Настольная Книга Управляющего Складом - Джеймс Томпкинс. 1. Проблемы и задачи складского хранения. Складское хранение и товародвижение
 Скачать 14.49 Mb.
|
|
Повторно используемые контейнеры Внутри цепочки распределения циркулируют несколько повторно используемых контейнеров для хранения и транспортировки продукция между производством, складским хранением, распределением и другими филиалами «Abbott». Повторно используемые контейнеры избавили от гофрированных контейнеров, которые использовались раньше, предложили большую защищенность продукции, обеспечили ежегодную экономию по сравнению с обычными контейнерами, и сократили количество отходов внутри распределительной системы. В настоящее время применяются следующие повторно используемые контейнеры: паллеты из повторно используемого пластика, проволочные корзины и пластиковые лотки. Интегрированная система накладных на груз / модернизация погрузочных платформ После приемки каждой коробки или части заказа, работники погрузочной платформы сканируют эту часть заказа и размещают коробки в избранном месте на стеллаже на погрузочной платформе. Если будет какая-нибудь неточность при обработке, то система реагирует "уведомлением об ошибке при сканировании". Когда часть заказа правильно отсканирована, то статус изменяется от "перевалочного хранения" на "объединение" в системе управления распределением. Сертификационные документы опасных материалов печатаются по мере надобности для каждой отсканированной части заказа. После сканирования последней части заказа, статус всего заказа изменяется на "на погрузочной платформе", что предоставляет подтверждение, что заказ отгружен и накладная на него может отправляться заказчику. "Выполненный заказ" побуждает систему напечатать накладную для перевозчика. Система отслеживания обеспечивает успешную отгрузку всех заказов и начинает объединение частей заказов. Объединение уменьшает подсчет элементов и назначает один код отслеживания на всю объединенную продукцию, ускоряя отслеживание и обработку для перевозчика и снижая стоимость перевозки для «Abbott». Система управления распределением предлагает автоматическое обновление обслуживания для выбранных перевозчиков после указанного перевозчиком времени, или в соответствии с графиком работы в праздничные дни. Этот механизм сокращает время, которое раньше уходило на изменения вручную. Все заказы обрабатываются с использованием этой интегрированной системы накладных на груз, которая обменивается информацией с системой управления распределением. Электронная передача документов накладных на груз перевозчикам упрощает обязанности в конце рабочего дня, избавляя от связи через телефон и модем, что использовалась раньше. Отчеты о производительности Отчеты системы управления распределением обеспечивают управляющих эффективными инструментами подготовки и наблюдения за деятельностью. Отчеты о различных пустых местах хранения помогают группе, занимающейся товарными запасами, контролировать и поддерживать точность товарных запасов в системе управления распределением. Группа по товарным запасам часто использует отчеты о пустых местах хранения для перевода новых партий товарных запасов в места основного отбора. Кроме того, отчеты о пустых местах хранения помогают проверять места хранения на излишки товарных запасов и поддерживать точные инвентарные списки. Отчеты о производительности, отражающие текущую и ближайшую деятельность, могут предоставляться ежечасно или по запросу пользователя. Эти отчеты разделяют общую трудовую нагрузку на различные категории (участки с ручной обработкой, пополнение запасов и система лотков), позволяя направлять персонал в соответствии с текущими требованиями. Среди других отчетов, которые могут составляться для наблюдения за отдельными участками работы будут: приоритетные отгружаемые партии товаров, международные партии товаров, международные партии товаров с заморозкой, и приоритетное пополнение запасов, необходимое для мест основного отбора. Отчеты о транзакциях с товарными запасами предлагают исторические данные о пополнении запасов, отборе партиями и перемещении продукции по пользователям. В сочетании с отчетами о пустых местах хранения, отчеты о транзакциях с товарными запасами предлагают средство для отслеживания отбора партиями и точности пополнения