Главная страница
Навигация по странице:

  • 5. Этап реализации и оценки.

  • 33. Стиль работы современного менеджера. Стиль управления

  • Второе

  • Четвертое

  • Методики планирования и принятия решений.

  • 35. Управленческие отношения, их сущность и содержание

  • 36. Развитие принципов морального и материально стимулирования в новых условиях хозяйствования

  • Подчеркивание важной роли данного сотрудника

  • . Поощрение разного рода дипломами, призами

  • Предоставление новых возможностей

  • Создание благоприятного психологического климата

  • 37. Этика и корпоративная культура

  • шпора по теории управления. 1. Сущность, предмет, содержание понятия управление. Управление


    Скачать 486.5 Kb.
    Название1. Сущность, предмет, содержание понятия управление. Управление
    Анкоршпора по теории управления.doc
    Дата27.04.2017
    Размер486.5 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлашпора по теории управления.doc
    ТипДокументы
    #6086
    КатегорияЭкономика. Финансы
    страница8 из 9
    1   2   3   4   5   6   7   8   9

    3. Этап принятия решений. (этап нахождения вариантов решения) При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

    1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

    2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: является ли альтернатива допустимой; удовлетворительной, оптимальной; какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

    3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации.

    4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

    5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.
    33. Стиль работы современного менеджера.

    Стиль управления - это типичная манера и способ поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации.

    В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен.

    Стили могут классифицироваться по разным критериям, наиболее распространена классификация по характеру отношений между руководителем и подчиненными. Наиболее четко здесь различают три стиля:

    - авторитарный (директивный),

    - либеральный,

    - демократический

    Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

    - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),

    - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),

    -бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),

    - патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),

    - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

    Обычно руководитель директивного стиля догматичен, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия. Не выносит критики и не признает своих ошибок, работает много, но при этом заставляет работать и других. Он оперативен в решении задач, способен брать всю ответственность на себя, идти на расчетливый риск.

    Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, не проявляет организаторских способностей, нерегулярно контролирует подчиненных. Во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно. Вместе с тем либерал может оказаться творческой личностью, целиком захваченной какой-либо проблемой.

    Демократический стиль тоже имеет варианты:

    - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

    - консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),

    - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

    Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным принимать участие в реализации фирменных идей. Ради дела такой руководитель смело идет на риск. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения может быть найдено оптимальное решение. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, при необходимости идет на уступки и признает свои ошибки.

    Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили. На сегодняшний день наиболее современным является стиль управления, направленный на освобождение потенциала, корпоративное поведение всех сотрудников, координацию коллективных и индивидуальных усилий. Организации нового типа в литературе называются по-разному: организация с сетевой структурой, обучающая организация, человеческая сеть.
    В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.
    34. Самоменеджмент

    Самоменеджмент - последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

    Основная цель: максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Важной частью самоменеджмента является тайм-менеджмент.

    Для того, что бы самоменеджмент был успешным, достаточно выполнять несколько правил.

    Первое – постановка четких целей, т.е. нужно заранее наиболее конкретно представить, к чему надо стремиться. Правильно поставленная цель дает ясное представление о результате. Но вместе с этим, нужно понимать, что с течением времени конечные цели могут и должны корректироваться в соответствии с изменяющейся внешней средой.

    Второе – планирование. Каждый человек должен планировать использование своего времени для достижения поставленных целей.

    Третье – принятие решений, т.е. нужно установить приоритетность, какое из дел надо сделать в первую очередь, а какое во вторую. Для повышения эффективности работы, надо концентрироваться на выполнении только одной задачи.

    Четвертое – реализация и организация, т.е. необходимо организовать распорядок своего рабочего дня и придерживаться его.

    Пятое – контроль. Получая какой-либо результат, его сравнивают с поставленной целью – если результат соответствует запланированному, то трудовой процесс идет в заданном направлении, если же нет, то надо либо корректировать течение трудового процесса, либо пересмотреть цели. Таким образом, контроль над результатами служит для оптимизации трудового процесса.

    И последнее – получение информации и организация коммуникаций. Для того, что бы экономно использовать свое и чужое время, необходимо разработать рациональный подход к владению информацией и передаче ее другим сотрудникам организации.

