров могущественных корпораций скрывается то же безмолвное страдание. Зачастую лихорадочная активность — неудачная попытка скрыть глубокое внутреннее разочарование. «Демонстрация мускулов», интриги и вну- трикорпоративная борьба в конце концов сказываются на каждом. Организации чаще всего становятся аренами борьбы наших «эго», равнодушных к глубинным чаяниям человечества. Интуитивно мы чувствуем, что менеджмент устарел. Мы видим, что его традиции и установленный порядок в XXI веке выглядят нелепо. Поэтому от дремучих персонажей комиксов о Дилберте или эпизодов из сериала «Офис» ** нас тут же передергивает. Гэри Хэмел Те, кто работает в правительственных учреждениях и некоммерческих организа- циях, тоже нередко лишены энтузиазма в отношении своей работы. Даже те, кто ра- ботает по призванию, не застрахованы от разочарований. Учителя, врачи и медсестры массово отказываются от своего призвания. Наши школы, к сожалению, по большей части — бездушные механизмы, куда ученики и учителя ходят для проформы. А боль- ницы мы превратили в холодные, бюрократические учреждения, где врачи и медсестры лишены возможности проявлять сердечную заботу о пациентах. * Дилберт — главный герой комиксов Скотта Адамса об офисной жизни, о менеджерах и ор- ганизациях. Прим. ред. ** Комедийный сериал (2005–2013) об офисной жизни региональной компании. Прим. ред. 17 Становление новой организационной модели Вопросы, подтолкнувшие автора к исследованию Нынешние способы решать текущие проблемы организаций зачастую усугубляют, а не снимают их. Большинство организаций, прокладывая изощренные пути мате- риального поощрения, проходит через множество раундов реорганизации, центра- лизации и децентрализации, через внедрение новых информационных технологий, провозглашение новых задач и новых систем ключевых показателей. Но впечатле- ние, что существующий способ управления практически исчерпал себя, усилива- ется, а все традиционные рецепты зачастую оказываются частью проблемы, а не ее решением. Мы стремимся к чему-то большему, к принципиально новым и лучшим способам организации совместной работы. Но действительно ли такое возможно или это несбы- точные мечты? Если организации, в которых потенциал сотрудника будет полно рас- крываться, все-таки могут быть созданы, то как они должны выглядеть? Как вдохнуть в них жизнь? Вот вопросы, лежащие в основе этой книги. Для меня они представляют не только теоретический, но и вполне практический интерес. Все больше людей стремится создавать организации на основе человечно- сти. Загвоздка в том, что мы не совсем понимаем, как это сделать. Многих из нас уже не нужно убеждать в назревшей необходимости обновления компаний, предприятий, школ и больниц. Все, что нам необходимо, — это вера, что такое возможно, и ответы на вполне конкретные вопросы. Иерархическая пирамида уже воспринимается как не- что устаревшее, но чем ее заменить? Как принимать решения? Хорошо, чтобы в при- нятии важных решений участвовали все, а не только начальство, но не приведет ли это к хаосу? Как быть с продвижением по службе и повышением заработной платы? Можно ли решать эти вопросы без интриг и политиканства? Как проводить собра- ния так, чтобы они были продуктивными и поднимали настроение участникам? Как сделать, чтобы на совещаниях мы высказывались искренне, а не только руководству- ясь эгоистическими побуждениями? Как во всем, что мы делаем, руководствоваться важнейшей целью и при этом не давать волю цинизму, которым нередко пронизаны велеречивые программы многих компаний? Нам не нужна некая великая концепция организации нового типа. Нам нужны конкретные ответы на множество возникающих вопросов. |