Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
рас- сказывает Ирина Александровна Андрее- ва — начальник Управления библиотечных фондов (Парламентской библиотеки) Ап- парата Государственной думы Федераль- ного собрания Российской Федерации: — Планирование времени в органах власти любого уровня — это важная госу- «В интерактивном режиме удалось подробно разобрать особенности контекстного планирования, возможнос- ти эффективного использования ежедневников, поста- новку и прояснение личных целей и ценностей. Надеемся в будущем на разработку специального курса для руково- дителей и главных специалистов, работающих в органах государст венной власти нашей страны, сотрудничество и творческое взаимодействие». Ирина Андреева, начальник Парламентской библиотеки Аппарата Государственной Думы КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: ГОСУДАРСТВЕННАЯ ДУМА Управление библиотечных фондов (Пар- ламентская библиотека) в структуре Ап- парата Государственной думы — уникаль- ное в своем роде явление. С возрождени- ем парламентской демократии, началом работы Государственной думы Федераль- ного собрания была создана Парламент- ская библиотека, призванная обеспечи- вать информационные потребности де- путатов Государственной думы, членов Совета Федерации, их помощников, пар- ламентских служащих комитетов, комис- сий, фракций и аппаратов палат Феде- рального Собрания в законодательном процессе. Фонды Парламентской библиотеки на сегодняшний день насчитывают более 1 млн единиц хранения парламентских документов, книг по праву, законодатель- ству и парламентаризму, российских и за- рубежных газет и журналов. Парламент- ская библиотека является национальным депозитарием страны по официальным документам Российской Федерации, ве- дет их библиографический учет и обеспе- чивает их сохранность. дарственная задача. В отличие от коммер- ческих структур органы государственной власти существуют на деньги налогопла- тельщиков. С этой точки зрения организа- ция работы органов государственной власти и ресурсы, затраченные каждым из чинов- ников, должны быть эффективны и абсо- лютно прозрачны. Все налогоплательщи- ки имеют право знать, как распределяются не только финансовые ресурсы, но и, напри- мер, ресурсы совокупного бюджета време- ТМ-ПРОЕКТ 159 ни любого из органов власти, любого из чи- новников. Довольно часто приходится слышать о том, что разрастается государственный ап- парат; во всех бедах по укоренившейся в на- шем обществе привычке винят чиновников. Но это не всегда и не вполне справедливо. Ведь государственные учреждения работают в соответствии с распределением властных полномочий в стране, а чиновники — в со- ответствии с их обязанностями по приня- тию важнейших государственных решений и предусмотренными должностными регла- ментами, технологическими инструкциями и правилами. Государственный аппарат от- ражает принятую структуру власти и управ- ления страной. Другое дело, что эффективность рабо- ты государственного аппарата должна на- ходиться под контролем общества. Рацио- нальное распределение и использование времени — один из важнейших показате- лей анализа и совершенствования работы государственных органов власти и чинов- ников, которые в этих органах власти слу- жат. Как было бы важно информировать об- щество о том, как распределен ежегодный бюджет рабочего времени министров, гу- бернаторов, их подчиненных… Избирате- лям было бы проще принимать решения при выборе того или иного кандидата на важ- ный пост в стране, если бы избиратели зна- ли, как и на что кандидат потратил ресурс времени: в конкретных часах и минутах, ме- сяцах и годах. Конечно, нельзя зарегламентировать и учесть все на свете. Многие важнейшие правила организации государственного управ ления действуют по умолчанию, они нигде не прописаны — откуда же они бе- рутся? Они хранятся в памяти чиновников и передаются от одного поколения друго- му — это очень важный процесс, нарушение которого приводит к катаклизмам и нераз- берихе. Профессиональный чиновник дела- ет для блага государства ничуть не меньше, чем гениальный ученый, предприимчивый промышленник, грамотный банкир, умелый рабочий или талантливый фермер. Важно, чтобы чиновник был под контролем обще- ства, которое его