шпора по теории управления. 1. Сущность, предмет, содержание понятия управление. Управление
 Скачать 486.5 Kb.
|
|
Результативность труда оценивается по ряду основных параметров, непосредственно связанных с мотивацией персонала. Оценка результативности — это процесс, с помощью которого: - ожидаемый (запланированный) результат сопоставляют с полученным; - фактически потребленные ресурсы сравнивают с предполагавшимся их расходом в процессе труда сотрудника, персонала; - оценивают качество выполненной работы; - оценивают значимые новшества, введенные работником в отношении процесса или продукта труда; - оценивают удовлетворенность сотрудника работой, обязанностями, организацией и другими элементами качества трудовой жизни; - оценивают вклад работника в результаты труда группы, подразделения, организации; - определяют цели на будущее. С точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами — готовностью, возможностями работника и условиями для результативной деятельности. Готовность к труду - насколько сотрудник склонен выполнять данную работу (основывается на уровне потребностей и интересов; целевых установок; ценностных ориентации; желания; удовлетворенности работой; ожиданий вознаграждения в зависимости от результативности) Возможности работника по выполнению результативной трудовой деятельности - потенциал работника, совокупность его физиологических, интеллектуальных, профессиональных способностей (отражает уровень знаний, квалификации, возраста, здоровья, образования). Условия - совокупность внешних стимулирующих факторов, влияющих на результативность труда персонала и находящихся вне его прямого контроля (условия и организацию труда; состояние инструментов, сырья, материалов, технологий; поведение руководителя, коллег, клиентов). Формула результативности: Результативность = Готовность х Возможности х Условия или Р = М х П х Ст, где М — мотивация персонала; П — потенциал; Ст — стимулирование (внешние условия для работы). Всякое отклонение от указанного комплекса и акцентированное использование одной или двух его составляющих ограничивает результативность. ВОПРОС 24. Контроль: понятие, сущность, типы и виды. Контроль - непрерывный процесс, направленный на достижение целей и задач предприятия, который способствует не только обнаружению, но и устранению возникающих в управлении проблем. Позволяет своевременно выявить проблемы и в то же время выявить, поддержать и распространить позитивные явления и начинания. Основная цель: содействовать сближению фактических и необходимых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечить выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием. Контроль, как управленческая деятельность, должен отвечать таким требованиям: - быть всеобъемлющим и объективным; - ориентироваться на конечные результаты; - должен носить непрерывный и регулярный характер; - быть гибким, то есть не мешать выполнению основной работы -отвечать содержанию тех работ, которые контролируются, проверять не только количество и срок, но и качество работы; - быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют; - быть своевременным; - обеспечивать проверяющих необходимой полной, понятной и лаконичной информацией; - быть экономным: затраты на его проведение не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля; - должен быть действенным, то есть не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями. Три основных вида контроля: Предварительный. Осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования и создания организационных структур. Основные средства осуществления: реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. В области человеческих ресурсов - за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Имеет две важные функции: дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; вторая функция - способствовать мотивации. По характеру расположения и взаимоотношений субъекта и объекта контроля различают контроль внутренний и внешний, общий или частный, и типы контроля: Линейный контроль осуществляется директором предприятия, объединения или начальником промышленного объединения по отношению к предприятию. В первом случае субъект контроля является внутренним, а во втором — внешним. Эти субъекты решают общую задачу контроля — контролируемость состояния и поведения предприятия в целом. Функциональному контролю подвергается не все состояние предприятия, а только некоторая группа характеристик. Операционный контроль — контроль только одной какой-либо характеристики состояния и поведения предприятия (соотношения темпов роста производительности труда и з/п). Один из признаков классификации - характеристика субъекта контроля. Государственный контроль осуществляется от имени государства с использованием государственных полномочий. Общественный контроль - от имени общественных организаций, не носят юридически властного характера. 25. Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля 1. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно, постепенно перераспределяются между: верхними звеньями управления (стратегические аспекты); сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля (вспомогательные функции); потребителями продукции (ключевые параметры); низовыми звеньями управления (рутинный текущий контроль) . Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля. Если контролер – потребитель, то контроль является средством адаптации к его нуждам. 2. Меняется содержание контроля и методы его осуществления. От измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. 