Управленческая психология. 1. Введение в социальную психологию Вопрос Предмет и объекты изучения социальной психологии
 Скачать 0.59 Mb.
|
|
Тема 8. Психология управленческого влияния Вопросы темы: 1. Психическое воздействие в процессе управленческого общения. 2. Психология принятия управленческих решений. Изучив тему занятия, Вы будете: Знать: степени мобилизации организма и их характеристику; группы словесных воздействий и их адресатов; индивидуальные различия в принятии решений. Уметь: осознано использовать различные способы (средства) управленческого влияния; обосновывать собственный выбор. Основные понятия: коммуникативная компетентность; техника общения; мобилизация; эмоциональный «вес»; пристройки в общении; простые словесные воздействия; управленческое решение. Вопрос 1. Психическое воздействие в процессе управленческого общения. Для того чтобы процесс общения проходил эффективно, людям необходимо обладать определенным набором коммуникативных умений и навыков.
Для эффективной коммуникации характерно: достижение взаимопонимания партнеров, лучшее понимание ситуации и предмета общения. Система коммуникативных умений связана с учетом и контролем, а также грамотным использованием следующих компонентов: цель; содержание; эмоции (энергетический потенциал); время; пространство; ситуация и проблема; согласованность всех компонентов (уместность).
Далее мы с вами подробно разберем систему психического воздействия, предложенную П.М.Ершовым. Данная система включает в себя как вербальные, так и невербальные сигналы управленческого влияния. 1) Мобилизация – готовность человека к предстоящему действию, характеризуемая общей собранностью внимания. Мобилизация – это рабочее состояние тела, приспособление его к затрате усилий и относительно широкому выбору действий. Мобилизуясь, вы слегка подтягиваете живот, спина приятно напряжена, взгляд становится «интенсивным» и возникает ощущение прилива энергии. Петр Михайлович Ершов выделяет 11 условных степеней мобилизации, характеристика которых представлена в табл. 21. В таблице опущены первая и девятая степени мобилизации, так они не значительно отличаются от крайне выраженных нулевой и десятой. Таблица 21. Характеристика различных степеней мобилизационной готовности организма
Приведем пример изменения мобилизации. Мы с утра немного проспали (3), чуть медленнее собирались и уже понимаем, что опаздываем, поэтому начинаем двигаться к остановке в ускоренном режиме (6). Перемещаясь быстрым шагом, доходим до угла и видим, что автобус, на который нам необходимо попасть уже завелся, а до остановки еще метров 20–30. Опаздывать на автобус нельзя, следующий будет не скоро. Как только все это доходит до вашего сознания включается 8-я, а затем и 10-я степень мобилизации, и мы уже бежим, догоняя автобус и ругая водителя или крича пассажирам, чтобы они его задержали. Уф, удалось. В последний момент вы вскакиваете на подножку, двери закрываются (возможно, зажав вашу верхнюю одежду или сумку). На этих коротких 20 метрах вы выложились так, что еще долго будете приходить в себя: выравнивать дыхание, осознавать себя «победителем» – опоздать не удалось. Но после любого столь сильного (даже кратковременного) напряжения организм требует расслабления и вы приезжая на учебу, уже утром чувствуете себя «разбитым» и усталым (4). 2) Еще одной немаловажной составляющей управленческого воздействия выступает эмоциональное состояние человека, индикатором которого выступает «вес», отягчаемый или освобождаемый нашим настроением. В класс входит учитель. Но что это с ним? Плечи опущены, как бы придавлены невидимой ношей, ноги ступают тяжело, взгляд устремлен вниз. Все его движения замедлены и тяжеловесны. Какие чувства вызывает у вас такой внешний вид человека? Скорее всего, жалость, сочувствие: ведь вы видите, что у человека что-то случилось неприятное, вот он и придавлен обрушившимся на него несчастьем. Если представить градацию эмоционального веса, то нам понадобится всего пять вариантов, описанных в табл. 22. Таблица 22. Характеристика индикаторов разного эмоционального состояния
Как мы можем видеть, оптимальным «весом» является отнюдь не «0», а вес «с достоинством». 3) Третьим компонентом психического воздействия на партнера выступают пристройки.
