шпора по теории управления. 1. Сущность, предмет, содержание понятия управление. Управление
 Скачать 486.5 Kb.
|
|
Отношение к труду.Российская традиция рассматривала труд как христианскую добродетель и нравственный долг перед Богом и ближними. Праздность рассматривалась как позор и грех, требующие соответствующего наказания. Отношение к богатству.Сохранение и приумножение богатства (имущества) поощрялось. Однако осуждалось упование на богатство как главную жизненную цель, ценность и силу. Богатство само по себе — не порок; порочно богатство, полученное неправедным путем или используемое неправедно. В российском общественном сознании любая деятельность оценивалась прежде всего с позиций ее богоугодности и соблюдения религиозных заповедей. Отношение к собственности. Собственность рассматривалась как дар Божий человеку. Но дар особого свойства. Коль скоро это дар Божий, той использоваться он должен только в угодных Богу целях. Россия всегда была страной смешанной экономики, в которой на равных конкурировали между собой и мирно уживались государственный, частный и коллективный секторы экономики. Представление о правильной организации хозяйствования. Это представление связано, прежде всего, с идеей соборности Под соборностью понимается духовное единение людей непосредственно друг с другом без силового воздействия извне. Наука и практика предложили обществу достаточно много моделей управления. Базовые модели: жесткая модель; мягкая модель; комбинированная модель. Жесткая подразумевает использование жестких должностных инструкций, каждодневных исчерпывающих заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Мягкая поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу. Перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самостоятельно. В любом коллективе непременно находятся работники как исполнительского склада, так и обладающие творческим потенциалом. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других. При смене модели полезно использовать плавный переход от одной к другой. В отечественной управленческой практике можно найти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к моделям типа «Z» и «Я». Тем не менее наиболее распространенной была модель «А» со строго детерминированными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда. По своей сути это автократическая модель управления. Россия (так же как и любая другая страна) может взять на вооружение только ту модель и только те методы управления, которые наиболее полно соответствуют ее историческому опыту, традициям и культуре. Слепое копирование зарубежного опыта без его критического осмысления и строгой оценки реальных возможностей его адаптации неприемлемо. У России есть богатые положительные исторические традиции хозяйственного и государственного управления. Они вполне сочетаются с большей частью элементов мягкой модели управления. Широкое применение мягкой модели управления может позволить России сделать решительный шаг к мощной и динамичной экономике. 6. Проблемы взаимодействия формальной и неформальной структуры управления. Формальная организационная структура – схема связей подчиненности, ответственности и положений. Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Любая организация имеет формальную и неформальную структуры, они ведут к взаимному столкновению и должны быть согласованы. Во-первых, формальная структура организации может прийти в противоречие с требованиями, предъявляемыми к ней, и потому необходимо внутри организации выработать механизмы совершенствования формальной структуры. Во-вторых, возможен конфликт формальной и неформальной структур. Например, наличие неформального лидерства, неформальных групп, могут привести к социальной напряженности в организации. Соотношение между формальными и неформальными организациями очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Одним из первых, кто стал уделять внимание образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. Его модель демонстрирует, как из процесса управления (назначения заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, показывает необходимость управления неформальной организацией. Неформальные взаимодействия могут оказывать влияние на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. Для увеличения эффективности работы организации в целом, руководители должны использовать потенциальные выгоды неформальных организаций, стараясь одновременно уменьшить их отрицательное воздействие. Для этого в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия на неформальные группы 7. Внешняя среда управления и технологии ее оценки. Внешняя среда — это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Во внешнюю среду управления входит вся макросреда (косвенное воздействие) и часть микросреды (прямое воздействие). В отличие от микросреды, макросреда выступает общей, единой для всех субъектов менеджмента в данной стране, регионе, для конкретных организаций, товаров и услуг. Внешняя среда управления характеризуется многокомпонентностью, ростом сложности, подвижности, неопределенности, нарастающей взаимосвязанностью факторов, так что изменение хотя бы одного из них влечет изменение многих других факторов. Основной интегральной характеристикой современной внешней среды менеджмента организации является глобализация.Глобализация – это комплексвзаимодействий между физическими лицами,й предприятиями, институтами и рынками, формирующий единое общемировое интернационализированное пространство. Макрофакторы (среда косвенного воздействия):
Микрофакторы (среда прямого воздействия):
