Катлип С. Паблик рилейшнз_теория и практика. 1 Введение в современные технологии связей с общественностью
 Скачать 16.37 Mb.
|
|
Пример 10.1. Уолтер Барлоу об исследовании на основании выслушивания мнения общественности В конце совещания с исполнительным директором одной крупной корпорации (дело было несколько лет тому назад) он спросил у меня: "А теперь скажите мне, чем же вы все-таки занимаетесь?" Я  ответил: "Хорошо, если вы позволите мне задать вам несколько вопросов, я думаю, что смогу объяснить, чем я занимаюсь. Но хочу предупредить вас, что эти вопросы будут такими, что у вас может возникнуть желание вышвырнуть меня из офиса"."Не стесняйтесь", — ответил он. "Прекрасно. Какую часть своего рабочего времени вы тратите на общение: разговоры вроде нашего, участие в совещаниях и конференциях, чтение отчетов, телефонные звонки и т.п.?" Он подумал мгновение и ответил: "Вы в основном уже описали, как я провожу свое рабочее время: я либо общаюсь тем или иным способом, либо готовлюсь к такому общению, либо серьезно обдумываю его". Этими словами он несколько расположил меня к себе и поэтому я уже смелее продолжил: "Итак, вы сказали мне, что ваше время, которое обошлось в прошлом году вашей компании в 800 тыс. долл., в основном уходит на процесс общения. А теперь ответьте мне, разве только вы один говорите во время этого общения?" "Конечно, нет!" — улыбнулся он. "Можно ли сказать, что вы тратите, например, 40% времени своего общения на выслушивание или иное восприятие информации?" "Ну, что-то вроде того. Я, конечно, говорю немало, но и слушаю тоже". "Допустим, я задам тот же вопрос пятидесяти руководителям в вашей компании. Как вам кажется, сойдемся ли мы с ними на тех же 40%?" "Скорее всего, да", — немедленно ответил он. "Продолжим наши рассуждения. Из ваших слов следует, что 320 тыс. долл. из вашей годовой заработной платы уходит на процесс выслушивания. Применив тот же метод к остальным пятидесяти руководителям, получим сумму, выражающуюся миллионами долларов". Я видел, что мои рассуждения целиком захватили его. "Да, вы правы. Я никогда не задумывался об этом". Теперь, я почувствовал, настало время для решающего довода: "Между прочим, я случайно узнал, что рекламный бюджет вашей корпорации составляет около 35 млн. долл. Если мы прибавим к нему всю прочую корпоративную "болтовню", то выйдем на сумму порядка 100 млн. долл." Он весь был внимание. "А сколько денег ваша корпорация тратит на выслушивание? Не удивляет ли вас, что время от времени ваши собеседники просто не понимают, о чем вы говорите?" На этот вопрос я так и не получил ответа, поскольку завел своего собеседника в тупик. Получалось, что внутри корпорации выслушивать друг друга умеют и тратят на это довольно значительные ресурсы, а руководитель корпорации даже не задумывается над тем, сколько времени тратит корпорация на то, чтобы выслушать мнение общественности! "Корпорации, вроде вашей, не умеют слушать так, как вы слушаете сейчас меня. Единственный способ, который на данный момент удалось придумать, — это выполнять научно спланированные исследования. Именно такие исследования позволяют вам узнать, как люди реагируют на «корпоративные разговоры», которые вы ведете у себя столь разнообразными способами". "Именно этим я и занимаюсь: помогаю корпорациям замкнуть этот контур и выслушать мнение общественности". Печатается с любезного разрешения Уолтера Г. Барлоу (Walter G. Barlow), президента компании Research Strategies Corporation, Принстон, Нью Джерси Определение проблемы начинается с того, что кто-то высказывает достаточно убедительное предположение о том, что дела в организации идут (или, возможно, пойдут в дальнейшем) "не так, как надо" и что их следует изменить к лучшему. Предполагается, конечно, что организационные цели предоставляют нам определенные критерии для вынесения подобных суждений. Основой для вынесения суждения о существовании проблемы служат целевые состояния. Однако после того как суждение вынесено, решение проблемы само становится целью организации, задачей систематических исследований, направленных на подробное описание различных "измерений" проблемы, факторов, усугубляющих проблему или, наоборот, способствующих ее решению, а также общественных групп, которых так или иначе касается данная ситуация. Коротко говоря, исследование используется, чтобы ответить на вопрос: "Что же происходит на самом деле?" Постановка проблемы Эффективная постановка проблемы резюмирует все, что мы узнали о ситуации, связанной с данной проблемой. (1) Она составляется в настоящем времени и описывает текущую ситуацию. (2) Она описывает ситуацию в конкретных и "измеряемых" характеристиках, детализируя следующую информацию. Что является источником озабоченности? Где кроется