Главная страница
Навигация по странице:

  • Формула результативности

  • ВОПРОС 24. Контроль: понятие, сущность, типы и виды.

  • Три основных вида контроля: Предварительный

  • 25. Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля

  • 26. Стратегическое управление: сущность, участники и формы реализации стратегий.

  • Стратегическое планирование

  • 27. Методы оценки стратегического состояния организации Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы.SWOT

  • Оптимистический

  • Наиболее верный

  • шпора по теории управления. 1. Сущность, предмет, содержание понятия управление. Управление


    Скачать 486.5 Kb.
    Название1. Сущность, предмет, содержание понятия управление. Управление
    Анкоршпора по теории управления.doc
    Дата27.04.2017
    Размер486.5 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлашпора по теории управления.doc
    ТипДокументы
    #6086
    КатегорияЭкономика. Финансы
    страница6 из 9
    1   2   3   4   5   6   7   8   9

    Результативность труда оценивается по ряду основных пара­метров, непосредственно связанных с мотивацией персонала. Оценка результативности — это процесс, с помощью которого:

    - ожидаемый (запланированный) результат сопоставляют с по­лученным;

    - фактически потребленные ресурсы сравнивают с предпола­гавшимся их расходом в процессе труда сотрудника, персонала;

    - оценивают качество выполненной работы;

    - оценивают значимые новшества, введенные работником в от­ношении процесса или продукта труда;

    - оценивают удовлетворенность сотрудника работой, обязан­ностями, организацией и другими элементами качества трудовой жизни;

    - оценивают вклад работника в результаты труда группы, под­разделения, организации;

    - определяют цели на будущее.

    С точки зрения мотивационного управления результатив­ность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами — готовностью, возможностями работника и условия­ми для результативной деятельности.

    Готовность к труду - насколько сотрудник склонен выполнять данную работу (основы­вается на уровне потребностей и интересов; целевых установок; ценност­ных ориентации; желания; удовлетворенности работой; ожида­ний вознаграждения в зависимости от результативности)

    Возможности работника по выполнению результативной тру­довой деятельности - потенциал работника, совокупность его физиологических, интеллектуальных, профессиональных способностей (отражает уровень знаний, квалифи­кации, возраста, здоровья, образования).

    Условия - совокупность внешних стимулиру­ющих факторов, влияющих на результативность труда персонала и находящихся вне его прямого контроля (условия и организацию труда; состояние инструментов, сырья, материалов, технологий; поведение руководителя, коллег, клиен­тов).

    Формула результативности: Результативность = Готовность х Возможности х Условия или Р = М х П х Ст, где М — мотивация персонала; П — потенциал; Ст — стимулирование (внешние условия для работы). Всякое отклонение от указанного комплекса и акцентированное использование одной или двух его составляющих ограничивает результативность.
    ВОПРОС 24. Контроль: понятие, сущность, типы и виды.

    Контроль - непрерывный процесс, направленный на достижение целей и задач предприятия, который способствует не только обнаружению, но и устранению возникающих в управлении проблем. Позволяет своевременно выявить проблемы и в то же время выявить, поддержать и распространить позитивные явления и начинания.

    Основная цель: содействовать сближению фактических и необходимых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечить выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.

    Контроль, как управленческая деятельность, должен отвечать таким требованиям:

    - быть всеобъемлющим и объективным;

    - ориентироваться на конечные результаты;

    - должен носить непрерывный и регулярный характер;

    - быть гибким, то есть не мешать выполнению основной работы

    -отвечать содержанию тех работ, которые контролируются, проверять не только количество и срок, но и качество работы;

    - быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

    - быть своевременным;

    - обеспечивать проверяющих необходимой полной, понятной и лаконичной информацией;

    - быть экономным: затраты на его проведение не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;

    - должен быть действенным, то есть не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.

