Катлип С. Паблик рилейшнз_теория и практика. 1 Введение в современные технологии связей с общественностью

• Название: 1 Введение в современные технологии связей с общественностью
• Анкор: Катлип С. Паблик рилейшнз_теория и практика.doc
• Дата: 08.05.2017
• Размер: 16.37 Mb.
• Имя файла: Катлип С. Паблик рилейшнз_теория и практика.doc
• Тип: Документы; #7327
• страница: 10 из 66

Пользование услугами сторонних консультантов
Клиентские взаимоотношения со сторонними консультационными фирмами также могут начинаться в самых простых и неожиданных формах. Например, организация нанимает стороннюю фирму (иногда называемую агентством), чтобы провести опрос общественного мнения среди местного населения и вы­яснить его отношение к строительству завода по переработке промышленных отходов. Получив результаты опроса, руководство организации- клиента просит фирму помочь интерпретировать эти результаты "с точки зрения незаинтере­сованного лица" и помочь решить проблему с общественным мнением, выяв­ленную в результате опроса. Успех в реализации этого проекта обусловливает стремление организации к продолжению и расширению сотрудничества с фирмой, желание извлечь максимум возможностей из способности фирмы ре­шать весь спектр задач, связанных с паблик рилейшенз.

Клиент ежемесячно выплачивает фирме гонорар за предоставляемые ус­луги, гарантируя таким образом возможность пользоваться сторонними кон­сультациями и обеспечивая себе каждый месяц определенное количество ча­сов обслуживания. Помимо регулярных консультаций и обслуживания, фирма берет на себя реализацию специальных проектов, таких как подго­товку годового отчета, проектирование и создание базовой страницы органи­зации в World Wide Web, а также планирование специальных событий, свя­занных, например, с торжественным открытием и вводом в эксплуатацию нового предприятия. Фирма выставляет клиенту заранее обусловленную по­часовую или фиксированную оплату своих услуг, компенсирующую все за­траты, связанные с подобными дополнительными проектами.

Ответственный исполнитель от фирмы и руководитель соответствующего внутреннего отдела организации совместно планируют и выполняют ту или иную программу связей с общественностью. Ответственный исполнитель от фирмы проводит периодические встречи с высшим руководством организа­ции- клиента и специалистами по связям с общественностью, чтобы обсудить планы и оценить достигнутый прогресс. Взаимоотношения "клиент-фирма" со временем становятся настолько тесными, что ответственный исполнитель от фирмы становится постоянным участником многих совещаний, посвя­щенных внутреннему планированию деятельности организации- клиента.

Однако когда ответственный исполнитель от фирмы по той или иной причине оказывается недоступным для клиента (например, его отправляют в командировку от своей фирмы или ему приходится работать с другими клиентами) или, что случается чаще всего, когда фирма выставляет клиен­ту счет на оплату большего количества часов, чем то, на которое рассчиты­вал клиент, между ними начинают возникать трения. Наспех организовы­ваемое совещание с целью обсуждения выставленного фирмой счета слу­жит еще одним напоминанием и ответственному исполнителю от фирмы, и руководству отдела паблик рилейшенз в самой организации о том, что стоимость сторонних консультаций - величина переменная и что у сто­ронней фирмы есть свои собственные экономические цели. Отношения ме­жду фирмой и клиентом продолжаются, однако оба постоянно вынуждены помнить о том, что клиенты и сторонние консультанты очень часто смот­рят на одни и те же вещи с разных точек зрения. И это вполне естествен­но: ведь, в конце концов, организация- клиент именно потому и обратилась за помощью к стороннему консультанту, что ее руководство хочет взгля­нуть на вещи под другим углом зрения.
Создание службы PR начинается с высшего руководства
Один из основополагающих постулатов, касающихся PR, заключается в том, что общественная репутация организации во многом зависит от поведе­ния высшего руководства этой организации. От того, как действует высшее руководство, как и о чем оно говорит, во многом зависят интерпретации и "эхо", порождаемые службой по связям с общественностью. Таким образом, PR неразрывно связаны - по своей природе и по необходимости - с выс­шим руководством организации; задача специалистов по связям с общест­венностью состоит лишь в обеспечении соответствующей консультационной и коммуникационной поддержки.