данная проблема? Когда это становится проблемой? Кто вовлечен в проблему или подвергается ее воздействию? Как именно данная проблема затрагивает этих людей? Почему эта проблема должна волновать организацию и общественность? (3) Постановка проблемы не подразумевает готового рецепта ее решения или выдвижения каких-либо обвинений. Если бы эти элементы присутствовали в постановке проблемы, тогда программные стратегии можно было бы считать предопределенными и достаточно ограниченными (примерно так, как это происходит у каракатицы с ее ограниченным набором реакций на изменения окружающей среды). Классическим примером постановки проблемы, которая подразумевает готовое решение, является тривиальная фраза: "Здесь мы имеем дело исключительно с проблемой коммуникаций". Коммуникации являются частью решения, но не проблемой! Реальная проблема может заключаться, например, в том, что лишь 5% новых выпускников вступает в ассоциацию бывших выпускников университета на протяжении первого послевыпускного года (в сравнении с 21% всех выпускников), что ведет к утрате связей и уменьшении поддержки, оказываемой университету. Или, если взять случай сбора денежных пожертвований для строительства нового молодежного центра, проблема может быть сформулирована следующим образом: к моменту открытия этого центра, намеченного на 1 июня, не хватает 200 тыс. долл. на закупку оборудования для спортзала. Если вы работали в одной из крупных нефтяных компаний несколько лет тому назад, то, наверное, вас волновала так называемая "проблема разукрупнения". Многие американцы (47%) согласны с предложением разделить каждую из крупных нефтяных компаний на четыре отдельные, конкурирующие между собой компании, что побуждает некоторых конгрессменов голосовать за принятие закона о разукрупнении. Обратите внимание на то, что каждая из указанных постановок проблем содержит конкретные "измерители" проблемной ситуации, основанные на объективных исследованиях и документальных материалах. Обратите внимание и на то, что решения соответствующих проблем не подразумеваются в самой постановке этих проблем; это означает, что ни в одной из постановок проблем не предполагается какая- либо конкретная стратегия. Иными словами, коммуникации могут быть частью решения, но они не определяются как часть соответствующей проблемы. И, наконец, заметьте, что все три приведенных примера описывают не будущую, а текущую ситуацию: "Что происходит сейчас?" Ситуационный анализ Постановка проблемы представляет собой краткое описание соответствующей ситуации, сформулированное в виде предложения или короткого абзаца. В отличие от постановки проблемы анализ ситуации представляет собой полный набор известных нам сведений о ситуации, ее истории, действующих силах и лицах, которых она касается (как внутри организации, так и за ее пределами). Ситуационный анализ включает всю "фоновую" информацию, необходимую для того, чтобы можно было шире взглянуть на данную проблему и подробно проиллюстрировать смысл постановки этой проблемы. В ходе анализа ситуации можно прояснить и даже уточнить постановку проблемы. Как правило, процесс определения проблемы начинается с пробной, гипотетической постановки проблемы, сопровождаемой исследованием ситуации, которое ведет к уточнению определения проблемы и т.д. Анализ ситуации позволяет специалистам получить так называемый "сборник фактов", который часто имеет вид документов, собранных в папке. Раздел, касающийся так называемых внутренних факторов, содержит материалы об организационной политике, процедурах и действиях, связанных с конкретной проблемной ситуацией. Вместо того чтобы направлять все внимание на общественность и прочие внешние факторы, ситуационный анализ следует начинать с подробного обзора восприятий и действий важнейших фигур в самой организации, структур и процессов организационных подразделений, имеющих отношение к данной проблеме, и истории зарождения этой проблемы в организации. Анализ внутренней ситуации также включает "аудит коммуникаций" систематическое документирование коммуникаций организации с целью уяснения того, каким образом она общается с общественностью. Один из PR- специалистов так описывает процесс аудита коммуникаций. Полный анализ коммуникаций организации — внутренних и/или внешних, — с целью создания картины коммуникационных потребностей, политики, практики и возможностей и для получения данных, которые позволяли бы высшему руководству принимать осознанные, экономически оправданные решения относительно дальнейших целей коммуникаций организации." В соответствии с моделью открытых систем специалисты выполняют аудит, чтобы подробно выяснить, как, по какому поводу и с кем общается данная организация. Аудит позволяет лицам, ответственным за принятие