содержит. И вот здесь речь должна идти об отработанных механизмах контроля. Внедрение технологии учета времени в органах государственной власти долж- но сделать распределение затрат времени таким же прозрачным, как распределение бюджетных денег — и населению будет го- раздо проще понять, чем занимается каж- дый чиновник, работающий на благо стра- ны. Если люди увидят, из чего состоит ра- бочий месяц, рабочая неделя, рабочий год человека, находящегося на службе у госу- дарства, то организация жизни всего об- щества в целом станет более гармоничной. Именно поэтому проблема отношения вре- мени и власти очень важна для дальнейше- го развития нашей страны. ПАРЛАМЕНТСКАЯ БИБЛИОТЕКА Что же касается конкретно нашего подраз- деления — Управления библиотечных фон- дов (Парламентской библиотеки) Аппара- та Государственной думы, то, как и любая другая хорошо работающая библиотека, мы стараемся эффективно обслуживать наших читателей. Специфика состоит лишь в том, что наша задача — обеспечивать исчерпыва- КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 160 ющей, независимой и полноценной инфор- мацией очень важных государственных слу- жащих, от законодательных решений кото- рых зависит, по каким законам будет жить наша огромная страна многие годы. Это означает, что по запросам наших поль- зователей мы подготавливаем анали тические и справочные материалы по вопросам права, политики, экономики, разного рода подбор- ки российского и зарубежного законодатель- ства по теме разрабатываемых законопро- ектов; готовим материалы для обсуждения на парламентских слушаниях и круглых сто- лах и отвечаем на любые информационные запросы наших читателей: о последних пуб- ликациях по проблеме национальной бе- зопасности, о статистических данных, свя- занных с развитием сельского хозяйства, о результатах социологических опросов насе- ления по вопросам адаптации трудных под- ростков и т. п. Своевременное предоставление инфор- мации по запросам депутатов Государст- венной думы, членов Совета Федерации и их помощников, работников парламент- ского аппарата — это огромный вал еже- дневной работы, конкретные задачи, тре- бующие оперативного решения. Этим за- нимаются рядовые сотрудники библиотеки, которые дежурят на кафедрах выдачи, рабо- тают в справочном бюро, создают библио- графические базы данных, закупают кни- ги для библиотеки, организуют книжный фонд, администрируют электронные ресур- сы, осуществляют межпарламентский обмен официальными документами. В нашей библиотеке четыре отдела, каж- дый из которых возглавляет начальник, на плечи которого помимо производствен- ных задач, ложатся все проблемы по плани- рованию, учету, анализу и повышению эф- фективности использования рабочего вре- мени, по формированию и исполнению бюджетной сметы расходов по защищенным статьям во вверенном подразделении. Кро- ме того, есть служащие, которые руководят крупными проектами, связанными с созда- нием электронной библиотеки, админист- рированием интернет-ресурсов библиоте- ки, крупными издательскими программами, международным парламентским сотруд- ничеством. Как видите, при таком объеме и многообразии задач проблема управле- ния временем — одна из самых насущных для нашего коллектива. К тому же часто специалисты, которые ра- ботают в органах государственной власти, на- ходятся под гнетом исполнения не терпящих отлагательства задач — когда все «горит», надо очень быстро выполнить очередное по- ручение и подчас просто некогда остановить- ся и подумать: а нельзя ли сделать все это ре- зультативнее, последовательнее и с исполь- зованием новых технологий? В этих условиях очень важно иметь навык эффективно плани- ровать и распределять время. КАК ИЗМЕРИТЬ РЕЗУЛЬТАТ? Проблема личной эффективности и рацио- нального использования времени всегда вол- новала меня и моих коллег. Мы приступили к организации работы Парламентской биб- лиотеки в Аппарате Государственной думы в 1993–1994 гг. И с самого начала были пол- ны решимости сделать библиотечно-инфор- мационное обслуживание законодательно- го процесса более технологичным, управля- емым и нацеленным на результат. ТМ-ПРОЕКТ 161 Вместе с тем мы отдавали себе отчет в том, что результаты библиотечно-инфор- мационного обслуживания не