Вспомним, например, как реагировала компания Source Perrier, когда в ее минеральной воде, продаваемой в пластиковых бутылках, были обнаружены следы бензина. Высшее руководство Perrier сначала предположило, что это явилось результатом единичного, изолированного "прокола" с очисткой воды и что бутылки с загрязненной водой ограничивались лишь тем количеством, которое было изъято из продажи в Северной Америке. Продолжение этой ис­тории последовало, когда ученые обнаружили следы бензина в продукции, продаваемой в Европе. На этот раз руководство компании объяснило загрязне­ние минеральной воды "небольшими проблемами" в системе фильтрации. На­конец, руководству Perrier пришлось изъять из продажи свою минеральную воду по всему миру. Тесты показали, что уже в течение нескольких месяцев потребители во многих странах пили загрязненную продукцию Perrier. На го­ловы руководителей компании со стороны средств массовой информации посыпался град обвинений в непорядочности и пренебрежении здоровьем потре­бителей. Perrier потеряла, а впоследствии так и не вернула свою первоначаль­ную долю рынка бутылочной минеральной воды.

Аналогично этому исполнительный директор компании Exxon не поже­лал посетить Аляску, после того как из танкера Valdez, принадлежащего этой компании, вблизи экологически уязвимого пролива Принца Вильяма в море вылились миллионы галлонов сырой нефти. Исполнительный ди­ректор компании TWA ушел в отставку спустя три месяца после гибели 230 пассажиров рейса 800. Причиной отставки послужила резкая критика в адрес руководителя компании, вызванная его решением выехать из Лон­дона на место катастрофы лишь спустя 13 часов после того, как разыгра­лась эта трагедия, а также его слишком запоздалое выражение соболезно­вания родственникам жертв катастрофы. Обеим компаниям пришлось по­сле этих инцидентов приложить немало усилий, чтобы восстановить свою деловую репутацию и доверие общественности.

Полной противоположностью является поведение руководства компании Johnson & Johnson в известном кризисе с их продуктом тайленол. На пер­вое место руководство компании сразу же поставило безопасность потребите­лей, немедленно изъяв из продажи все запасы тайленола (как в Соединен­ных Штатах, так и за границей). Руководство компании предприняло эти беспрецедентные меры безопасности несмотря на то, что случаи загрязнения продукта были выявлены лишь в районе Чикаго. Средства массовой инфор­мации по достоинству оценили решительность и социальную ответственность руководства компании, объявили о сотрудничестве компании с федеральны­ми ведомствами, а впоследствии своевременно и широко оповестили потре­бителей о поступлении в продажу безвредного тайленола в новой упаковке.

Аналогично исполнительный директор компании Texaco немедленно принес от своего имени извинения, когда в прессе были обнародованы аудиозаписи, в которых высшее руководство компании обсуждало случаи дискриминации со­трудников по расовому признаку и планировало меры по уничтожению свиде­тельств нарушения гражданских прав в компании. Затем он объявил о созда­нии независимой рабочей группы, которая должна помочь руководству в реа­лизации планов привлечения в компанию новых сотрудников и руководителей на более широкой социальной и расовой базе, а также использования услуг более широкого круга сторонних фирм, нанимаемых Texaco. В отличие от кризисов в компаниях Perrier, Exxon и TWA, случай с Johnson & Johnson стал классическим примером корректного поведения руководства и налажива­ния взаимодействия с общественностью в кризисной ситуации, в то время как публичное разоблачение неблаговидного положения в руководстве Texaco по­служило толчком к проведению давно назревших перемен. В обоих этих слу­чаях именно руководитель компании "определял курс" и выступал в качестве представителя, отвечающего перед общественностью за последствия кризиса.