запасов. Отчет системы управления распределением об отгруженных заказах предлагает анализ отгруженных заказов по сменам. Информация в этом отчете включает в себя: общее количество отгруженных заказов, количество отгруженных наименований продукции, количество отгруженных лотков и анализ отгруженных партий товаров с участка обработки вручную. Внимание к заказчикам Программа общего удовлетворения нужд заказчиков была начата в 1991 и помогла выделить руководящие принципы работы диагностического отдела «Abbott». Ценности, ключевые цели и методы на ламинированной карточке были распространены по всему отделу. В 1991 направления работы обсуждались практически со всеми работниками диагностического отдела «Abbott». Ключевой целью этой программы является постоянное соответствие ожиданиям заказчиков. Методы:
Программа общего удовлетворения нужд заказчиков стала основой для улучшений в сфере распределения. Был создан план действий по совершенствованию работы, который включал в себя:
Распределение по своей природе близко к заказчикам. Работники распределения последними перед заказчиком прикасаются к продукции. Также, они первыми принимают жалобы и недовольство заказчиков, когда их ожидания не выполнены. Эта обратная связь, эти жалобы еженедельно анализируются и по ним принимаются соответствующие решения. Другим источником обратной связи стали исследования заказчиков, и от управляющих потребовали, чтобы за год они посещали, по крайней мере, четырех заказчиков и из первых рук узнавали об их ожиданиях. Это помогло нам избавиться от многих иллюзий в отношении того, что мы предполагали, было важно для наших клиентов. Управляющие быстро поняли, что непрерывное улучшение невозможно, если каждый работник не будет участвовать в этом процессе. Работники получили возможность создать бригады (группы) для работы над проектами по улучшению качества, изменениям в размещении оборудования, технике безопасности и экономии затрат. Члены групп прошли обучение и получили навыки в решения проблем, проведении презентаций и ознакомились с динамикой поведения коллектива. Управляющие распределением использовали еженедельные совещания, называемые «Обслуживание заказчиков распределения» как движущую силу непрерывных улучшений. Совещание проходило рано утром по средам, чтобы подчеркнуть важность того, к чему мы стремились. Все управляющие и контролеры посещали эти собрания. Тенденции в жалобах заказчиков и обратная связь рассматривались каждую неделю. К другим ключевым показателям также обращались по мере надобности. Бригады работников приглашались на эти собрания, чтобы рассказать о своих достижениях. Это было высшей формой признания для членов группы, и между бригадами и сменами развернулось соревнование с целью превзойти друг друга. По мере эволюции групп, первая смена выросла в самоуправляемый коллектив, который сам ставил себе цели при производстве, цели в достижении качества и распределял ежедневные рабочие задания. Это предоставило контролеру (супервизору) больше времени на работу над проектами. Результаты улучшались, качество непрерывно росло и производительность повышалась. У работников появилось чувство сопричастности, общение (коммуникации) улучшилось и между управляющими и работниками появилось взаимное доверие. В результате этой деятельности по непрерывному совершенствованию было внедрено много улучшений. Изменились приоритеты в потоке работы, упаковочные листы были упрощены для заказчиков, участки были организованы более эргономически, и возросла точность при отборе и пополнении запасов. При улучшениях мы всегда помнили о качестве, технике безопасности и удовлетворении нужд заказчиков. Начала распространяться информация об успехах этой уникальной оптовой базы, и было получено множество запросов об экскурсиях и изучении опыта. Все желающие приехать получили такую возможность, но это стало дополнительной нагрузкой для работников. Для проведения экскурсий была сформирована группа экскурсоводов из обычных работников. Это улучшило экскурсии и привело к дальнейшему признанию и доверию к работникам. Результаты Результаты осуществления Стратегического плана распределения за период с 1991 по 1995 существенно превысили ожидания. Ключевыми целями были: ♦ Объединение до 15%. Объединение товаров привело к сокращению количества партий товаров, отгружаемых заказчикам больше чем на 40%. Стоимость перевозок сократилась благодаря более высокому соотношению веса к изделию и возможности договариваться о более низких тарифах из-за эффективности системы, выгодной перевозчикам. Эта эффективность проявляла себя как легкость в составлении деклараций груза, автоматическое составление накладных, сокращение элементов для обработки и более равномерная рабочая нагрузка перевозчиков.  