Учебник_Конфликт. 1. Сутність конфлікту та його характерні риси
 Скачать 3.01 Mb.
|
|
Групування факторів конфліктів за об’єктивно-суб’єктивними ознаками Фактори конфліктів носять об’єктивно-суб’єктивний характер і можуть бути об’єднаними в чотири групи: об’єктивні, організаційно-управлінські, соціально-психологічні, особистісні [4].
Напрями профілактики й запобігання конфліктам Робота й профілактика з попередження конфліктів повинна проводитися керівниками, провідними спеціалістами та членами колективів, психологами й конфліктологами за наступними основними напрямами [16]:
Управління компетенцією, хоча і є складовою частиною управлінської діяльності, але виділяється в окремий напрям через його особливу важливість. Компетенція особи формується на основі знань, навичок і способів спілкування в колективі. Етапи компетенції включають навчання людини, активне використання знань і їхнє застарівання. Для того, щоб компетенція працівників знаходилася на належному рівні, цими процесами необхідно управляти як на рівні організації (оцінювання наявних ресурсів, їх зіставлення з потребами, прийняття рішень із досягнення необхідного рівня компетенції), так і на рівні окремої особи (підвищен-ня кваліфікації, поліпшення навичок спілкування і т. п.) [16, с. 287—292]. Управління компетенцією працівників сприяє звуженню об’єктивних зон конфліктів, а, отже, запобіганню та профілактиці. Важливим напрямом роботи в цій сфері є також облік соці- ально-психологічних факторів і особистих рис персоналу. Для гармонізації соціальної взаємодії в трудовому колективі необхідне збалансування:
Кожна людина у своєму житті «грає» певну роль: чоловіка (дружини), брата (сестри), керівника, підлеглого і т. п. Якщо очікувана від неї роль відповідає вимогам партнера (чи організації, у якій він працює), то протилежна сторона не пред’являє до неї претензій. Водночас людина, у свою чергу, очікує чого-небудь від протилежної сторони. Якщо і її очікування справджуються, то спостерігається баланс соціальних ролей. У цих умовах підстави для конфлікту відсутні. Порушення балансу є чинником, який сприяє розвиткові конфліктних відносин. Приблизну схему збалансованості очікувань особистості та організації представлено на рис. 4.1:  Рис. 4.1. Схема збалансованості очікувань особи та організації [16, с. 298] Крім того, варто враховувати, що кожен партнер може грати стосовно іншого роль старшого, рівного чи молодшого. Якщо протилежна сторона приймає роль, що відводиться їй, то рольовий конфлікт не відбувається. В іншому випадку баланс соціальних ролей порушується, що сприяє створенню конфліктної ситуації. Причиною конфліктної поведінки може слугувати також порушення балансу взаємозалежності, коли спостерігається занадто велика залежність від партнера, що зачіпає особисту свободу дій. Для профілактики конфліктів необхідно вміти визначати, яка міра залежності протилежної сторони є для неї дискомфортною. Гармонія у взаєминах порушується і в разі зміни балансу взаємних послуг. Стан напруги, що провокує початок конфлікту, найчастіше пов’язано з тим, що людина, яка зробила послугу колезі й очікує від нього аналогічних дій, не одержує бажаного. Профілактиці конфліктів сприяє також підтримання балансу між самооцінкою й зовнішньою оцінкою особи. За значної розбіжності між ними людина відчуває певну міру психологічної напруженості, що може спровокувати розвиток конфліктних відносин. Попередження та профілактика конфліктів у колективі багато в чому залежать також від урахування особистих рис персоналу (характеру, темпераменту і т. п.), рівня психологічної сумісності працівників, дотримання ними загальноприйнятих норм і правил поведінки тощо. 4.5. Інструменти профілактики й запобігання конфліктам Створення сприятливої обстановки для спілкування членів колективу між собою з метою запобігання конфліктам Підтримка співробітництва як універсальний спосіб запобігання та профілактики конфліктів. Підтримка й зміцнення співробітництва, відносини взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфліктів. Її вирішення носить комплексний характер і містить методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру [36, с. 336—339]. Найважливішими із соціально-психологічних методів, орієнтованих на коригування думок, почуттів і настроїв людей, є такі:
Запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових стосунків, зміцнює взаємну повагу й довіру. Оптимальні управлінські рішення як умова запобігання виникненню конфліктів Більше половини конфліктів у взаєминах керівників середньої ланки безпосередньо пов’язано з організацією їх взаємодії в процесі спільної діяльності. Іще більше конфліктів викликано суперечностями спільної діяльності в діаді «начальник — підлеглий». Однією з основних причин конфліктів, котрі виникають у процесі спільної діяльності, є прийняття людьми некомпетентних рішень, перш за все — управлінських. Такі рішення провокують конфлікти між їхніми авторами й виконавцями, а також іншими людьми, інтересів яких ці рішення торкаються. Конфліктогенними є не тільки некомпетентні рішення керівника, але й такі ж рішення підлеглого. Прийняття обґрунтованих управлінських рішень — найважливіша умова запобігання конфліктам усіх рівнів [3, 7, 15, 40]. Вплив некомпетентних рішень на виникнення міжособистісних конфліктів часто буває опосередкованим. Конфлікти викликано не самими рішеннями, а суперечностями, що виникають під час їхнього виконання. Однак опосередкований характер впливу якості управління колективом на його конфліктність аж ніяк не зменшує роль компетентного керівництва в профілактиці кон- фліктів. На цей взаємозв’язок вказує багато дослідників, котрі займаються вивченням причин конфліктів. Найважливішою характеристикою якості управління колективом є обґрунтованість прийнятих керівництвом рішень. Саме необґрунтовані рішення, поряд з ігноруванням керівниками інтересів і думок підлеглих, що виконують конкретне рішення, найчастіше призводять до конфліктів. Розглянемо етапи підготовки й ухвалення управлінського рішення, типові помилки, яких припускаються при цьому [3, с. 425—439]. Очевидно, перш ніж прийняти рішення з приводу того, як діяти у тій чи іншій ситуації, необхідно виконати певну попередню роботу. Зрозуміло також, що робота, яка передує складному рішенню, має свою послідовність, свої етапи. Загальновідомим є положення про те, що перш ніж управляти, необхідно зібрати інформацію про поточний стан об’єкта управління. Це і є перший етап підготовки управлінського рішення. Його змістом є побудова інформаційної моделі актуального стану об’єкта управління. Така модель називається описовою, оскільки за її допомогою ми даємо опис того, у якому стані знаходиться об’єкт управління. Зрозуміло, що чим більш об’єктивно, глибоко й усебічно ми оцінюємо стан об’єкта управління, тим ефективнішим і менш конфліктним буде наше рішення. І навпаки, практично неможливо прийняти правильне рішення, котре не викличе сумнівів у підлеглих на підставі перекрученої чи поверхневої описової моделі. Інформаційна модель, що описує поточний стан об’єкта управління, дозволяє відповісти на запитання: «Що є ?» Які ж типові труднощі, з якими ми стикаємося на першому етапі підготовки рішення? По-перше, особи, що приймають рішення, із багатьох причин нерідко мають перекручене уявлення про стан об’єкта управління, тому що стан справ часто прикрашається, іноді істотно. Зміст полягає не тільки в тому, щоб одержати потрібну інформацію про об’єкт управління, але й у тому, щоб ця інформація об’єктивно відбивала як позитивні, так і негативні моменти у його стані. Припустимо, що реальний стан об’єкта управління характеризується на 70 % із позитивного боку, а на 30 % — із негативного. Будуючи описову модель, ми, природно, не можемо одержати абсолютно повну інформацію про стан об’єкта управління. Одержуючи інформацію, можна усвідомлено чи навіть неусвідомлено зібрати, наприклад, 40 % даних, що характеризують об’єкт управління з позитивного боку, і 5 % — із негативного. В отриманій у такий спосіб описовій моделі немає жодного слова неправди. Усе правильно, тільки порушено співвідношення позитива і негатива: насправді воно — 7 : 3, а в описовій моделі — 8 : 1. Чим більшою є міра перекручування співвідношення позитивних і негативних моментів у стані об’єкта управління, тим менш ефективним є управлінське рішення, тобто воно буде більш конфліктогенним [3, с. 427]. Може здаватися парадоксальним, але іноді 30 % теоретично можливої кількості інформації, яку можна одержати про актуальний стан об’єкта управління, будуть більш корисними, ніж 45 % чи навіть 70 %. Якщо в цих 30 % інформації 21 % характеризує об’єкт управління з позитивного боку, а 9 % — із негативного, то співвідношення позитива і негатива буде 7 : 3, що відповідає дійсності. Можна, доклавши великих зусиль, зібрати про