    Три основных вида контроля:

    Предварительный. Осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования и создания организационных структур. Основные средства осуществления: реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

    В области человеческих ресурсов - за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

    К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

    Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

    Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

    Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Имеет две важные функции: дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; вторая функция - способствовать мотивации.

    По характеру расположения и взаимоотношений субъекта и объекта контроля различают контроль внутрен­ний и внешний, общий или частный, и типы контроля:

    Линейный контроль осуществляется директором предприятия, объединения или начальником промышленного объединения по отношению к предприятию. В первом случае субъект контроля является внутренним, а во втором — внешним. Эти субъекты решают общую задачу контроля — контролируемость состояния и поведения предприя­тия в целом.

    Функциональному контролю подвергается не все состояние предприятия, а только некоторая группа характеристик.

    Операционный контроль — контроль только одной какой-либо характеристики состояния и поведения предприятия (соотношения темпов роста производительности труда и з/п).

    Один из признаков классифика­ции - характеристика субъекта контроля. Государственный контроль осуществляется от имени государ­ства с использованием государственных полномочий. Общественный контроль - от имени общественных организа­ций, не носят юридически властного характера.
    25. Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля

    1. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно, постепенно перерас­пределяются между: верхними звеньями управления (стратегические аспекты); сторонними организациями, специализирующимися на функ­циях контроля (вспомогательные функции); потребителями продукции (ключевые параметры); низовыми звеньями управления (рутинный текущий контроль) .

    Внешний контроль облада­ет рядом преимуществ: он свободен от привычных устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эф­фективные корректирующие воздействия. Нередко он пользует­ся собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.

    Если контролер – потребитель, то контроль является средством адаптации к его нуждам.

    2. Меняется содержание контроля и методы его осуществле­ния. От измерения затрат центр тяжести пере­носится на измерение результатов.

    3. Развиваются новые информационные системы, позволяю­щие в определенных аспектах автоматизировать процесс управ­ления и контроля. Меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. Общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контро­лируемых показателей с одновременным увеличением числа из­мерений и повышением эффективности каждой процедуры кон­троля.

    Контроль в современной России испытывает немалые труд­ности. Большинство проблем контрольной деятельности так или иначе связано с явно не­достаточно высоким статусом, а часто и негативным имиджем контроля в восприятии самых разных слоев населения, включая менеджеров предприятий, государственных и муниципальных чи­новников.

    В многочисленных предлагаемых вариантах реформы эконо­мики на всех уровнях управления, как правило, отсутствуют подпрограммы контроля, механизм контроля за реализацией предлагаемых мер, а следовательно, нет важного инструмента гарантирования осуществления и действенности реформ.

    Совершенствование практики государственного и иного контроля должно основываться одновре­менной работе по трем направлениям: развитию теории контро­ля; обучению кадров управления владению научными основами контроля; рационализации всей системы контроля. Синтезом работы по этим трем направлениям будет результат, заключаю­щийся в переходе от формального к реальному контролю.

    Суть совершенствования контрольной деятельности государ­ственных, общественных и хозяйственных органов должна заклю­чаться прежде всего в том, чтобы они брали на себя такой объем контрольной деятельности, который они в состоянии реально вы­полнить. Там, где органы управления взяли на себя невыполни­мый объем контроля, чреватый к тому же снижением его качест­ва, он перестает быть эффективным.
    26. Стратегическое управление: сущность, участники и формы реализации стратегий.

    Стратегия - это одновременно перспектива развития и мо­дель реагирования на изменения внешней среды, в рамках кото­рой действует данная организация. Стратегия проявляется в кон­курентной позиции, структуре организации, ее системе ценнос­тей, в особенностях мотивации и контроля персонала. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает ор­ганизации общую направленность и индивидуальность, а ее сот­рудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.

    Выбор стратегии - это на­чало стратегического управления, которое можно представить схематически: стратегическое планирование; реализация стратегии; стратегический контроль. Основные задачи стратегического управления: установление целей; формирование стратегического видения; разработка и осуществление стратегий.

