управление закупками и контрактами в проекте. 1. 1 Основные понятия управления проектами 6 1 5 2 Закупки и контракты в проекте 10 1 5
 Скачать 1.89 Mb.
|
2.2 Результаты финансовой деятельности организацииНеобходимым условием получения прибыли является превышение выручки от реализации продукции над затратами на ее приобретение и реализацию. Главная факторная цепочка, формирующая прибыль может быть представлена схемой «затраты – объем продаж – прибыль». Для качественной оценки проанализируем динамику состава и структуры издержек обращения Террасе за период с 2019 г. по 2021 г. Таблица 1 - Затраты на производство продукции ООО «Терраса», тыс. руб.
 Рисунок 2. Структура себестоимости в 2019 году  Рисунок 3. Структура себестоимости в 2020 году  Рисунок 4. Структура себестоимости в 2021 году Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что полная себестоимость изделий имела тенденцию увеличения на протяжении трех лет, на конец отчетного периода ее величина составила 210835 тыс. руб. На это в значительной мере повлияло увеличение производства продукции, а именно открытие кафе и лобби-бара. Определим отклонения в динамике затрат на производство продукции. Таблица 2 - Изменение себестоимости ООО «Терраса», тыс. руб.
На основании данных Таблицы 2 можно сделать следующие выводы: За период с 2019 по 2020 год полная себестоимость увеличилась на 12185 тыс. руб. вследствие увеличения всех ее составляющих. Увеличение полной себестоимости за данный период привело к снижению прибыли на 17204 тыс. руб. За период с 2020 по 2021 год себестоимость увеличилась на 101652 тыс. руб. На ее увеличение положительное влияние оказали следующие факторы: рост материальных затрат на 62765 тыс. руб., прост прочих затрат на 25562 тыс. руб., увеличение суммы оплаты труда на 8550 тыс. руб., рост отчислений на социальные нужды на 2223 тыс. руб. В свою очередь отрицательное влияние оказало снижение амортизации на 448 тыс. руб. Анализ финансовой деятельности предприятии начинают с анализа актива баланса. Источником информации для проведения данного анализа служит форма №1 «Бухгалтерский баланс». В нем активы занимают разделы I и II и располагаются по мере возрастания их ликвидности. Таблица 3 - Анализ структуры имущества ООО «Терраса», тыс. руб.
 Рисунок 5. Структура актива баланса в 2019 году  Рисунок 6. Структура актива баланса в 2020 году  Рисунок 7. Структура актива баланса в 2021 году Таблица 4 - Анализ динамики имущества ООО «Терраса», тыс. руб.
Как показывают данные Таблиц и Рисунков, основную долю в структуре имущества в 2019-2020 гг. занимали внеоборотные активы, а в 2021 году - оборотные активы. Их доля за период 2020-2021 г.г. увеличилась с46,64% до 54,36% и составила в 2021 году 108264 тыс. руб. Общая стоимость имущества предприятия увеличилась в 2021 году на 42060 тыс. руб. по отношению к 2020 году, и на 64530,7 тыс. руб. в сравнении с 2019 годом . В целом в 2021 году изменилась структура имущества предприятия. Основную долю стали составлять основные средства (45,62%), а также запасы (31,31%) и дебиторская задолженность (21,16%). Однако доля основных средств снизилась по сравнению с 2020 и 2019 годом. Руководство предприятия должно иметь четкое представление, за счет каких источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Для этого проводится анализ пассива баланса предприятия. Таблица 5 - Состав источников имущества ООО «Терраса», тыс. руб.
 Рисунок 8. Структура пассива баланса в 2019 году  Рисунок 9. Структура пассива баланса в 2020 году  Рисунок 10. Структура пассива баланса в 2021 году Таблица 6 - Структура источников ООО «Терраса», тыс. руб.
Как видно из Таблиц и Рисунков, возрастание стоимости имущества в 2021 году обусловлено главным образом увеличением заемных средств на 40196 тыс. руб. по отношению к 2020 году, и на 54096 в сравнении с 2019 годом, то есть рост заемных средств больше темпов роста остальных источников средств. Значительным образом увеличилась кредиторская задолженность на 32304 тыс. руб. по отношению к 2020 году, и на 46204 тыс. руб. по отношению к 2019 году. Собственные оборотные средства в 2021 году увеличились за счет нераспределенной прибыли. Итак, наибольший прирост имущества обеспечен внешними источниками средств. Хотя можно сказать, что это хорошо для предприятия - ведь проценты по этому виду заемных средств меньше, чем по кредитам банков, но это может привести так же к потере поставщиков. 2.3 Стратегический анализ деятельности организации Главная цель функционирования ресторана - обеспечить высокий уровень обслуживания посетителей, предлагая им блюда, приготовленные на профессиональном уровне. Пути достижения поставленной цели: ежегодная конкретизация целей, направленных на обеспечение выполнения главной политики предприятия в области качества; совершенствование маркетинговой и сбытовой деятельности (постоянное изучение требований потребителей и анализ их удовлетворенности); материально-техническое снабжение производства с учетом оценки и выбора поставщика сырья и материалов; планирование и разработка новых блюд; систематическое повышение компетентности и квалификации персонала; функционирование и совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международных стандартов. Стратегией ресторана является ее направленность на специального клиента (посетителя ресторана). Основные привлекательные характеристики направления - это высокое качество предлагаемых услуг и кухни ресторана, тщательно подобранное месторасположение зданий, обеспечение надежной системой охраны ресторана, гостевой автостоянкой. Для достижения лидирующей позиции на рынке мы можем использовать различные методы и схемы привлечения посетителей в наш ресторан.  Фундаментальная стратегия всех наших рекламных начинаний четкая и правдивая информация о компании; строжайший контроль и экономия в распоряжении финансовыми средствами, общие действия по управлению "Компанией", не противоречащие здравой логике; ставка на взаимовыгодное партнерство и сотрудничество; должное внимание и средства - на рекламную кампанию; действия определенного рода, направленные на формирование имиджа компании, в основе которого: выразительность, побуждение, запоминаемость, простота, логичность. Ресторан планирует проводить политику гибких и конкурентоспособных цен, осуществлять постоянный обзор цен на элитные блюда, а также периодические исследования изменений в ценовой политике на рынке ресторанного бизнеса. Мы знаем, что наши будущие покупатели заплатят предполагаемые нами цены, так как будут привлечены уникальностью нашей ресторанной сети, её удачным месторасположением, передовыми охранными системами, комфортностью отдыха. Мы будем стремиться к тому, чтобы посетитель находился под постоянным воздействием предлагаемых рестораном услуг