об’єкт управління 70 % можливої кількості інформації. Але якщо ці 70 % будуть стосуватися тільки позитивних моментів, то прийняте на такій інформаційній основі рішення, звичайно, не дасть об’єктивних результатів [3]. По-друге, для прийняття ефективного управлінського рішення важливо виявити тенденції розвитку об’єкта управління до цього часу. Не визначивши основних тенденцій у розвитку об’єкта управління, складно глибоко оцінити його нинішній стан. Однак у реальному житті керівники нерідко нехтують цим. Однією з причин може бути поверхове знання ними об’єктів, якими вони керують. Тенденції розвитку явища важко визначити і у випадку, якщо ми маємо про нього лише загальне уявлення. Якщо ж ми не визначили тенденцій, наше рішення буде недосконалим навіть тоді, коли всю іншу роботу з його підготовки буде пророблено сумлінно. Припустимо, що ми сформували гарну описову модель об’єкта управління, визначили, у якому стані він знаходиться, виявили тенденції його розвитку. Чи можна тепер вирішувати, що нам робити, як керувати? У принципі, звичайно, можна. Але управлінське рішення, прийняте на основі тільки описової моделі, буде все ж поверховим. Для того, щоб управляти ефективно, необхідно не тільки достатньо глибоко й усебічно оцінити стан об’єкта управління, але й пояснити причини такого стану, визначити рушійні сили розвитку об’єкта управління. Тому на другому етапі підготовки рішення ми даємо відповідь на питання: чому, із яких причин об’єкт управління знаходиться в такому стані? Ця модель називається пояснювальною і дозволяє відповісти на запитання: «Чому так?» Чим правильніше нам удалося визначити систему причин, під впливом яких об’єкт управління виявився у певному стані, чим точніше ми впливаємо саме на ці причини, тим ефективнішим є управління, тим менше ресурсів ми витрачаємо, тим більших результатів досягаємо. Залежно від точності впливу на систему рушійних сил розвитку об’єкта управління якість управлінських рішень може бути різною. Якщо рішення прийнято тільки на основі поверхової описової моделі, то його виконання часто призводить до безсистемного впливу на об’єкт управління в цілому. Першою ознакою поверхового управління є напружена робота організації та незначні кінцеві результати такої роботи. Результати такого управління є важко передбачуваними і можуть бути негативними. Якщо рішення в цілому обґрунтовано, але якість обґрунтування невисока, то таке управління може діяти на організацію як антибіотик на хворий організм: не вибірково на хворий орган, а й на інші, здорові, теж. На основі добротного обґрунтування можна приймати «снайперське» рішення. Його націлено тільки на ті фактори, що безпосередньо впливають на характеристики, які нас цікавлять. «Снайперське» рішення дозволяє за мінімальних витрат ресурсів досягти швидких і значних результатів. Визначаючи причини такого стану справ, важливо розкрити їхню систему, визначити ключові, головні та другорядні. Така система завжди існує. Якщо нам здається, що системи причин немає, то це зовсім не означає, що її немає насправді. Вона є, але нам не вдалося її виявити. Типовою слабкістю керівника під час побудови пояснювальної моделі є прагнення шукати причини негативних моментів і тенденцій у розвитку об’єкта управління де завгодно, але тільки не у своїх власних помилках. Під час обґрунтування управлінського рішення важливо вміти не тільки визначити ключові, головні й другорядні фактори. Необхідно тверезо оцінити, на які з них ми зможемо впливати найбільш істотно. Наприклад, перший із двох порівнюваних факторів важливіший для розвитку об’єкта управління, але на нього ми впливати майже не можемо. Другий фактор менш важливий, але ми можемо здійснювати на нього істотний вплив. Для досягнення цілей управління другий фактор буде представляти для нас більший інтерес, буде більш важливим, чим перший, хоча здається, що їх оцінка повинна бути протилежною. Перш ніж приймати управлінське рішення, необхідно зробити прогноз розвитку об’єкта управління. Це третій етап обґрунтування управлінського рішення. Подумки уявивши й оцінивши можливі варіанти розвитку об’єкта управління в майбутньому, ми тим самим будуємо прогностичну модель. Вона дозволяє відповісти на запитання: «Що буде?». Причому прогноз здійснюється за умови, що ми не втручаємося в розвиток об’єкта управління, і наявні тенденції розвитку зберігаються в майбутньому. Якщо ми нічого не будемо починати, то