В кризис так или иначе оказываются вовлеченными различные группы ак­ционеров: потребители, оптовые и розничные торговцы, "группы действия" потребителей, государственные агентства, акционеры и инвестиционные ана­литики, международные средства массовой информации и, наконец, обеспоко­енные граждане по всему миру. Случай с Perrier, скорее всего, внес опреде­ленный вклад в последующую серию расследований и разоблачений в средст­вах массовой информации относительно качества и чистоты любой бутылочной минеральной воды, что так или иначе сказалось на конкурентах Perrier. Владельцы кредитных карточек Exxon начали поспешно возвращать компании свои карточки, отказываться от покупки продукции Exxon и даже выражать свои протесты по поводу использования танкеров с единым (не разделенным на отдельные емкости) резервуаром. TWA потеряла своего исполнительного директора, а также директора по связям со СМИ, утратила доверие со стороны своих клиентов и вынуждена была опровергать слухи о надвигающемся бан­кротстве. В то же время реакция компании Johnson & Johnson позициониро­вала ее как лидера по безопасности продукции, заставила конкурентов после­довать ее примеру, утвердила Johnson & Johnson в числе самых респектабель­ных корпораций и помогла компании сохранить свою долю рынка по сбыту тайленола. Быстрые извинения руководства Texaco, внесение немедленных коррективов в деятельность компании и представленный на суд общественно­сти план долгосрочной стратегии, касающейся организационных изменений в конце концов свел "на нет" критику со стороны общественности. Каждый их этих кризисов является примером важной роли высшего руководства органи­зации в формировании эффективных связей с общественностью.

Перечисленные случаи показывают, что надежность паблик рилейшенз начинается с порядочности руководства организации и его социально-ответственного поведения. Кроме того, долговременный успех в PR требует от высшего руководства организации выполнения следующих условий.

1. Быть приверженным идее паблик рилейшенз и принимать непосредст­венное участие в них.

2. Пользоваться услугами компетентных PR- консультантов.

3. Использовать результаты деятельности в области паблик рилейшенз при формировании политики организации.

4. Поддерживать постоянные двусторонние контакты как с "внутренней", так и с "внешней" общественностью.

5. Согласовывать то, что делается, с тем, что говорится.

6. Четко определять цели.

Важнейшая и постоянная задача службы PR — получать неослабевающую поддержку со стороны высшего руководства организации. Бывший глава службы паблик рилейшенз в компании Johnson & Johnson указывает, что обеспечить такую поддержку бывает довольно непросто — она требует преж­де всего взаимного уважения.

Наверное, среди всевозможных взаимоотношений между старшими ру­ководителями компании, взаимоотношения между исполнительным дирек­тором компании и руководителем отдела связей с общественностью явля­ются самой тонкой и чрезвычайно важной материей. Если все идет как нужно, руководителю отдела PR предоставляется уникальная возможность стать "настоящей оппозицией" исполнительному директору, тем челове­ком, который за закрытыми дверями может сказать: "Если вы сделаете это, то совершите огромную ошибку".²

Поддержка и понимание вырабатываются со временем, на основе дости­жений, оказавших реальное влияние на общий успех организации.

Высшее руководство организации определяет долгосрочные цели, разраба­тывает политику и утверждает процедуры, направляющие деятельность всей организации. Выполняя эти задачи, руководство определяет (по крайней ме­ре, ориентировочно), масштаб и место всех управленческих функций в орга­низации. Намеренно или случайно, они определяют роль каждого и взаимо­отношения каждого с каждым в организации.
Роль центрального аппарата организации в деятельности службы PR
PR являются одной из нескольких функций центрального аппарата управле­ния организации. Это означает, что служба паблик рилейшенз выдает рекомен­дации и обеспечивает поддержку линейным руководителям, отвечающим за ра­боту организации в целом. Таким образом, профессионалы PR должны понимать роль центрального аппарата управления в деятельности организации.

Линейная модель управления персоналом впервые была применена воен­ными, но сейчас используется в большинстве крупных организаций. Функ­ции линейного управления в промышленности включают деятельность, свя­занную с производством и обеспечением прибыли: технология, производство и маркетинг. Функциональное управление включает все, что связано с выда­чей рекомендаций и оказанием помощи линейным руководителям: финансы, юридические вопросы, кадры и связи с общественностью. Издательская и вещательная корпорация Meredith четко выражает роль функционального управления в названии соответствующей должности - "Вице-президент по функциональным вопросам / директор по связям с общественностью".