решений в организации, получить четкую картину происходящего, а также дает им основу для принятия решений о внесении изменений в этой области. Еще одной важной частью внутреннего раздела ситуационного анализа является постоянно обновляемый "организационный альманах". Эта папка выполняет функцию не только важного справочника, касающегося разных сторон деятельности организации, когда приходится работать над конкретными проблемами, но также богатого источника идей и информации при подготовке выступлений, проспектов, специальных отчетов, документальных материалов и ответов на запросы со стороны средств массовой информации. Большинство организаций не может позволить себе штатные должности библиотекарей или историков, поэтому службам паблик рилейшенз часто приходится заниматься вопросами, которые не в состоянии решить никто другой. Журналисты рассчитывают на быстрый ответ. Возможность быстро получить полную и точную информацию об организации, ее истории, показателях деятельности и руководстве позволяет службе паблик рилейшенз решительно пресекать любые слухи и оперативно справляться с кризисными ситуациями. После уяснения организационного аспекта ситуации, связанной с данной проблемой, объектом анализа становятся внешние факторы — как положительные, так и отрицательные. Отправной точкой для такого анализа может быть систематический обзор истории данной проблемной ситуации за пределами организации. Анализ ситуации также предполагает подробное изучение, кого — и как — затрагивает данная проблема. Многое из того, что делается под флагом PR- исследований, включает сбор сведений об акционерах: что они знают, что они думают и какие их действия так или иначе связаны с рассматриваемой проблемой. "Анализ акционеров" - это процесс выявления всех, кого затрагивает данная ситуация и кто с ней каким-то образом связан. Акционеры — это (с точки зрения теории систем) люди, являющиеся частью той же системы, что и данная организация. Эти люди находятся во взаимозависимых отношениях с организацией, т.е. то, что они думают, чувствуют и делают, оказывает влияние на организацию и наоборот. В интересах формирования и поддержания взаимовыгодных отношений организации периодически выполняют анализ своих акционеров, пытаясь выяснить, как организационная политика, процедуры, решения, действия и цели влияют на других. Различные группы акционеров можно классифицировать в соответствии со степенью их взаимозависимости с данной организацией в конкретной проблемной ситуации. Обратите внимание, что - с точки зрения программы, ориентированной на решение той или иной проблемы, — не все те, кого обычно называют акционерами, обязательно представляют собой общественность (более развернутое определение общественности и общественной группы дано в следующей главе).12 Как сформулировать цели для каждой общественной группы, если вам неизвестно, что именно эти люди знают, каково их мнение и как они ведут себя? Можно ли разработать для организации эффективные стратегии деятельности и коммуникаций, не имея четкого представления о ее целевых общественных группах? В ходе исследований вам придется ответить, по меньшей мере, еще на четыре важных вопроса. 1. В какой мере люди используют информацию в данной проблемной ситуации? Коммуникации оказываются эффективными лишь в том случае, если получатели информации ощущают потребность в ней. Анализ ситуации должен показать, в какой степени разные люди ощущают потребность в информации и реально пользуются ею (разумеется, речь идет об информации, относящейся к конкретной проблемной ситуации). 2. Какого рода информацию используют люди? В то время как вопросы типа "почему" составляют от 20 до 35% всех вопросов, которые люди обычно задают в тех или иных ситуациях, именно на эти вопросы бывает труднее всего ответить в ходе реализации коммуникационных программ. Программы, которые служат потребностям аудитории, а не интересам источника, основываются на знании того, какая информация требуется разным людям. 3. Как люди используют получаемую информацию? Получение информации редко бывает самоцелью, поскольку люди используют информацию множеством способов. Получатели информации считают ее полезной, если им кажется, что она касается конкретного действия, темы или плана, которые представляются им важными. Далеко не всегда вы окажете людям помощь, предоставив им некую "общую" информацию. 