життя не зупиниться через це, а той об’єкт, яким ми збираємося керувати, буде продовжувати розвиватися. Дуже важливо визначити стан, до якого прийде об’єкт управління, розвиваючись природним шляхом, без нашого впливу. Якщо цей прогнозований стан істотно відрізняється від того, що нам необхідно, то управлінське рішення буде одним. Якщо ж тенденції розвитку об’єкта управління сприятливі, а прогнозовані стани мало відрізняються від необхідного, то управлінське рішення може бути зовсім іншим. Тому рішення, прийняті без прогнозу (а таких рішень у нас чимало), звичайно ж, не можуть бути оптимальними і тому часто призводять до кон- фліктів. Однією з особливостей прогностичної моделі є її ймовірнісний характер. Події можуть розвиватися так, як ми припускаємо, але цього може й не бути. Щоб зменшити негативні наслідки розбіжностей наших прогнозів із реальним розвитком подій, рекомендується такий прийом. Прогноз повинен припускати три основні варіанти майбутніх змін в об’єкті управління:
Така варіативність прогностичної моделі підвищує її якість. Якщо події розвиваються несприятливо, а ми навіть не припускали такого варіанта, то в цій важкій ситуації доводиться приймати рішення експромтом. Якщо ж ми розглянули всі три основні варіанти, то ми до них готові принаймні психологічно, хоча ніщо не заважає нам підготуватися до несприятливого варіанта розвитку події не тільки психологічно, але й матеріально. Ключові моменти в майбутньому розвитку подій усе-таки необхідно прогнозувати. Це особливо стосується відповідальних рішень, а значить, керівників високого рангу, оскільки їх рішення найчастіше саме такі. Без гарних прогнозів важко розраховувати на успіх в управлінській діяльності, керувати подіями — це значить уміти їх передбачати. Перш ніж приймати рішення, необхідно відповісти ще на одне питання. Необхідно достатньо ясно уявити, чого ж ми хочемо, до якого стану необхідно привести об’єкт управління.Цей четвертий етап підготовки рішення називається побудовою моделі цілей. Ця модель дозволяє відповісти на запитання: «Чого хочемо?». На перший погляд, визначити, чого ж ми хочемо, не так уже й складно. Але це справедливо тільки для простих об’єктів управління. Визначення цілей управління соціотехнічними й соціальними системами — це дуже й дуже непросто. Однак без чіткого та далекоглядного визначення цілей процес управління не може бути ефективним. Іще Сенека говорив, що для того, хто не знає, у яку гавань він пливе, немає попутного вітру. Тому грамотне визначення цілей управління є самостійним, досить складним і відповідальним етапом підготовки управлінського рішення. У визначенні цілей може виявитися корисним виділити серед них цілі трьох рівнів: кінцевих (стратегічних), проміжних (оперативних) і найближчих (тактичних). У свою чергу кінцеві та проміжні цілі можуть бути представленими неоднозначно, а також варіативно, у вигляді програми-мінімума і програми-максимума. Таким чином, загальна мета управління складною системою, як правило, може являти собою систему підцілей, що складається з трьох рівнів і двох варіантів по кожному з двох останніх рівнів. Уже сам процес обмірковування кожної з п’яти груп цілей допомагає керівникові більш глибоко й усебічно зрозуміти, до якої найближчої й перспективної «гавані» буде «плисти» організація, яку він очолює. Для того, щоб цілі не перетворилися на голі гасла, необхідно виробити ясні критерії досягнення цілей усіх трьох рівнів. Без таких критеріїв важко визначити, чи рухаємося ми до поставленої мети, чи йдемо у зворотному напрямку. Цілі без визначення критеріїв їх досягнення являють собою або недієві, або слабкі елементи управлінського рішення. Помітний вплив на формування керівником цілей управління здійснюють критерії, за якими вищі інстанції оцінюють якість його діяльності. Наприклад, якщо про роботу начальника цеху судять за тим, наскільки швидко й точно він виконує вказівки директора підприємства, то, природно, однією з важливих цілей його діяльності буде чітке виконання вказівок чи, принаймні, імітація такого виконання. Якщо діяльність оцінюється за рівнем виконання плану, то однією з основних цілей керівника буде: «План — за будь-яку ціну!». Економічна доцільність плану конкретного господарства може в цьому випадку займати підпорядковане положення. Виробляти в цеху будуть те, що заплановано, навіть якщо це невигідно. Якщо ж критерієм оцінки діяльності начальника