Рис 38.1 Производительность централизованной оптовой базы ♦ Оптимизация затрат. Первоначальный стратегический план предусматривал строительство новой оптовой базы к 1996. Сейчас планируем оставаться на одном объекте, в данном месте, и после 2000. Повышение производительности было очень существенным. Производительность измерялась в отобранных элементах, человеком, в час для всего производственного персонала. По сравнению с ручными операциями производительность больше чем удвоилась. От начала 1991 до конца 1995 объемы возросли больше чем на 50%. В 1991 было 150 работников в целом, из них 11 – управляющие кадры. В 1995 общее количество работников сократилось до 130, из них 15 – управляющие кадры. Сложность системы потребовала более высокого уровня анализа для настройки и максимизации эффективности. Двое управляющих позднее стали консультантами внутри компании в международной программе улучшения работы филиалов при распределении. ♦ Качество. Качество измерялось в жалобах заказчиков на тысячу заказов. Объединение (уменьшение количества заказов) само по себе улучшило этот показатель. Однако это соотношение продолжало постоянно улучшаться. Абсолютное количество жалоб в 1995 было самым низким за все время ведения записей и в 10 раз ниже предыдущего уровня, даже несмотря на 50% увеличение объемов. Коллективы работников внесли огромный вклад в эти потрясающие улучшения, которые выходили далеко за рамки того, что ожидалось от автоматизированной системы.  Рис. 38.2 Звонки заказчиков на Централизованную оптовую базу Все виды экономии затрат, которые использовались для обоснования данного стратегического плана, превысили ожидаемый уровень. Заключение Строительство новой оптовой базы отложено, по крайней мере, на 10 лет. Производительность автоматизированной системы, несколько меньший рост, чем планировалось, и культура непрерывных улучшений позволят диагностическому отделу «Abbott» работать на том же пространстве на протяжении 1990 гг. и в следующей декаде. Этого же пространства едва хватало при ручных операциях в 1989. Управляющие и работники лучше управляют операциями с помощью ключевых отчетов, которые помогают уточнять использование ресурсов ежечасно. Есть также визуальная (наглядная) система наблюдения, состоящая из счетного устройства, которое видно при входе на участок, где отражается текущее состояние обрабатываемых лотков в данную смену. Каждый знает, как продвигается достижение ожидаемых результатов работы за день. Работники вовлечены в операции через групповые усилия, что повысило удовлетворение работников от выполнения своих обязанностей. Эта сопричастность работников, вероятно, наиважнейший фактор, благодаря которому были превышены все первоначальные ожидания стратегического плана. Уровень работы, ожидаемый от данной технологии, был превышен на каждом участке. Это могло произойти только благодаря вовлеченности и сопричастности работников к процессам распределения. 39 Учебный пример B: уроки, выученные при внедрении системы управления складом Стивен Штольц Управляющий производственными улучшениями, «Rubbermaid Specialty Products, Inc.» г. Винфилд, штат Канзас Введение Возросшая общемировая конкуренция заставляет все большее количество компаний уделять повышенное внимание сокращению затрат и увеличению прибыльности своих операций. При таком подходе, к повышению производительности стали стремиться не на традиционных основных работах и при производстве, но на вспомогательных работах и в складских операциях. Вместе с этой тенденцией появилась и технология, предлагающая компьютеризованные системы в реальном времени для отслеживания товарных запасов и даже для управления складом. Но выбор соответствующей вашему бизнесу системы и ее успешная установка могут оказаться не таким простым делом и потребовать очень много времени. В этом учебном примере предлагается рассказ об усилиях