НОВЫЙ ФАЙЛ СУ ЭКЗАМЕН. 1. Функции и методы социологии управления Коммуникативная сеть круг иеё роль в организации
 Скачать 195.64 Kb.
|
|
42. Вас назначают руководителем учреждения социального обслуживания, в котором специалисты не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Что вы как руководитель будете делать? Задание: определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых руководителем, и кратко обоснуйте их последовательность. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов. В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. Решение этой проблемы – в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности). Для развития устойчивой внутренней мотивации сотрудников необходимым условием является четкое представление о себе в глазах руководства и других сотрудников компании. Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Матричный мониторинг был разработан И.В. Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании.
Выбранные критерии должны стать актуальными корпоративными критериями, которые необходимо внедрить в коллективы компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.
Обратная связь сотрудникам в отношении рез-тов оценки может проводиться путем опубликования рез-тов оценки во внутрикорпоративной газете, где предоставляются «чемпионы» по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления «чемпионов» по итогам проведения нескол. мероприятий и при праздновании знаковых дат компании «лидеров» награждают. Перед внутрикорпоративной работой и после нее можно использовать методику выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир. Оценка мотивации проводится по следующим критериям: 1. Денежный заработок 2. Стремление к продвижению по работе 3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег 4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей 5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других 6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы 7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности 43. Культурные, национально-этнические особенности управления в концепции Г. Хофстеда. Хофстеде говорит о всеобщности, но неосязаемости культуры. Она отличает одну группу, организацию или страну от другой. С его точки зрения, культура состоит из двух основных компонентов: внутренних, скрытых ценностей и внешних элементов, явных и известных, как практика. Последняя включает ритуалы (например, приветствие), героев (широкое понятие, которое охватывает не только людей, но и, к примеру, телешоу) и символы (слова, жесты). Культуры различных организаций могут отличаться друг от друга практическими подходами, тогда как национальные — разнятся ценностями. Ценности — первое, что усваивают дети. Они поддерживаются локальной средой в школе и на работе. Таким образом, человеку трудно менять их в течение жизни, и это объясняет, почему рабочие мигранты часто испытывают трудности при столкновении с другой национальной культурой. Измерения национальной культуры. Хофстеде в качестве инструментария использовал анкету — модуль исследования ценностей. По результатам опроса он вывел индексы, которые отражали национальные культурные характеристики, или измерения страны. Параметры культуры по Герту Хофстеде
44. Содержательные теории мотивации. Теория иерархии потребностей К. Альдерфера. Основные содержательные теории мотивации: • теория иерархии потребностей Маслоу; • теория Альдерфера; • теория приобретенных потребностей МакКлелланда (упор на три потребности высших уровней: потребность в причастности, потребность во власти, потребность в успехе); • теория двух факторов Герцберга (предполагает наличие двух групп факторов влияющих на мотивацию работников: гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, контроль за работой, размер заработной платы, взаимоотношения с коллегами и начальством и факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – достижения работника, возможности карьерного роста, возможность самореализации, признание заслуг, успехи). При создании своей теории К. Альдерфер исходил из того, что все потребности людей могут быть систематизированы в отдельные группы, что может напомнить пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Но от пирамиды Маслоу теория Альдерфера отличается тем, что, согласно ей, существует всего три группы потребностей: • Existence – потребности существования, к которым относятся физиологические потребности и потребности в безопасности; • Relatedness – потребности связи, отражающие социальную природу человека. Сюда можно отнести стремление человека занимать какое-либо место в окружающем его мире, потребность в самоутверждении, признании, наличии подчинённых или начальников, коллег, врагов, друзей, иметь семью и быть её частью; • Growth – потребности роста, к которым относятся потребности человека, связанные с его стремлением развиваться и личностно расти. Потребности существования состоят из двух групп потребностей пирамиды Маслоу: потребностей безопасности и физиологических потребностей. В потребностях связи можно проследить взаимосвязь с группами потребностей принадлежности и причастности. По мнению Альдерфера, потребности связи отражают социальную природу людей. По этой причине к представленной группе потребностей можно отнести некоторые потребности в признании и самоутверждении из пирамиды Маслоу, тесно связанные со стремлением людей занять своё место в окружающем мире, а также ту группу потребностей безопасности всё той же пирамиды, которая относится именно к групповой безопасности. Что касается потребностей роста, то можно провести аналогию между ними и потребностями в самовыражении, относящимися к пирамиде Маслоу. Но также сюда относятся те потребности в признании и самоутверждении, которые основываются на стремлении человека к самосовершенствованию, развитию уверенности в себе и т.д. Все три группы потребностей теории Альдерфера расположены в иерархическом порядке, так же, как и в пирамиде Маслоу. Но между обеими этими теориями есть одно очень важное отличие, которое заключается в том, что, согласно пирамиде Маслоу, движение от одних потребностей к другим может происходить лишь снизу вверх: например, если удовлетворены потребности низшей ступени, можно переходить к удовлетворению потребностей высшей ступени и т.