цеху буде прибуток очолюваного ним підрозділу, то одна з основних цілей управління буде полягати в одержанні максимального прибутку. Звичайно, критерії оцінювання роботи керівника з боку вищих інстанцій — це не єдиний фактор, що впливає на вибір ним цілей діяльності. Однак ці критерії, як правило, впливають на формування цілей управління, і керівники зобов’язані це враховувати. Типовою помилкою у визначенні цілей управління є їх недостатнє опрацювання. Цілі або формулюються занадто абстрактно, тобто немає ясних критеріїв їх досягнення, або ж визначаються тільки перспективні цілі і не говориться про найближчі (чи навпаки). Відсутність програми-мінімуму і програми-максимуму також свідчить про те, що керівник не в повному обсязі обґрунтував прийняте рішення з погляду формулювання цілей управління. Нарешті, після того як ми визначилися з цілями керівництва, усвідомили, що ми хочемо, можна приймати управлінське рішення. Воно має дати відповідь на питання: «Що робити?». Побудова управлінської моделі є п’ятим етапом у процесі підготовки й ухвалення рішення. Саме рішення, гарне чи погане, завжди приймається. Не даючи докладної характеристики процесу безпосереднього ухвалення рішення, зазначимо лише, що типовою помилкою при цьому є істотні диспропорції як відповіді на питання: «Що робити?» і на питання: «Як робити?». Звичайно, у процесі ухвалення рішення основна увага приділяється визначенню того, що необхідно зробити. Планується система заходів, вони погоджуються між собою, проводиться загальноприйнята робота зі складання плану дій. Якщо в процесі планування хоча б час від часу не ставити собі питання, яким чином ми розраховуємо виконати заплановане, то наші проекти майже неминуче перетворяться на прожекти. Іншими словами, якщо вчасно не обмежити політ власної думки, то нам швидше за все вдасться побудувати прекрасні плани, які вражають своїми масштабами й зухвалістю. Їхній єдиний недолік у тому, що вони нездійсненні. Тому шостим етапом в ухваленні управлінського рішення є відповідь на питання: «Як робити?» Іще одним моментом, на який украй бажано звертати увагу, є необхідність прогнозу можливих найближчих і перспективних наслідків (особливо негативних) прийнятих рішень. Залежно від характеру зв’язків із факторами, на які ми впливаємо, наслідки можуть бути прямими та непрямими. Якщо особа, що приймає рішення, передбачає перспективні наслідки, то легше передбачити ті з них, що є прямими. Тим часом непрямі наслідки можуть бути не менш серйозними. Їх важливо передбачати, оскільки в іншому випадку саме вони можуть звести нанівець усі наші прекрасні задуми щодо поліпшення дійсності. Ще одна вимога до оптимального рішення: глибина й обсяг перетворень об’єкта управління не повинні перевищувати глибини й обсягу наших знань про нього. Необхідно добре знати не тільки ті системи об’єкта управління, у роботу яких ми втручаємося, але й системи, пов’язані з ними. Іноді ми не зможемо передбачувати всі наслідки управлінських впливів. Етапи підготовки й ухвалення управлінського рішення, описані вище, являють собою систему, у якій кожен елемент пов’язаний з іншими. Якщо, наприклад, описову модель побудовано не найкращим чином, то важко розраховувати, що наступні моделі, аж до рішення, можуть бути якісними. Позитивна риса пропонованої методики поетапної підготовки ухвалення рішення полягає в тому, що кожний наступний етап дозволяє оцінити якість роботи на попередніх. Якщо важко визначити причини сформованого стану справ, то це в першу чергу говорить про недостатню глибину і всесторонність описової моделі. Проблеми, що виникають у процесі побудови прогностичної моделі, говорять про невисоку якість роботи на двох перших етапах обґрунтування рішення. Четверта модель (модель цілей), на відміну від перших трьох моделей, більшою мірою тестує керівника, що приймає рішення. Запитайте в керівника, які кінцеві, проміжні й найближчі цілі в роботі очолюваної ним організації він бачить, які критерії досягнення цих цілей, чи є в нього програма-мінімум і програма-максимум, і ви будете мати досить повне уявлення про якість управлінської діяльності цієї людини. У загальному вигляді послідовність роботи з підготовки й ухвалення управлінського рішення можна представити як схему (рис. 4.2). Кожна модель являє собою досить складну систему, причому складність її залежить від складності об’єкта управління, а також від глибини й масштабів