3. Развиваются новые информационные системы, позволяющие в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. Общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышением эффективности каждой процедуры контроля. Контроль в современной России испытывает немалые трудности. Большинство проблем контрольной деятельности так или иначе связано с явно недостаточно высоким статусом, а часто и негативным имиджем контроля в восприятии самых разных слоев населения, включая менеджеров предприятий, государственных и муниципальных чиновников. В многочисленных предлагаемых вариантах реформы экономики на всех уровнях управления, как правило, отсутствуют подпрограммы контроля, механизм контроля за реализацией предлагаемых мер, а следовательно, нет важного инструмента гарантирования осуществления и действенности реформ. Совершенствование практики государственного и иного контроля должно основываться одновременной работе по трем направлениям: развитию теории контроля; обучению кадров управления владению научными основами контроля; рационализации всей системы контроля. Синтезом работы по этим трем направлениям будет результат, заключающийся в переходе от формального к реальному контролю. Суть совершенствования контрольной деятельности государственных, общественных и хозяйственных органов должна заключаться прежде всего в том, чтобы они брали на себя такой объем контрольной деятельности, который они в состоянии реально выполнить. Там, где органы управления взяли на себя невыполнимый объем контроля, чреватый к тому же снижением его качества, он перестает быть эффективным. 26. Стратегическое управление: сущность, участники и формы реализации стратегий. Стратегия - это одновременно перспектива развития и модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях. Выбор стратегии - это начало стратегического управления, которое можно представить схематически: стратегическое планирование; реализация стратегии; стратегический контроль. Основные задачи стратегического управления: установление целей; формирование стратегического видения; разработка и осуществление стратегий. Стратегическое планирование начинается с выработки миссии и целей. Следующий шаг - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Традиционные технологии стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты. Для проведения стратегического анализа каждой организации требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические подразделения. Участники. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выработке стратегии часто привлекаются консультанты — профессионалы в области стратегического менеджмента, а также потребители продукции данной организации. Обязательным и необходимым является прямое участие руководства в разработке стратегии. Консультанты могут лишь помочь выявить дополнительные аспекты этой стратегии, профессионально использовать методы ее разработки, но не более. Как правило, любая организация сопротивляется изменениям, в том числе и тем, которые предусмотрены стратегией. Для того чтобы изменения были осуществлены, требуется воля высшего руководства и специальные усилия, направленные на преодоление этого сопротивления. Реализация стратегии. Стратегия реализуется и проявляется: в «философии» организации; в организационной структуре; в персонале; в организации деловых процессов. «Философия» организации формируется по мере обогащения позитивной истории организации, в процессе PR, основываясь на принципах мотивационной системы и внутренней этики, опираясь на личный пример руководства. Она проявляется, прежде всего, в практике взаимоотношений с потребителями. Каждой стратегии соответствует своя оргструктура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Подбор и обучение персонала также должны соответствовать выбранной стратегии развития. При этом особое значение придается навыкам и знаниям, обеспечивающим необходимую гибкость персонала, а также навыкам межличностного и группового общения. Весьма существенным, необходимым свойством персонала становится готовность и умение его принимать, участие в выработке и реализации стратегии организации. Реализация стратегии часто требует новой организации деловых процессов или реинжиниринга деловых процессов. Таким образом, цикл стратегического управления состоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, проводится СВОТ-анализ, разрабатывается стратегия и ее реализация, которая проявляется в «философии» организации, оргструктуре, подготовке персонала, организации деловых процессов, и стратегического контроля. 27. Методы оценки стратегического состояния организации Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы. SWOT анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления целей организации и выбора стратегий их достижения. Возможности: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. Угроза: появление товаров–заменителей, новых конкурентов и т.п. Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу. Затем составляется матрица SWOT, производится оценка влияния возможностей на организацию, далее производится оценка влияния угроз на организацию. Иногда SWOT анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы. Метод ключевых вопросов – основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации. Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы: Оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем. Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий. Наиболее верный – находится посередине между двумя первыми. Модель пяти сил (модель М. Портера) – отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг – субститутов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли. Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия. Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы. В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:
В рамках этих групп приводится перечень основных критериев. Каждый из критериев, перечисленных в рамках одной группы, состоит из некоторого количества факторов, которым приписываются оценки по десятибалльной шкале (от 1 до 10). После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Модель анализа BostonConsultingGroup (BCG) – матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) – разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях:
Матрица БКГ используется для определения перспектив и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает особые стратегии для каждой из них. Среди успешных стратегий выделяются стратегия новатора и последователя. Среди безуспешных стратегий чаще всего можно встретить стратегию экономии на новациях и стратегию перманентной посредственности. |