Функциональная поддержка деятельности организации становится все бо­лее необходимой по мере разрастания и усложнения организации. Линейные руководители несут ответственность (располагая соответствующими полно­мочиями) за формирование политики и контроля операций, однако им необ­ходима помощь в виде планов, рекомендаций, советов и определенных до­полнительных услуг со стороны руководящих сотрудников среднего звена. Должностные лица среднего звена выдают рекомендации высшим руководи­телям организации и обеспечивают необходимую поддержку линейным ру­ководителям.³ Много лет тому назад один из экспертов по управлению сфор­мулировал разницу между ними следующей довольно грубой фразой: "Специалисты нужны, но они должны всегда быть под рукой, а не сидеть у вас на голове".⁴ Другими словами, руководители среднего звена вносят вклад в общее направление развития бизнеса, но не выполняют те или иные "самодостаточные" задачи и не создают конечную продукцию организации. Одному из руководителей принадлежат следующие слова:

В паблик рилейшенз вы всегда тратите чьи-то деньги (я не меньше чем другие функциональные руководители неудовлетворен этим обстоятельст­вом). Вы всегда делаете что-то за них: вы помогаете им выпутаться из раз­личных неприятных ситуаций, вы готовите для них какие-то материалы или добиваетесь публикации статьи, которая служит их интересам, а не вашим. В результате такого подхода возникает потребность в многоступенчатом про­цессе утверждения.⁵

Линейный руководитель и команда по связям с общественностью всегда должны иметь возможность рассчитывать на взаимную поддержку. Руково­дство совершенно обоснованно рассчитывает на следующее со стороны персо­нала, занимающегося паблик рилейшенз.

1. Проявление лояльности.

2. Предоставление консультаций по тем аспектам принимаемых решений, которые касаются паблик рилейшенз.

3. Умение четко изложить принципы деятельности организации, обеспе­чив точное понимание этих принципов общественностью.

4. Стремление помогать всем членам организации выполнять свою работу с наибольшей эффективностью.

5. Воздействие на других членов организации с целью удержания их от высказываний или поступков, способных нанести вред благополучию организации.

6. Стремление быть честными, надежными и рассудительными работниками.

Руководитель одной из организаций так определяет идеального начальни­ка службы паблик рилейшенз.

Честный, надежный и рассудительный работник с хорошо развитыми аналитическими навы­ками, прекрасно разбирающийся в сути соответствующего бизнеса и хорошо знакомый с об­щественными группами, мнение которых имеет большое значение для развития этого бизне­са. Такой специалист должен быть внимательным слушателем, надежным консультантом и помощником руководителя организации в правильной расстановке приоритетов. Самыми важными качествами, однако, являются эмоциональный склад характера, чувство ответствен­ности и порядочность. Без этих качеств невозможно рассчитывать на установление продук­тивных долгосрочных отношений между руководителем предприятия и начальником службы паблик рилейшенз.⁶

Персонал, занимающийся PR, вправе рассчитывать на выполнение сле­дующих условий со стороны линейного руководства.

1. Позитивное восприятие особого положения службы паблик рилейшенз.

2. Поддержка утвержденной коммуникационной политики.

3. Наличие стратегических планов, охватывающих всю политику и про­граммы.

4. Адекватный бюджет, позволяющий выполнять задачи PR, включая фонды для проведения исследований общественного мнения, анализа и оценки программ.

5. Возможность организации встреч для консультаций и, в случае необ­ходимости, для общения с представителями различных групп.

Каждая из сторон также имеет право рассчитывать на то, что другая сто­рона будет делать все от нее зависящее, чтобы организация своевременно и адекватно реагировала на любые проявления интереса к ней со стороны об­щественности и чтобы она честно исполняла свой долг перед обществом.

Однако различия между линейным и функциональным руководством обу­словливают разные их роли во взаимоотношениях между собой. Линейное руководство определяет базовые правила и общий курс организации. После прояснения и обсуждения всех точек зрения дальнейшие решения могут приниматься либо на основе консенсуса, либо на основе выбора, сделанного линейным руководством. Участвовать в обсуждении, конечно, должны как линейные, так и функциональные руководители, однако право принятия окончательных решений остается за высшим линейным руководством. Служба паблик рилейшенз действует в рамках этих правил, оказывающих, в сущности, влияние на внутренние и внешние связи организации.