при поддержке высокого постоянного уровня обслуживания. Полный информационный сервис, поддерживаемый квалифицированным штатом сотрудников, проведение презентаций по окончании строительства сети придорожных ресторанов. Каналы привлечения рассылка рекламной полиграфической продукции по почте; реклама по телевидению, радио, пресса; индивидуальная работа с покупателями; создание банка данных о потребителе; интернет; полиграфическая продукция. качественная рекламная продукция при дороге. Используя различные способы, "Компания" будет контролировать, и обеспечивать специальные потребности и выполнять взятые обязательства, сохраняя при этом высокий уровень сервиса. Другой способ повышения уровня обслуживания - создание банка данных о потребителях. Это позволит нам привлечь больше покупателей и посетителей, позволит обеспечить быстрое выполнение их заказов. Вся рекламная компания направлена на запоминание. Цели: 1. Добиться мнения деловых кругов 2. Создать положительный имидж не только о предприятии, но и о направлении его деятельности. 3. Получить путем рыночных исследований и проанализировать научную информацию для создания ближайшего и долгосрочного Маркетингового плана. 4. Создать рекламную кампанию элитного питания и отдыха, придерживающуюся позиций хорошего вкуса. 5. Объединить информацию об услугах (маркетинговые программы) с презентациями и различными мероприятиями, проводимыми нашей компании. Информационная стратегия будет разработан специальный график частоты выхода рекламных публикаций; проработан порядок и места размещения публикаций (видное место и подходящая обработка); помимо чисто рекламных объявлений планируется подготовить к печати статьи, рассказывающие о деятельности "Компании", что помимо информации несет в себе скрытую рекламу; вначале работы интенсивность подачи рекламы будет частая и (если позволит бюджет) в наибольшем числе информационных источников, впоследствии интенсивность подачи будет подчиняться нашим потребностям и возможностям, в том числе и финансовым. Рекламная кампания Лучший путь для достижения нашего рекламного имиджа это - развитие, интенсификация рекламной кампании, создающей предпосылки к желанию посетить наш ресторан. Для поддержки и развития нашего имиджа и задания тона наших заявлений мы будем поддерживать высокий уровень нашего движения вперед, продиктованный реальными жизненными условиями. Кроме стандартной рекламной практики, мы планируем выпустить отдельную программу, в которой будут описаны все новшества в сфере предлагаемых нами услуг. В этот рекламный буклет (брошюру) войдут описания и фотографии сети ресторанов с гостевыми автостоянками, обменными пунктами, собственным производством пива, элитных кондитерских и кулинарных изделий а также будет дано описание менеджерского состава компании, уровня их специальной подготовки, опыта работы, профессионализма. Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторану ООО «Терраса» можно отнести стратегию дифференциации. Данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ООО «Терраса» периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети ООО «Терраса» присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого ООО «Терраса» добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых ООО «Терраса» дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд. Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет ООО «Терраса»: устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда; увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд); завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд). Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню сети ООО «Терраса», чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами. Таким образом, повышенная цена - это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели, исходя из своего опыта, неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например, цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании (т.е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме. Такие признаки предлагаемых блюд могут быть важными и иметь действительную ценность: 1) когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания; 2) когда посетитель пробует блюдо впервые; 3) когда повторное посещение ресторана маловероятно и 4) когда у посетителей нет конкретных предпочтений. Когда руководство сети ресторанов ООО «Терраса» определит, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого сетью ассортимента блюд в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что ресторанная сеть, проводя дифференциацию, достигнет его). Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей посетителей. Например, следует оказывать знаки внимания клиентам: ломтики лимона в стакане воды, бесплатная парковка, благодарность за посещение и мятные таблетки после обеда. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ресторанной сети возрастут настолько, что покупатели не захотят платить. Дифференциация создает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели, и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация 1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы; 2) сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекательна для них и 3) помогает ресторану избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяет ресторану устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами. Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где: 1) существует много способов изменения товара или услуги, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность; 2) потребности посетителей или способы использования товара различны; 3) небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации. Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия сети ООО «Терраса», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на: техническом совершенстве; качестве изделий; превосходном обслуживании посетителей. Такие отличительные характеристики широко осознаются посетителями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя. SWOT-анализ. Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей. Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 7). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. Таблица 7 - SWOT-анализ ООО «Терраса»
Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как: Анализ потенциальных посетителей сети ресторанов; Анализ конкуренции; Разработка новых услуг и товаров; Анализ продвижения услуг; Ценообразование; Прогнозирование; Позиционирование. Целесообразность и рентабельность расширения сети ресторанов ООО «Терраса» обусловлена следующими факторами: Наличия отличительной черты - «Фирменного блюда - десерта»; Наличия пространства для расширения сети; Рост целевой аудитории; Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||