тих перетворень, що їх ми хочемо в останньому зробити. Відомо, що однією із властивостей системи є наявність у ній одного чи декількох системоутворювальних факторів. Знання цих факторів, по-перше, свідчить про те, що ми дійсно розуміємо систему, по-друге, дозволяє більш ефективно керувати нею. Найважливішим системоутворювальним фактором усіх без винятку моделей, створюваних під час обґрунтування й ухвалення рішення з управління соціальними й соціотехнічними системами, є людина. Звичайно, приймаючи рішення, оцінюють, у якому стані знаходяться економічні показники діяльності організації; причини треба шукати в нестачі матеріальних ресурсів; прогноз на майбутнє стосується кількості та якості продукції, що випускається; цілями діяльності є гроші, тонни, кілометри, штуки; способами досягнення мети — вкладення фінансових засобів, удосконалення структури організації, використання нової техніки. Усе це, звичайно, правильно, але все це не головне. Найголовніше вкладено в людину, яка є єдиною рушійною силою будь-якої організації, будь-якої справи. Людина також є основним джерелом усіх труднощів і проблем. Оцінюючи стан справ в організації, необхідно перш за все визначити стан людей, які в ній працюють, їх кількість і якість. Важливо оцінити їхню професійну підготовку, моральні якості, цілі та інтереси, виявити соціальні групи й характер взаємин як усередині груп, так і між ними, визначити групові інтереси і т. д. Причини досягнень і помилок у роботі організації слід, перш за все, шукати в людині. Якщо організація працює погано, то основні причини цього швидше за все пов’язано з недоліками в професійній підготовці людей, із їхньою культурою, що не відповідає характеру діяльності, із неефективним керівництвом, слабкою зацікавленістю людей у гарній роботі, відсутністю умов для повного розкриття їхніх можливостей і задоволення потреб. Діяльність — важливий фактор формування особистості людини. Змінюючи діяльність, потрібно перш за все прогнозувати, як вплине ця нова діяльність на людей, що займаються нею, у чому вона буде вдосконалювати працівників, а в чому здійснювати негативний вплив на них. Ті зміни, що відбуваються в людині під впливом соціального й матеріального середовища, нової діяльності, складають чи не головний результат діяльності керівника і критерій його ефективності. Якщо не ставити однією з найважливіших цілей управління організацію удосконалювання людей, які в ній працюють, то зрештою таке управління і така організація неминуче виявляться неефективними. Ядром власне управлінського рішення буде те, чим і яким чином зацікавити всіх членів організації в досягненні поставлених цілей. Для різних категорій працівників зміст інтересів, способи їх усвідомлення й формування різні. Головне — належним чином підібрати, підготувати, організувати, зацікавити й оцінити людей. Якщо це виконано, то за належної якості управління самим процесом діяльності організація є фактично «приреченою» на успіх. Такий підхід зводить до мінімуму ймовірність виникнення міжособистісних і внутріособистісних конфліктів.  Рис. 4.2. Послідовність роботи керівника з обґрунтування й прийняття рішення [3, с. 437] Будь-яке знання є відносним. Рекомендації, схарактеризовані вище, не підходять на всі випадки життя. У керівника не повинно виникати враження, що після ухвалення гарного рішення основне вже зроблено. Прийняттям обґрунтованого управлінського рішення діяльність керівника не закінчується, а практично тільки починається. Життя настільки складне, динамічне й різноманітне, що передбачити абсолютно все ніколи й нікому не вдається. У процесі реалізації рішення часто виникають ситуації, що вимагають уточнення, перегляду і навіть прийняття принципово іншого рішення. Утілення рішення в життя — це сьомий, найбільш складний і найменш вивчений етап управлінської діяльності (рис. 4.2). Восьмий етап — оцінювання результатів діяльності. Наступний (дев’ятий) етап — це ухвалення рішення на продовження чи припинення діяльності. Десятий, останній, етап — узагальнення отриманого досвіду. Це також самостійний і дуже важливий етап, оскільки навчання на власному досвіді є практично одним із найбільш результативних способів удосконалення діяльності керівника. Таким чином, обґрунтовані управлінські рішення, компетентне керівництво співробітниками, колективами — це важливі умови профілактики конфліктів між людьми, підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату в колективах. Грамотне з психологічної точки зору керівництво, компетентна взаємооцінка начальниками й підлеглими результатів діяльності співробітників можуть запобігти значній частині конфліктів між ними. Коригування власної поведінки й ставлення до ситуації Коригування власної поведінки й ставлення до ситуації пов’язано з такими моментами, як:
Способи та прийоми впливу на поведінку опонентів Способи та прийоми впливу на поведінку опонента полягають у тому, щоб [2, 3]:
Психокорекція поведінки членів колективу з боку керівника Із метою запобігання й профілактики конфліктів дуже ефективно використовувати методи психокорекції поведінки. Люди в конфліктній ситуації зазвичай поводяться далеко не найкращим чином. Практика психокорекційної роботи показує, що зміна поведінки людини в конфлікті можлива. Серед методів психокорекції конфліктної поведінки виділяють такі: соціально-психологічний тренінг; індивідуально-психологічне консультування; аутогенне тренування; посередницьку діяльність психолога (соціального працівника); самоаналіз конфліктної поведінки [3, 15, 34]. Соціально-психологічний тренінг (СПТ). Його може бути використано для корекції поведінки особи в конфлікті [34, с. 247]. Застосування СПТ припускає врахування ряду принципів:
Базові методи СПТ — групова дискусія та ігрові методи. Групова дискусія як метод СПТ являє собою колективне обговорення якої-небудь проблеми з метою прийти до за- гальної думки щодо неї. У процесі дискусії відбувається зіставлення думок з обговорюваної проблеми. Її цінність полягає в тому, що завдяки принципу зворотного зв’язку й майстер- ності керівника дискусії кожен учасник тренінгу має змогу побачити, наскільки великі індивідуальні розходження людей у сприйнятті й поясненні тих самих конфліктних ситуацій [65]. Серед ігрових методів СПТ найбільше поширення одержали метод ділової гри та метод рольової гри. У діловій грі найбільше уваги приділяється відпрацьовуванню взаємодії учасників гри в ситуаціях конфлікту, і набагато менше — аналізу міжособистісних стосунків, причин і мотивів учинків учасників конфліктної ситуації. На думку психологів, основний акцент тут робиться на інструментальному аспекті навчання. У рольовій грі предмет вивчення складають закономірності міжособистісного спілкування, що розуміється в єдності трьох його сторін: комунікативної, перцептивної та інтерактивної. Рольова гра — це групова дискусія, але «в особах», де кожному з учасників пропонується виконати роль відповідно до його уявлень про характер поведінки учасника конфлікту, а також ситуації, яку пропонується розіграти за ролями. Інші учасники тренінгу виступають як глядачі-експерти, які мають обговорити, чия лінія поведінки була найправильнішою. Близько 70 % учасників СПТ зазначили в самозвітах, що змінили свою поведінку в конфліктах і намагаються не використовувати конфронтаційні способи вирішення проблем [3]. Використання СПТ для корекції конфліктної поведінки керівників забезпечило зниження ймовірності використання стратегій уникання й суперництва, збільшення ймовірності вибору ком- промісу та співробітництва. За допомогою СПТ можливий формувальний вплив на вибір оптимальних способів поведінки в конфлікті — зниження стратегій відкритого суперництва та орієнтації на компроміс і уникання конфліктів, а також вибір співробітництва. Індивідуальне психоконсультування використовується з метою корекції спілкування. Психологічне консультування розглядається як спосіб надання психологічної допомоги, спрямованої на зміну світосприйняття й поведінки особистості. Психолог у процесі консультування створює умови для того, щоб змінити того, кого консультують. Ключем до цієї зміни є терапевтичні стосунки між консультантом і людиною, що звернулася до нього. За допомогою психологічного консультування найчастіше забезпечуються позитивні зміни в конфліктній поведінці людей, які звернулися за допомогою. Аутогенне тренування (АТ) припускає освоєння людиною прийомів м’язової релаксації, самонавіювання, розвитку концентрації уваги та сили уявлень, уміння контролювати свою поведінку. За допомогою АТ можливе управління власним психічним станом, зниження ситуативної стривоженості й агресивності. Дослідження підтверджують психокорекційні можливості АТ у формуванні конструктивної поведінки в конфліктах (рис. 4.3). Посередницька діяльність психолога (соціального працівника) з надання допомоги в розв’язанні реальних конфліктів сприяє вибору оптимальних способів взаємодії з опонентом. Індивідуальні розмови з психологом, підготовка до спільної зустрічі з опонентом, спільна робота в тріаді («Я» — «він» — «психолог») допомагають людині усвідомити нераціональність своєї поведінки, сприяють конструктивному розв’язанню міжособистісних конфліктів.  