д. А Альдерфер настаивает в своей теории на том, что движение может осуществляться в обе стороны – как вниз, так и вверх. Движение вверх происходит тогда, когда не удовлетворены потребности низшей ступени, а движение вниз – когда не удовлетворены потребности высшей ступени. Неудовлетворённость потребностей высшей ступени усиливает неудовлетворённость потребностей низшей ступени, посредством чего происходит автоматическое переключение внимания человека на потребности этой ступени. К примеру, если человек не смог удовлетворить свою потребность в личностном росте, у него активизируются потребности связи, что представляет собой процесс регрессии с верхней ступени потребностей на нижнюю. 45. В учреждении социального обслуживания, в котором вас назначили руководителем, вы решили проверить эффективность работы подразделения. Задание: продумайте, как вы это сделаете. Каковы будут ваши основные критерии оценки работы отдела? Задание: продумайте, как вы это сделаете. Каковы будут ваши основные критерии оценки работы отдела? Объективные критерии: • Плодотворность (достигнут ли конечный результат?) • Отдача (каковы трудозатраты и каков результат?) • Результативность (каковы количество и качество деятельности?) • Экономический критерий (доходность, окупаемость и др.) • Безотходность (влияет ли на окружающую среду? Загрязняет?) • Энергозатраты Субъективные критерии: • Мотивация сотрудников • Степень довольства сотрудников • Постоянство кадрового состава • Корпоративный дух 46. Школа социальных систем Г. Саймона в социологии управления. Герберт А. Саймон понимает организации как системы, в которых люди являются «механизмами, принимающими решения», поэтому концепция Саймона строится вокруг проблемы принятия решений. Так как первое решение, которое принимает индивид, это решение участвовать в организации или нет, Саймон ставит проблему «стоимости участия» (понятие, введенное им самим для обозначения цены, которую должна заплатить организация, чтобы обеспечить изначальную готовность работника к сотрудничеству с ней). По его мнению, для успешного функционирования организации необходимы механизмы влияния, то есть стимулы, условия, для побуждения ее членов идентифицировать личные интересы и интересы организации, а следовательно, принимать нужные для организации решения. Саймон разрабатывает систему теоретических положений, доказывающих принципиальную невозможность оптимальных управленческих решений в организации (концепция «ограниченной рациональности»). Смысл отстаиваемых им положений может быть сведен к следующим тезисам:
Саймоном приводится ряд доказательств: • управленец из бесконечного числа альтернатив видит лишь немногие, а потому его выбор не оптимален; • управленец не видит всех последствий предпринимаемого действия; • он опирается на весьма приблизительное представление об объекте, которым управляет; • он склонен делать ошибки; • управленец работает в дефиците времени; • он не имеет необходимого объема информации; • он опирается на бессознательные цели, мотивы, установки, влияющие на содержание решения. К этому добавляется принципиальная неспособность человека воспринимать «тотальное окружение» как целостность, а также невозможность для управленца быть экспертом по всем вопросам, которые ему приходится обсуждать с функциональными специалистами. Саймон также ввел в социологию понятие «дивергенция целей» для обозначения тенденции к постепенной потере работниками структурных подразделений способности воспринимать цели организации и понимать перспективы ее развития как целостности. Итогом этого процесса является то, что работники подразделений начинают рассматривать и оценивать все процессы в организации через призму целей и задач подразделения, которые являются подцелями по отношению к общим целям организации. Таким образом, дивергенция целей является основным источником позиционного конфликта в организации, а также фактором, затрудняющим достижение общеорганизационных целей. Дивергенция целей рассматривается как побочный, негативный, но неизбежный эффект, порожденный разделением труда в организации и профессионализацией, как дисфункцию, ведущую к снижению интеграции в организации, которую можно смягчить, но нельзя устранить в современной организации. В качестве методов смягчения предлагается переформулирование целей, привлечение различных специалистов к выработке коллективных решений, выработка единой философии и политики фирмы. 47. «Двухфакторная» модель стилей лидерства, типология Р.Блейка и Дж. Моутона. Управленческая решетка Моуттона и. Блейкер получила наибольшую популярность среди концепций поведенческих теорий лидерства. Она сделана в виде матрицы, состоящей из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. 1. 1 (1,1). Примитивное управление. Эта позиция характеризует тип руководителя равнодушного к деятельности предприятия. Такой руководитель не является лидером. Но серьезные трудности могут заставить пересмотреть стиль управления, либо сменить руководителя; 2. 2 (1,9). Социальное управление. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание потребностям своих подчиненных, пренебрегая проблемами предприятия. Считают, что основа успеха в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Однако, излишняя доверчивость приводит к принятию непродуманных решений, кроме того подчиненные могут злоупотреблять доверием; 3. 3 (9,1). Авторитарное управление. Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о предприятии и не осуществляют никакой социальной деятельности. Положительными чертами менеджеров такого типа является высокий уровень ответственности работоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция и отсутствует взаимопонимание; 4. 4 (5,5). Организационное управление. Эта позиция характеризует тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о предприятии. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Положит. чертами рук-телей такого типа является стабильность, заинтересованность в успехе, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распр. на стиль управл., не способствует развитию предприятия; 5. 5 (9,9). Командное руководство. Эта позиция характеризует тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к самому предприятия. Такой руководитель прилагает максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Считает, что наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукта или услуги является активное привлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть изменения, влияющие на эффективность деятельности предприятия. Блейк и. Муоттон сделали следующий вывод: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться достаточно эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса успешным будет применение командного руководств. |