Поскольку управление связями организации становится все более важ­ной и центральной функцией, некоторые специалисты в области паблик рилейшенз со временем занимают посты в линейном руководстве. Некото­рые из них становятся даже исполнительными директорами организаций. Как показывают примеры с компаниями Perrier, Johnson & Johnson, TWA и Texaco, общественное мнение и общественные реакции на те или иные действия компаний могут оказывать не меньшее влияние на результаты их деятельности, чем эффективность работы руководителей конструкторского, научно- исследовательского, маркетингового, производственного и прочих отделов компании. Таким образом, руководители служб паблик рилейшенз все активнее участвуют в принятии важных стратегических решений. Не­которые время от времени оказываются даже руководителями совещаний, на которых принимаются подобные решения.

Профессионалы в области паблик рилейшенз, как правило, бывают чрез­вычайно довольны, когда руководитель службы паблик рилейшенз перехо­дит на работу в линейное руководство организации, зато обратный переход воспринимают как катастрофу. Целевая группа, созданная для изучения по­ложения и роли паблик рилейшенз (Task Force on the Stature and Role of Public Relations), не без определенной доли "семантической жестокости" обо­значила перемещение руководителей любых других служб на пост началь­ника службы паблик рилейшенз как "незаконное вторжение", определив это как угрозу для данной профессии.7 Их озабоченность касается тех, кто соби­рается принимать решения и выдавать рекомендации по поводу программ связей с общественностью, и тех, на кого будут возложены задачи реализа­ции программ.8 С другой стороны, далеко не все согласны с тем, что "проблема незаконного вторжения" действительно существует; они указыва­ют, что руководители, получившие практический опыт в сфере паблик ри­лейшенз, переходят на другие должности, обладая более глубоким понима­нием данной функции.

Линейным менеджерам зачастую приходится сменить немало различных должностей, прежде чем они попадут в круг высших руководителей органи­зации. Однако лишь немногим из них удается побывать в должности руко­водителя службы паблик рилейшенз. Тем не менее, такой опыт положитель­но сказался бы на имидже паблик рилейшенз как одной из управленческих функций, развеял бы некоторый ореол таинственности, присущий этой функции в глазах других менеджеров, и расширил бы возможности совер­шения служебной карьеры для тех, кого пока еще считают лишь "специалистами по коммуникациям", не имеющими никакого отношения к руководству организацией.⁹ Однако в большинстве организаций водораздел между линейным и функциональным руководством по- прежнему остается фактором, определяющим, кто допускается и кто не допускается к процессу принятия решений.
Роль в принятии решений
Традиционные и несколько примитивно понимаемые различия между ли­нейными и функциональными руководителями (как, соответственно, между теми, кто отдает распоряжения, и теми, кто дает советы) далеко не всегда отражают их соответствующие роли в процессе принятия решений. Напри­мер, специалисты, выполняющие роль эксперта- инструктора, часто обладают правом выбора среди нескольких альтернативных вариантов программы паб­лик рилейшенз (линейное руководство впоследствии утверждает или отвер­гает сделанный выбор). Специалисты, выполняющие роль помощника в ре­шении проблем, часто сотрудничают с линейными руководителями в принятии решений. Все чаще PR- специалисты занимают те или иные посты в так называемой "доминантной коалиции", которая вырабатывает политику и принимает решения.¹⁰ (Термин "доминантная коалиция" используется для обозначения тех лиц, которые обладают властью в данной организации.)

Близость и доступность руководства — важные факторы, влияющие на роль паблик рилейшенз в процессе принятия управленческих решений. На­пример, оказавшись на грани банкротства, Федеральная сеть универмагов расширила свою доминантную коалицию, включив нее Кэрол Сэнджер (Carol Sanger), вице- президента по корпоративным коммуникациям. В своем ин­тервью она объясняет это следующим образом.

Они переместили службу корпоративных коммуникаций на 20-й этаж (на 20- м этаже находят­ся офисы высшего руководства). Таким образом, мы оказались буквально в самом центре событий... Это был весьма неформальный коммуникационный процесс. В коридорах мы на­лаживали невероятное количество контактов. Например, президент, проходя по коридору, мог запросто заглянуть ко мне в офис. Возможно, такие его визиты объяснялись чистой слу­чайностью, однако они в значительной мере облегчали доступ к руководству и способство­вали процессу выработки решений, давая нам возможность в случае необходимости выска­зывать собственные суждения.¹¹