Рис. 4.3. Динаміка змін вибору стратегій поведінки в конфлікті при використанні АТ [3] Самоаналіз власної поведінки в конфліктній ситуації застосовується під час конфлікту чи після його завершення. У самоаналізі конфлікту важливо дотримуватися визначених принципів: об’єктивності, нейтральності, неупередженості, рівності критеріїв, відсутності «подвійного стандарту». Самоаналіз, підкріплений самоспостереженням, самоконтролем і самовладанням, дозволяє поліпшувати стосунки з людьми [3]. Розробка способів досягнення безконфліктних взаємин працівників у процесі трудової діяльності Для управління конфліктом найбільш раціональним є використання всього комплексу методів впливу на конфліктну ситуацію й поведінку учасників конфлікту [16]. Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти та виправити помилки й прорахунки може стати причиною постійної напруженості. Потрібно пам’ятати, що конфліктом слід уміти управляти до того, як він стане настільки сильним, що набуде деструктивних властивостей. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття, розуміння, прихильність і підтримка іншого, потрібно, щоб хтось розділяв його переконання. Конфлікт — це сигнал про те, що відбулося щось негативне в процесі спілкування між людьми або з’явилися якісь істотні розбіжності в поглядах [13, с. 180]. У багатьох людей немає спеціальних навичок управління конфліктами, їм потрібні рекомендації та відповідна практика [13, с. 181—182]. У застосуванні основних рекомендацій щодо поведінки в конфліктних умовах можна вказати на такі орієнтири, як:
4.6. Інструменти управління емоціями у профілактиці й запобіганні конфліктам Способи опанування емоціямиЕмоції здатні переповнювати свідомість і змушувати нас діяти іраціонально. Мистецтво управління емоціями полягає в умінні направляти їх у потрібне русло, що забезпечує адекватну реакцію людини в складних ситуаціях [28, 31]. Існує декілька способів оволодіння сильними емоціями. До них відносяться такі:
Стосовно хворобливих емоцій інших необхідно дотримуватися таких рекомендацій [9].
Асертивна поведінка Більшість людей надають перевагу конфліктним зіткненням перед мирними стосунками та взаєморозумінням. Досягти згоди допоможе знання особливостей поведінки людини з погляду асертивності. Спосіб поведінки, названий асертивним, передбачає, що людина знає, чого вона хоче й чого не хоче (принаймні, у даній конкретній ситуації) і може це чітко сформулювати без страху, непевності, напруги, іронії, сарказму та інших форм агресії [31]. Людина, що поводиться асертивно, не діє на шкоду кому-небудь, поважає права інших людей, але при цьому не дозволяє принижувати свою гідність. Бажаної мети вона досягає, не заподіюючи шкоди іншим. Вона домагається свого, не маніпулюючи опонентами та не викликаючи почуття провини чи яким-небудь іншим способом із розряду прийомів емоційного шантажу. Ця людина вміє схилити інших допомогти їй чи викликати люб’язне ставлення до себе; не замикається в собі, коли їй відмовляють у тому, на що вона і не мала права розраховувати. У разі зіткнення інтересів асертивна людина здатна домовитися і знайти компромісне рішення, яке задовольнить обидві сторони. Крім асертивного варіанту поведінки, людина може виявляти в конфлікті пасивність чи агресивність. За пасивної поведінки людина дозволяє собою маніпулювати, не наполягає на своєму, хоча згодом шкодує про це. Маніпулювання — це специфічне поводження з ким-небудь, яке полягає в умінні домагатися від навколишніх протилежного до того, чого вони хочуть. Маніпулювання може здійснюватися різними способами, зокрема, за допомогою лестощів, тиску, демонстрації власних страждань [31]. Маніпулювання протилежне формам чіткої, однозначної, відкритої поведінки і є протилежністю до асертивних дій. Агресивна поведінка пов’язана з твердістю, різким проявом своїх негативних емоцій і недоброзичливістю стосовно протилежної сторони. Асертивна поведінка передбачає чітке й лаконічне роз’яснення своїх вимог і власної поведінки, сприяючи запобіганню конфліктних відносин між людьми. |