    Методики планирования и принятия решений.

    Применение принципа Парето: если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % итога «поглощают» 80 % рабочего времени.

    Установление приоритетов с помощью анализа АБВ включает в себя три закономерности:

    Важнейшие задачи (категория А) составляет примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %;

    На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20 % значимости задач и для руководителя;

    Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляет, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю – около 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые нужно выполнить.

    Нужно учесть, что установление приоритетов – важное правило эффективной технической работы. Всегда надо начинать с самых важных дел.

    В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются следующие типы задач: 1) срочные/важные дела. За них нужно приниматься немедленно и самому их выполнять. 2) Срочные/менее важные дела. 3) Менее срочные/ важные задачи. Нужно проконтролировать, чтобы они не перешли в разряд срочных дел. 4) Менее срочные/менее важные задачи.

    Задачи самоменеджмента учитывают и такой фактор деятельности человека, как биологический, который включает в себя понятие естественного ритма работы индивидуально для каждого человека и понятие биоритмов. Работоспособность каждого человека подвержена определенным колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. Говорят обычно о «человеке утра» или «жаворонке» и о «человеке вечера» или «сове». Пик работоспособности приходится у них на разные периоды дня. Каждый из нас может приспособиться к этим колебаниям своей работоспособности. Необходимо изучать свои способности и использовать эти закономерности в своем распорядке дня для увеличения эффективности работы.
    35. Управленческие отношения, их сущность и содержание

    Управленческие отношения - это система взаимосвязей между субъектами управления, в основе которой лежит заинтересованность одного субъекта в определенном функционировании другого субъекта, на основе вырабатываемых команд, и заинтересованность второго субъекта вести себя соответственно управленческим командам первого для достижения своих целей, поддержания эффективного функционирования, развития и др.

    Все разнообразие отношений можно разделить на отношения: субординации (выполнение команд, распорядительство); координации (согласование, договорные отношения); внешние (связи и взаимодействия систем управления); внутренние (внутри системы в процессе управления); простые и сложные (по числу организационных связей между субъектами и объектом управления); постоянные и временные (по времени существования).

    Управленческие отношения реализуются через управление как вид социальной деятельности. Эффективность управленческих отношений зависит от их научной обоснованности, так как они формируются и развиваются под влиянием закономерностей управления. Основными мотиваторами осуществления управленческих отношений выступают цели, поставленные в управлении.

    В процессе управленческой деятельности субъекты управления, органы управления, управляющие и каждый человек вступают в управленческие отношения, которые можно разделить на две части: связанные с целеполаганием, анализом информации, постановкой задач и организацией их достижения. Управленческие отношения отличаются исключительной сложностью, представляя собой единство объективного и субъективного, и реализуются в деятельности субъектов управления. Они определяются особенностями социальной экономической системы.

    Организационные отношения - необходимый элемент механизма управления, имеют свою внутреннюю структуру, в которой выделяют отношения централизма и самостоятельности, субординации и координации, ответственности, соревнования и др. Они подразделяются на вертикальные и горизонтальные, формальные и неформальные.

    В процессе деятельности, которая реализуется в организационных отношениях, осуществляется взаимодействие с коллективами людей, имеет место специализация по определенным предметам, содержанию и видам работ, что требует кооперации в целях комплексной реализации компетенции органа управления и в целом реализации функций управления. Формальное построение органа по подразделениям и должностям создает лишь внешнюю логическую схему для организационной деятельности, которая каждый раз, с учетом свойств конкретных людей, должна быть соотнесена с неформальной (отношения между людьми и социальными группами). Только тогда управленческая работа имеет шанс на успех. Момент неформальных отношений в организаторской деятельности нередко не учитывается, руководители делают акцент на собственную волю или близкое окружение. Тогда управленческая деятельность теряет свой потенциал и снижается ее эффективность. Особо актуален момент неформальных коллективных отношений в больших социальных организациях, в обществе в целом, где морально-психологические и нравственные регуляторы имеют все большее значение.
    36. Развитие принципов морального и материально стимулирования в новых условиях хозяйствования

    Мотивация персонала — одно из важнейших направлений кадровой политики любого предприятия, напрямую связанное с системой стимулирования сотрудников. Поощрение коллектива может быть материальным (зарплата, премии, социальный пакет, разнообразные льготы и т. д.) и нематериальным.

    Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий персонала. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. С высокооплачиваемыми категориями служащих и с редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность или обладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую вы ему выплачиваете, как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить фирму, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или захочет создать свой бизнес.

    В чем же может выражаться нематериальное поощрение профессионалов?

    1. Подчеркивание важной роли данного сотрудника (шеф здоровается с ним за руку и приглашает на закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Главное – чувство меры.

    2. Поощрение разного рода дипломами, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста.

    3. Разделение власти. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход. Уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

    4. Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений, поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, обеспечение его всеми необходимыми условиями — современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

    5. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, зачастую прибегают к услугам профессионалов.

    В арсенале руководителя большое количество различных видов поощрения. К однообразным поощрениям люди быстро привыкают. Чем шире арсенал поощрений, применяемых руководителем, тем каждое из них будет неожиданнее и дороже для награждаемого.

    Сложившаяся ситуация в стране, тяжелое материальное положение целых категорий трудящихся в определенной степени обесценили моральные поощрения. Денежную премию оценивают выше всего остального.
    37. Этика и корпоративная культура

    Под культурой понимают исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

    Корпоративная культура является тем элементом организации, который наиболее тяжело поддается реформированию. Изменения в культуре организации происходят достаточно медленно и как правило занимают не менее 3–5 лет. При этом корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на эффективность и результативность бизнеса.

    Корпоративная культура - это система принятых в организации единых правил и норм поведения в процессе выполнения повседневных трудовых обязанностей. В некоторых случаях ее действие распространяется и за пределы производственной сферы - при проведении общественных и социальных мероприятий в масштабах всей организации, таких как вечеринки, неформальные встречи вне стен компании.

    Основные элементы подлинной корпоративной культуры - единые ценности и стандарты, которых придерживается компания в своей деятельности. Как правило, в их число входят:

    • Профессионализм

    • Высокие стандарты обслуживания или производства - полная ориентация на клиента

    • Методы командной работы

    • Стремление к лидерству и высокой конкурентоспособности на рынке

    • Обеспечение стабильных и безопасных условий труда

    • Опора на сотрудников и забота о них как важнейшем звене производства

    • Высокие стандарты деловой этики и культуры производства

    • Ориентация на коммерческую выгоду компании

    Корпоративная культура имеет сугубо практическую направленность и если построена грамотно и умело, то способна решать две важнейшие задачи: способствовать успешному развитию бизнеса путем завоевания рынка за счет предоставления профессиональных услуг с соблюдением высоких стандартов или создания качественной продукции (параллельно создается высокая репутация предприятия на рынке); получить максимальную отдачу от человеческого капитала компании за счет создания благоприятного производственного микроклимата, обеспечения безопасных, комфортных, этичных условий труда, его достойной оплаты, предоставления сотрудникам возможности развиваться, получать дополнительные льготы и привилегии.

    Формирование корпоративной культуры предполагает создание работающему человеку на фирме таких социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно. Для этого наряду с материальными стимулами необходимо признать важность роли каждого сотрудника в общих делах, расширять их участие в управлении, привлекать к переговорам по заключению контрактов. Сюда же относится лояльность сотрудника к фирме, ее идеологии и практической деятельности. Безразличие фирмы к сотрудникам обернется равнодушием этих сотрудников к самой фирме, что приведет к снижению эффективности работы.

    В основе деятельности фирмы обязательно лежит корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного общественным договором.

    Постулаты веры и этические стандарты могут формироваться стихийно, в этом случае их называют естественными или целенаправленно, в этом случае их называют искусственными.

    Этические нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

    Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать: учет их индивидуальных особенностей; предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности; гарантию прав; справедливую оплату; социальные гарантии; участие в управлении и т. д.

    По отношению к рыночному партнеру: доверительность в совместной работе; отказ от обмана; внимание к потребителям; честность в конкуренции и т. д.
    1   2   3   4   5   6   7   8   9


    написать администратору сайта