Организационные изменения также могут повысить или, наоборот, при­низить роль PR в руководстве организацией. Например, исполнительный директор компании Volvo, после того как ему было поручено руководить од­ним из предприятий компании, находящимся в Швеции, ввел руководителей службы связей с общественностью и правительством в состав руководства предприятия. Реализация в компании United Airlines плана, предусматри­вающего возможность покупки служащими акций компании по льготной цене, привела к усилению роли службы паблик рилейшенз в принятии кор­поративных решений. Вице- президент корпоративных коммуникаций, Джон Кайкер (John Kiker), утверждал, что с тех пор, как произошли эти измене­ния, исполнительный директор United Airlines и другие менеджеры, прежде чем принять то или иное решение, все чаще стали обращаться за помощью и советом к специалистам службы связей с общественностью (раньше они предпочитали "сначала принять решение, а затем обсуждать его").¹² Когда компания Boeing приобрела в собственность компанию McDonnell Douglas Aircraft Company, прежде всего она реорганизовала ее руководство, образо­вав совет руководителей, подчиняющийся непосредственно аппарату предсе­дателя компании. Этому совету подчиняются вице- президент по коммуника­циям и связям с инвесторами, а также вице- президент по вопросам этики; таким образом, эти представители руководства по общим вопросам начали оказывать влияние на процесс принятия решений в компании.¹³

Кроме того, для включения в доминантную коалицию решающими могут оказаться некоторые черты характера специалистов PR- службы - особен­но персональное доверие к такому служащему. Данные некоторых исследо­ваний показывают, что отсутствие у этих специалистов достаточного опыта работы в сфере бизнеса, пассивность, поверхностное понимание политики организации, а также техническое образование, "неподходящий" пол и ма­лая продолжительность работы в своей организации являются факторами, сказывающимися на относительно ограниченной влиятельности службы паб­лик рилейшенз в организациях.¹⁴

Участие представителей службы PR в процессе принятия решений в орга­низациях зависит и от того, насколько широкую исследовательскую дея­тельность ведет эта служба. Исследователи назвали такие исследования "организационным сбором информации", "сканированием окружения", "сканированием в целях планирования" и "формальными/неформальными исследованиями". Независимо от того, как эти исследования называть, ре­зультаты опросов убедительно свидетельствуют о том, что активное участие службы паблик рилейшенз в разнообразной исследовательской деятельности повышает вероятность участия ее специалистов в процессе принятия реше­ний и прочей деятельности руководства, связанной с планированием.¹⁵

Однако решающее значение для роли, которую играет служба паблик ри­лейшенз в принятии решений в организации, имеет то, в какой степени эта служба, по мнению менеджеров и самих специалистов в области паблик ри­лейшенз, является составной частью руководства организации. Если высшее руководство считает эту службу вспомогательной, не являющейся неотъем­лемым элементом основной деятельности организации, она так и останется вне доминантной коалиции, отвечающей за принятие решений. Исследовате­ли, работавшие по проекту Excellence Study, установили, что исполнитель­ные директора лучших 10% организаций обеспечивали почти в три раза большую поддержку своим службам паблик рилейшенз, чем исполнительные директора в других организациях. Аналогично руководители служб паблик рилейшенз лучших 10% организаций (в данном исследовании) оценивали поддержку со стороны своих доминантных коалиций в три раза выше, чем руководители служб паблик рилейшенз в других организациях.¹⁶

В организациях, где задачи службы паблик рилейшнз сводятся лишь к обеспечению коммуникаций, эта служба в конце концов становится рутин­ной и чрезвычайно структурированной. Большую часть своего времени спе­циалисты службы связей с общественностью тратят на так называемые "запрограммированные решения", выполняя в основном обязанности спе­циалистов по коммуникациям, в задачу в которых входит выдача ежене­дельных пакетов новостей, публикация ежемесячного информационного бюллетеня для служащих, а также создание других коммуникационных ма­териалов. Программируемые решения доминируют в большинстве организа­ций, что объясняется стремлением освободить менеджеров и ресурсы для принятия "непрограммированных решений", связанных с "новизной, не­структурированностью и важностью".¹⁷

Когда служба паблик рилейшенз функционирует исключительно в сфере "запрограммированных решений", она воспринимается как часть организа­ционной рутины и нечто вспомогательное. Когда же она участвует в приня­тии "непрограммированных решениях", люди понимают, что ее деятельность играет важную роль в достижении организационных целей и серьезно ска­зывается на итоговых показателях работы организации. Когда служба паб­лик рилейшенз использует в своей деятельности управление на основе целей (management by objectives — МВО), управление на основе целей и результа­тов (management by objectives and results — MOR) или управление на основе важнейших результатов с целью эффективного планирования и управления программами, тогда акцент смещается с реализации коммуникаций (процесс) на результаты и последствия (воздействие). Кроме того, такой подход усили­вает роль службы паблик рилейшенз как части руководства организации, несущей свою долю ответственности за достижение организационных целей.