Пристройки выступают индикатором отношений между сторонами. Пристройка состоит из: положения рук, ног, корпуса, глаз, бровей, губ и т.д. Проявляется в позе, жестах, мимике. П.М. Ершов выделяет три типа пристройки, представленных на рис. 20 (а, б, в), где под фигурой «А» закодирован руководитель, соответственно под «Б» – подчиненный.  Рис. 20 а  Рис. 20 б  Рис. 20 в Пристройка, изображенная на рис. 20 а, называется «сверху», на рис. 20 б – «снизу», на рис. 20 в – «на равных». Данные пристройки вполне соотносимы с позициями сознания Э. Берна (Родитель, Дитя, Взрослый). Все три перечисленных компонента управленческого воздействия относятся к невербальным или телесным проявлениям, в значительной мере обусловливая завершающий штрих – словесные воздействия. Краткая характеристика простых словесных воздействий приведена в табл. 23. Таблица 23. Основные словесные воздействия[44]
Итак, основные словесные воздействия составляют пять пар «близнецов» и одно непарное. Пары воздействий называют «близнецами», так как содержание они имеют одинаковое, но облекаются в разные формы. Например, близнецы «одобрять – укорять» позволяют нам изменить эмоциональное состояние собеседника. Оказать ему поддержку, сказав ему комплимент, или наоборот – наказать, если вам плохо, а он, «негодяй», радоваться может. Несправедливо? Конечно же, в реальности мы чаще пользуемся сложными воздействиями. Весь вопрос в том, насколько мы умеем ими пользоваться, выразительны ли они у нас, а, следовательно, достигают ли сознания нашего партнера по общению? В управленческой деятельности очень важно, чтобы все то, что менеджер делает и говорит, было однозначно понято нашим подчиненным. Отсюда наши действия (бессловесные и словесные) должны быть выразительными, точными, полностью соответствовать замыслам и каждой конкретной ситуации. Поэтому сначала необходимо овладеть основными способами словесных воздействий, а уж потом учиться комбинировать их для обогащения своего поведения в управленческом взаимодействии. Посмотрите на табл. 24, отражающую органичное сочетание разного рода используемых воздействий, а также три стиля профессионального поведения[45] Таблица 24. Сочетание управленческих воздействий
Обратите внимание: человек использующий пристройку «снизу», так же как тот, кто давит на партнера «сверху», может использовать только половинный диапазон словесных воздействий. И только перед менеджером, способным общаться наравне, открывается вся многообразная палитра управленческих воздействий. Вопрос 2. Психология принятия управленческих решений. Принятие решения как функция управления является основой, стержнем деятельности менеджера. Принятие решения осуществляется в результате выбора из альтернатив, вариантов действий. Таким образом, основная функция (и результат) менеджера, или системы управления – выбор. Значит, основная задача менеджера – эффективно выбирать: что, где, когда и как делать, то есть определять стратегию, тактику и технику деятельности личной, групповой или организационной. Для этого необходимо: а) включиться в ситуацию – в условия (то, что нас ограничивает) и средства (то, что мы можем использовать). Такой подход позволяет видеть в ситуации источник ресурсов, а не кое-как сложившиеся ограничивающие обстоятельства; б) войти в ресурсное состояние, то есть актуализировать индивидуальные универсальные креативные способности, в полной мере использовать свои чувства, интуицию, знания, мышление, опыт; в) освободиться от всего иллюзорного, в том числе и от «фиктивных» желаний, что будет способствовать автоматическому освобождению от неэффективных способов поведения, деятельности и приобретению гибкости, свободы выбора поведения и его совершенствования. Классификация управленческих решений, предложенная в учебнике Э.В. Островского,[46] представлена на рис. 21.  Рис. 21. Классификация управленческих решений Любое решение даст результат, и только от Вас зависит, насколько эффективно вы этот результат используете. Любое «неудачное» решение – идеальный вариант для какой-то другой задачи. Задачи управленческого решения сводятся к следующему:[47] выбрать оптимальное из данного; найти способ использования того, что есть; найти новые варианты, ресурсы и новые способы их использования. Личность, с точки зрения Н.И. Кабушкина, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. Выделяют следующие разновидности личностных профилей решений:[48] 1) Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной. 2) Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. 3) Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений. 4) Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются. 5) Решения осторожного типа – характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||