Управленческие технологии оценки среды PEST- анализ Policy - Economy - S - Society - T- Technology. В первую очередь осуществляется анализ политической составляющей внешней среды, поскольку в центре внимания здесь — вопрос о власти, а именно власть осуществляет регулирование экономики, решает вопросы налогообложения, финансирования и т.п., определяет правила игры в бизнесе, задает цели, определяет ресурсы и критерии оценки деятельности государственных служащих SWOT- и SNW- анализ S – Strengths – сильные стороны, W — Weaknesses – слабости, О – Opportunities – возможности Т – Threats – угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик в сравнении с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы (на практике сначала анализируется именно внешняя среда). SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально (N – Neutral), на уровне основных конкурентов. Модель анализа BostonConsultingGroup (BCG) – матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) – разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях:
Матрица БКГ используется для определения перспектив и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает особые стратегии для каждой из них. GE.McKinsey «конкурентоспособность — привлекательность». Оценка конкурентного статуса (ось X):
Оценка привлекательности рынка (ось Y)
8. Внутренняя среда управления и технологии ее оценки. Внутренняя среда — это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся:
а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик. В формализованных моделях доминируют односторонние способы воздействия, стимулы-понуждения по линии «сверху вниз»: автократические (подчинение воле руководителя), технократические (подчинение заданному производственному процессу), бюрократические (подчинение организационному порядку, инструкциям поведения). В персонализированных моделях преобладают многосубъектные взаимные воздействия, ориентации мотивирующего типа: демократизаторские (со свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, с многочисленными обратными связями), гуманизаторские (организация — семья, где конкретный работник и его творческий потенциал — главный ресурс организации), инноваторские (поддержка нововведений, предоставление полномочий для творческого поиска, создание творческой обстановки и т. п.). Особое место среди характеристик окружающей среды организации занимает ее имидж. Имидж формируется и изменяется во внешней микросреде организации, а характеризует внутреннюю среду организации. Имидж принадлежит организации, отражает ее черты и деятельность, но складывается в сознании внешних субъектов и непосредственно определяет отношение к ней контрагентов, а опосредованно — и поведение сотрудников, групп внутри организации. Имидж организации в менталитете имеет свою окрашенность: производственную (производится и предлагается контрагентам только то и так, что и как организация привыкла производить и предлагать); сбытовую (продать товар или заполучить клиента любыми путями); конкурентно-конъюнктурную (ориентация на поведение конкурентов и на спрос, как они уже проявились на рынке); маркетинговую — учет стратегических позиций партнеров и конкурентов при выработке, коррекции и осуществлении стратегии и активное формирование спроса в потребительской среде, приоритет долгосрочных контрактов и повторяющихся сделок, выгодных всем участникам, включая производителей, посредников и потребителей. 9. Методология управления и ее компоненты. Методология управления — это логическая схема управленческой деятельности, предполагающая взаимосвязанное понимание целей, средств и способов их достижения. Это умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, которые раскрывают содержание проблем и подсказывают пути их решения. Специалисты выделяют следующие компоненты методологии управления: Подход — наиболее принципиальный компонент методологии, определяющий выбор и использование остальных ее компонентов. Среди подходов в управлении особо выделяется системный подход. Парадигма (от греч. пример, образец) — исходная концептуальная схема, система понятий, модель постановки проблем и их решения, выбора соответствующих методов, господствующая в научном сообществе в течение определенного исторического периода и знаменующая собой определенный этап в развитии теории (управленческий рационализм Ф.Тейлора, функциональная дифференциация А.Файоля и М.Вебера и т.д.). В современной парадигме управления предпочтение отдается человеческой личности с учетом процессов глобализации и с акцентом на управление знаниями, на сетевые, партнерские принципы взаимодействия. Проблема— это главное противоречие цели и ситуации (условий существования и развития системы), разрешение которого определит изменение ситуации в направлении принятой цели. Приоритеты (от лат. первый, старший) характеризуют акцент на те или иные сферы, с которыми могут быть соотнесены результаты управляемой деятельности — сферы экономики, социальной жизни. Приоритеты могут означать последовательность решения проблем во времени, сосредоточение внимания и ресурсов на тех или иных объектах управления. Ориентиры — определяются в тех или иных сферах (прежде всего приоритетных) как хорошо воспринимаемые (качественно определенные и количественно измеряемые) объекты, позволяющие определиться относительно цели деятельности. Критерии (от греч. средство для суждения)— это мерила оценки, наиболее существенные комплексные показатели, позволяющие определить, классифицировать, оценить те или иные аспекты управленческой деятельности. Альтернативы (от лат. одно из двух) представляют собой возможные варианты будущих ситуаций, целей и действий организации, механизмов управления. Процедуры выбора — это методики и технологии оценки альтернатив. Методология подсказывает какие именно процедуры целесообразно задействовать. Средства управления — это его инструменты, рычаги. В любом случае это так или иначе оформленные, конкретизированные (условно говоря, материализованные) аспекты, компоненты функций управления, предполагающие использование конкретных методов управления. |