    Стратегическое планирование начинается с выработки миссии и целей. Следующий шаг - это опреде­ление параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. На следующем этапе стратегического планирования прово­дится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отри­цательные внешние и внутренние факторы деятельности органи­зации или проекта. Традиционные техноло­гии стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты.

    Для проведения стратегического анализа каждой организа­ции требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информа­ционно-аналитические подразделения.

    Участники. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выработке стратегии часто привлекаются консультанты — профессионалы в области стратегического менеджмента, а также потребители продукции данной организации.

    Обязательным и необходимым является прямое участие руко­водства в разработке стратегии. Консультанты могут лишь по­мочь выявить дополнительные аспекты этой стратегии, профес­сионально использовать методы ее разработки, но не более. Как правило, любая организация сопротивляется изменениям, в том числе и тем, которые предусмотрены стратегией. Для того чтобы изменения были осуществлены, требуется воля высшего руковод­ства и специальные усилия, направленные на преодоление этого сопротивления.

    Реализация стратегии. Стратегия реализуется и проявляется: в «философии» органи­зации; в организационной структуре; в персонале; в организации деловых процессов.

    «Философия» организации формируется по мере обогащения позитивной истории организации, в процессе PR, основываясь на принципах мотивационной системы и внутренней этики, опираясь на личный пример руководства. Она проявляется, прежде всего, в практике взаимоотношений с потребителями.

    Каждой стратегии соответствует своя оргструктура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соот­ветствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

    Подбор и обучение персонала также должны соответствовать выбранной стратегии развития. При этом особое значение при­дается навыкам и знаниям, обеспечивающим необходимую гиб­кость персонала, а также навыкам межличностного и группового общения. Весьма существенным, необходимым свойством персонала становится готовность и уме­ние его принимать, участие в выработке и реализации стратегии организации.

    Реализация стратегии часто требует новой организации дело­вых процессов или реин­жиниринга деловых процессов.

    Таким образом, цикл стратегического управления состоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, проводится СВОТ-анализ, разрабатывается стратегия и ее реализация, которая проявляется в «философии» организации, оргструктуре, подготовке персонала, организации деловых процессов, и стратегического контроля.

    27. Методы оценки стратегического состояния организации

    Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы.

    SWOT анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления целей организации и выбора стратегий их достижения.

    Возможности: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. Угроза: появление товаров–заменителей, новых конкурентов и т.п.

    Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

    Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу. Затем составляется матрица SWOT, производится оценка влияния возможностей на организацию, далее производится оценка влияния угроз на организацию.

    Иногда SWOT анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.

    Метод ключевых вопросов – основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

    Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

    Оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

    Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

    Наиболее верный – находится посередине между двумя первыми.

    Модель пяти сил (модель М. Портера) – отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг – субститутов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли.

    Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

    Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

    Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

    В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

    1. Финансовая сила предприятия (Ф).

    2. Конкурентные преимущества (К).

    3. Привлекательность отрасли (П).

    4. Стабильность отрасли (С).

    В рамках этих групп приводится перечень основных критериев. Каждый из критериев, перечисленных в рамках одной группы, состоит из некоторого количества факторов, которым приписываются оценки по десятибалльной шкале (от 1 до 10).

    После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Модель анализа BostonConsultingGroup (BCG) – матрица Бос­тонской консультативной группы (БКГ) – разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях:

    • направления деятельности четко распределяются во внеш­ней среде по рынкам товаров или целевым сегментам;

    • стратегическая ценность тех или иных направлений развития определяется индикаторами конкурентоспособности товара и привлекательности рынка;

    • существует четкая связь между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями.

    Матрица БКГ используется для определения перспектив и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ вы­деляет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает особые стратегии для каждой из них. Среди успешных стратегий выделяются стратегия новатора и последователя. Среди безуспешных стратегий чаще всего можно встретить стратегию экономии на новациях и стратегию перманентной посредственности.
    1   2   3   4   5   6   7   8   9


    написать администратору сайта