По утверждению Роберта Дайленшнайдера (Robert Dilenschneider), бывшего президента и исполнительного директора компании Hill & Knowlton, а ныне председателя Doleschneider ,Group of New York and Chicago, прогрессу интегра­ции этой службы угрожают следующие "семь смертных грехов этого бизнеса".

1. Склонность к чрезмерным обещаниям; принимая обязательства относи­тельно вещей, которые — и они это знают заранее — не смогут их вы­полнить.

2. Перебор с предложением, или обещание клиенту таких возможностей паблик рилейшенз и глубоких познаний исполнителя в этой области, которые не имеют ничего общего с реальностью.

3. Некачественное обслуживание (когда-то это называлось "завлечь и ки­нуть"), включение в список исполнителей ведущих специалистов и ис­пользование в действительности недостаточно опытного и квалифици­рованного персонала для выполнения работы.

4. Постановка на первое место финансовой выгоды фирмы- исполнителя, в результате чего результаты, к которым стремится клиент, оказываются на втором плане.

5. "Латание дыр на скорую руку", когда паблик рилейшенз принимают форму поспешных и недальновидных реакций на сложные проблемы, которые требуют решений "с дальним прицелом". (Обратите внимание: подчас бывает очень легко попасть в ловушку ожиданий клиента или руководства, связанных с тем, будто паблик рилейшенз могут решить любые проблемы без внесения изменений в работу организации.)

6. Интерпретация паблик рилейшенз как всего лишь вспомогательной функции, в задачи которой входит реализация стратегий, сформулиро­ванных юристами, руководителями финансовых служб и высшим ли­нейным руководством.

7. Пренебрежение этическими нормами, которое наносит ущерб репута­ции паблик рилейшенз, связанной с ее социальной ответственностью.¹⁸

Являясь управленческой функцией, паблик рилейшенз представляют со­бой часть структуры организации и процесса адаптации к изменениям. В сферу обязанностей этой службы входит оказание помощи организациям в определении, оценке и адаптации к их переменчивому экономическому, по­литическому, социальному и технологическому окружению. Вот что по это­му поводу сказал исполнительный директор одной из корпораций:

Я полагаю, что на сферу паблик рилейшенз и впредь будет оказывать воздействие динамика внимания со стороны средств массовой информации и групп особых интересов, а также ус­корение развития глобальных телекоммуникационных технологий. Профессия специалиста в области паблик рилейшенз требует умения прогнозировать социальные, политические и эко­номические проблемы, которые могут оказывать влияние на планы развития бизнеса, а не просто реагировать на эти проблемы, после того как они возникнут.¹⁹

Однако завершить обсуждение этого вопроса следует словами Ричарда А. Кларка (Richard A. Clarke), исполнительного директора компании Pacific Gas and Electric: "Единственный способ для руководителя организации определить, что же он на самом деле может получить от своих специалистов по связям с общественностью, — это сесть с вместе ними за стол, когда наступает момент разрабатывать политику, стратегию и программы этой организации".²⁰
Внутреннее подразделение
Внутреннее подразделение является самым распространенным вариантом решения проблемы, связанной с обслуживанием потребности организации в обеспечении эффективных связей с общественностью. Соответствующее под­разделение, создаваемое внутри организации, может состоять лишь из одно­го специалиста (например, в небольшой больнице), а может включать до 500 специалистов (как в компании AT&T). В Министерстве обороны объем рабо­ты, связанной с паблик рилейшенз, наверное, даже еще больше, чем в AT&T, но фактическое количество соответствующих специалистов в этом ве­домстве, определить не так-то просто. Отдел паблик рилейшенз может быть сосредоточен в штаб- квартире организации или разбросан по нескольким местам. Величина этого отдела, его роль и место в структуре организации зависит от особенностей конкретной организации.