компании «Rubbermaid Specialty Products Inc.», Винфилд, Канзас при покупке и установке системы управления складом и уроках, выученных во время этого процесса. Цель данной главы не в том, чтобы подробно говорить о функциональных особенностях нашей системы, но в том, чтобы обсудить вопросы, связанные с управлением проектом, которые нам пришлось решать и указать на возможные ловушки на пути к внедрению системы. Выявление существующих проблем складского хранения Когда мы создали проектную группу летом 1990, перед нами встала задача, как повысить точность наших товарных запасов, как в управлении размещением, так и при подсчете количества. Наша готовая продукция на объекте в Винфилде состоит, в основном, из изолированных ящиков-охладителей и холодильников-кулеров, больших по объему, но легких по весу. Эта продукция штабелируется навалом на распределительном складе (нет ни деревянных паллет, ни гофрированных прокладочных листов) от пола до потолка на складе со скатной крышей. Многие посетители изумляются, как штабели-колонны продукции наклоняются в одну сторону и в другую, но сохраняют вертикальное положение. Здесь больше полумиллиона квадратных футов хранящейся готовой продукции, и эта гофрированная стена продукции может легко дезориентировать любого, кто передвигается по проходам. Т.к. нет стеллажей с готовой продукцией (кроме сумок и бутылок с нашим Голубым льдом «Blue Ice», которые размещаются на стеллажах из-за своего веса), буквально каждое место на полу может стать, и становится местом хранения, включая проходы. Этот метод хранения, хотя и хорош с точки зрения использования объемов склада, был кошмаром при попытках обеспечить точное управление размещением, особенно в системе, основанной на применении карандашей и бумаг. Кроме того, у нас есть сезонная продукция, которая очень хорошо продается в первую половину года (потребители покупают не так много охладителей и холодильников-кулеров зимой). Эти сезонные колебания в отгрузке продукции превосходят производственные мощности по изготовлению продукции. Поэтому приходится запасать товарные запасы заранее, осенью, и это означает, что наш склад также полон и в другие времена года. Мы используем случайное хранение нашей готовой продукции, т.к. как только место хранения или площадка освобождаются, они тут же заполняются другой продукцией, поступающей с производственной линии во время нашего сезона максимального товарооборота. Производственные контролеры за товарными запасами вручную управляли размещением готовой продукции, но на бумаги, связанные с этой работой, как правило, уходило гораздо больше часов, чем на выполнение самой задачи. Это отсутствие информации в реальном времени было сущим наказанием, как при отборе заказов, так и в производственном графике, т.к. никто не знал, что в действительности находится на складе в данное время. Нашим типичным решением для большинства из этих проблем в складском хранении было направление туда как можно большего числа работников. Определение долгосрочных требований Зная эти основные факты о наших операциях складского хранения, мы начали искать пути решения этих проблем. Мы посмотрели системы отслеживания, используемые в других подразделениях «Rubbermaid», но они нам не подходили. Потому что были спроектированы для складов со стеллажным хранением и с недостаточной гибкостью. Вскоре мы поняли, что у нас нет достаточных ресурсов или опыта, чтобы своими силами выполнить модернизацию такой системы. Наконец, я порекомендовал консультанта, который мог помочь нам. Вклад, который внес наш консультант в работу нашей группы, был решающим. Консультант предложил нам методологию, которая легла в основу нашей оценки продавцов. Первым появился долгосрочный складской план, определяющий наши будущие требования складского хранения от приемки до отгрузки готовой продукции. Этот анализ всех наших операций складского хранения позволил нам более ясно увидеть причины и последствия нашей неэффективности. Используя эту документацию, мы смогли получить одобрение руководства на создание системы управления складом, которая не только предоставит систему отслеживания (которая, мы знали, была нам нужна), но также обеспечит нас управляемой системой оптимизации труда, которая (как мы полагали), была необходима для долгосрочного успеха наших операций. |