4. Что указывает на будущее использование информации? Демографические сведения и прочие характеристики, охватывающие различные ситуации, зачастую не позволяют прогнозировать использование информации различными людьми. В то же время, если получатели информации каким- либо образом участвуют в процессе принятия решений, связанных с той или иной проблемой, если они являются активными участниками соответствующей ситуации, они, несомненно, воспользуются любой информацией, касающейся этой ситуации. Иными словами, вы должны иметь четкое представление о том, как разные люди ощущают свою связь и причастность к рассматриваемой ситуации.13 Важность понимания акционеров - применительно к конкретной ситуации - следует также из теории сообщений и выбора средств массовой информации Ван-Лювена (VanLeuven): "(1) пользователь выбирает конкретный вид СМИ и сообщения в соответствии со своими собственными целями и представлениями об их эффективности; (2) пользователь наделяет выбранное сообщение тем смыслом, который он лично вкладывает в это сообщение; (3) поведение пользователя отражает ожидаемое им удовлетворение от предстоящих коммуникаций, а также историю предшествующей мотивации, намерений и достигнутых результатов".14 Исследование акционеров, проводимое до начала разработки программных стратегий, позволяет проверить точность предположений относительно того, кто же они на самом деле, что им известно, как они воспринимают данную ситуацию, степень их сопричастности данной ситуации, какая информация кажется им важной, как они пользуются ею и даже как они добывают информацию. Только после получения всех этих сведений создатели программы могут "расписывать" цели по каждой общественной группе и разрабатывать стратегии для достижения этих целей. Систематическое описание и изучение акционеров необходимо также для определения последовательности приоритетов. Редко бывает так, что специалист в области паблик рилейшенз располагает соответствующим штатом сотрудников и денежными средствами для составления программ, ориентированных на всех акционеров. Чаще всего возникает необходимость расставить приоритеты, основываясь на том, кто из акционеров представляет наибольшую важность для решения рассматриваемой проблемы. На расстановку приоритетов не должны влиять никакие внутренние или внешние факторы, не имеющие отношения к конкретной проблемной ситуации. Более глубокое понимание акционеров помогает определить их информационные потребности и способы использования получаемой информации, т.е. содержание сообщения. Исследование их коммуникационных моделей и медиа- предпочтений помогает специалисту выбрать наиболее эффективную стратегию работы со средствами массовой информации для распространения этих сообщений. Лишь после того как ситуация будет полностью проанализирована, специалист по связям с общественностью может ставить реалистичные цели для разрабатываемой программы. В отсутствие полной и точной информации повышается риск того, что специалист будет раздавать чрезмерные обещания, которые он просто не в состоянии выполнить. В отсутствие полного понимания проблемной ситуации специалист может разработать программы, которые не имеют никакого отношения к важнейшим причинам, породившим проблему. И никакое количество PR- коммуникаций не будет в состоянии изменить плохую ситуацию на хорошую, неудовлетворительную деятельность на эффективную, социально безответственные действия на ответственное поведение. Не компенсирует оно и отсутствие порядочности, поскольку не сможет убедить общественность в том, что бесчестная и эгоистическая политика на самом деле является честной и бескорыстной. Чрезмерные надежды на паблик рилейшенз нередко являются следствием слабого понимания проблемной ситуации и приводят к провалу программы. Исследование ситуации позволяет специалистам, их работодателям и клиентам получить своевременную, полную и точную информацию, необходимую для понимания сути проблемы и служащую основой для принятия решений. (В примере 10.2 приведен перечень вопросов, которые должен охватывать ситуационный анализ.) Исследования это просто попытка уменьшить неопределенность или, как сказал один из руководителей, "помочь реально увидеть то, что нужно видеть". Подробный анализ внутренних и внешних факторов проблемной ситуации позволяет PR- специалистам получить информацию, необходимую для того, чтобы правильно оценить сильные стороны (S) и слабые стороны (W) организации, а также выявить новые возможности (О) и угрозы (Т), появляющиеся во внешнем окружении организации. На практике специалисты в области паблик рилейшенз называют подход к резюмированию анализа ситуации SWOT-, или TOWS- анализом. Из этой аналитической конструкции логически вытекает несколько стратегических соображений. 1. SO- стратегии строятся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации; 2. ST- стратегии также строятся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в ее внешнем окружении. 3. WO- стратегии связаны с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей. 4. WT- стратегии связаны с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.10 |