сразу видны. Насыщенную информационную среду, в которой обитает человек, можно сравнить с кислородом: когда его нет, все начинают задыхаться, но когда все в порядке, когда дышится легко и спокойно, мы не обраща- ем внимания на комфортность и легкость нашего бытия. Так и с информацией: ког- да все налажено и по первому требованию можно получить информационную справку, подборку материалов, новую публикацию, роль библиотечной службы в организации законодательного процесса трудно опреде- лить, четко выявить и проанализировать. Однако для нас важно было установить ста- тистические показатели, которые бы позво- лили оценить внутреннюю эффективность библиотечных технологий, трудозатраты и результативность предлагаемых инфор- мационных услуг. Важную роль в этой ра- боте стала играть теория и практика управ- ления временем. УЧЕТ ВРЕМЕНИ Мы начали с очень простых вещей: ежеднев- но учитывали время, составляли ежемесяч- ные и годовые планы, исходя из имеюще- гося бюджета рабочего времени. Пытались жить не в пространстве зданий, книжных фондов, мероприятий, текущих дел и за- дач, а во времени. Это сложно. Иногда это трудно объяснять подчиненным и особен- но руководителям. Очень часто рядовые со- трудники не понимали, почему они должны учитывать время, когда в других подразде- лениях никто этим не обременен. Все прихо- дят на работу, занимаются каждодневными делами и не обращают внимания на время. Я не могу сказать, что все проходило без- болезненно — были моменты, когда люди просто уставали записывать каждый шаг, не хотели учитывать небольшие по времен- ным затратам технологические операции и говорили, что тратят на учет затрат вре- мени больше рабочих часов, чем на саму работу. Изобретались хитрости, уловки, чтобы доказать, что такой подход не при- живется, что в отчете можно написать все что угодно. Я понимала, что административными мерами проблему не решить и надо быть терпеливой и настойчивой, чтобы всем ста- ло понятно, что взаимоотношения со вре- менем носят очень личный характер, а кро- потливый учет времени полезен не столько руководству, сколько самим сотрудникам, чтобы лучше понять себя, свой ритм жизни, свои цели и основные ценности. В чем-то успешно, а в чем-то нет, но мы занимались временем и его проблемами, и к моменту знакомства с книгами Глеба Ар- хангельского у каждого из нас уже был на- коплен какой-то персональный опыт. В част- ности, в управлении работала система пла- нирования и отчетности, ориентированная исключительно на принятие решений по рас- пределению имеющегося бюджета времени. Время воспринималось всем коллективом как ценный и невосполнимый ресурс, кото- рый надо беречь; в проектном планировании использовались сетевые графики, но насту- пила некая стагнация, тупик, который воз- ник, возможно, из-за того, что и руководи- тели подразделений, и рядовые сотрудники научились обходить острые углы, научились играть со временем в прятки и не боялись по- КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 162 терянного времени, успешно преодолевая ад- министративные ловушки. Всем и всегда хочется выглядеть наилуч- шим образом, выгодно показать, как быстро и эффективно профессионал может выпол- нить любое задание. Но чтобы не было про- валов, лучше утаить немного времени, оста- вить время на всякий случай, «про запас». В погоне за эффективностью мы переста- ли быть искренними друг с другом и устали от этого. Попытка жить в строгих рамках эф- фективного использования времени приве- ла к тому, что не осталось времени на кол- лективные праздники, «перекуры», обмен новостями. Не все в коллективе оказались готовыми к такой организации работы. Час- то учет времени превращался в самоцель, а для реальных успехов в управлении време- нем учет является средством, одним из меха- низмов для анализа и продвижения вперед. ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА С «ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВРЕМЕНИ» Работы Глеба Архангельского стали для нас глотком свежего воздуха. В его книгах тот же учет времени рассматривался иначе — бо- лее технологично, с практическими предло- жениями, советами и рекомендациями, ос- нованными на личном опыте. И я подумала: как хорошо, что, уже имея опыт в органи- зации и планировании времени, мы можем по-новому взглянуть на проблему. Мне ка- жется, нам это удалось. Все с большим энтузиазмом взялись за тайм-менеджмент, потому что внутренне были к этому готовы и знали, что во прос ак- туален для нас. Глеб провел в нашем коллек- тиве тренинг, правильнее сказать — очень искреннюю и откровенную беседу, где мы обсудили наше отношение к проблемам использования времени, обменялись лич- ным опытом, рассуждали о разных подходах по его учету. Первая встреча с Глебом была абсолютно неформальной; на ней присутс- твовали все начальники отделов и все стар- шие специалисты отделов, которые руко- водят самостоятельными направлениями и проектами. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТОНКИ До начала сотрудничества с «Организаци- ей Времени» в управлении сложилась такая ситуация: все постоянно что-то делали в со- ответствии с планом, работы шли полным ходом, мы часто валились с ног от усталос- ти, но все эти усилия распылялись на повсе- дневные дела, в то время как стратегичес- кие цели оставались недостигнутыми, пото- му что именно на них почему-то никогда не оста валось времени при выполнении боль- шого объема внеплановых работ. Мы пытались планировать время на вне- плановую работу, но и это не помогало, по- тому что находились все новые и новые тра- ты времени на исполнение сиюминутных задач и поручений: того, что требует перво- очередного внимания и оперативных уси- лий, а работу, которую сначала нужно тща- тельно продумать, приходится откладывать в долгий ящик. Кроме того, стратегические вопросы, как правило, не могут быть решены к ка- кой-то конкретной дате, ведь они глобаль- ны по масштабам, зависят от многих обстоя- тельств и сроки их исполнения порой очень расплывчаты. Таким образом, решение са- ТМ-ПРОЕКТ 163 мых значимых задач откладывалось из ме- сяца в месяц. После первого тренинга мы построили свою работу по-другому, так, чтобы мож- но было контролировать решение и повсе- дневных, и стратегических задач. Для это- го был использован метод «стратегической картонки», которую каждый начальник от- дела подготавливает на месяц. В ней фик- сируется пять-шесть главных задач месяца, их рассылают по электронной почте для ин- формации / согласования проектов совмест- ного ведения, а потом обсуждаются на еже- недельном административном совещании. По окончании месяца мы подводим ито- ги: что и как было решено, что достигнуто, а что нет. Причем это не административный отчет — мы делимся друг с другом опытом, сомнениями, причинами неудач и успехов. Точно так же, как на месяц, каждый сотруд- ник имеет план на неделю. В конце дня мы от- правляем коллегам небольшие отчеты о том, что было сделано; так же поступаем и в кон- це недели. А в конце месяца в целом по управ- лению составляется список главных событий месяца. Сделать это легко, потому что мы от- слеживали дела каждого дня и каждой неде- ли и имеем целостную картину рабочего вре- мени: какими делами и событиями оно было наполнено. Это стало очень помогать нам и в составлении официальных отчетов. ЛИЧНОСТЬ И КОЛЛЕКТИВ: СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ Здесь есть одна тонкость. Я как руководи- тель сознательно и аккуратно выполняю все взятые на себя обязательства и каждый день отчитываюсь о проделанной работе пе- ред своими коллегами. Но часто приходит- ся слышать от коллег жалобы, что отчеты «съедают» по 15 минут каждый день, поэто- му нельзя ли присылать отчет раз в неделю. Но я сужу обо всем по собственному опыту. Я прекрасно знаю, что если мой день опти- мально спланирован и я все успела сделать, то на отчет не нужно 15 минут — ведь уже все записано, а я обо всем помню. А вот если день не был спланирован, ничего не было продумано и записано заранее, естествен- но, ежедневный отчет превращается в судо- рожные попытки вспомнить детали и свести концы с концами. Никогда не хочется тратить время на вы- мученные отчеты, тем более что объектив- ной картины они не дают и всегда видно, где человек слукавил. Но эти проблемы взаимо- отношений с сотрудниками нельзя решить руководящими указаниями: невозможно каждый день тратить силы и энергию на то, чтобы «выбивать» отчеты. Тут начинают действовать другие правила, когда каждому надо задуматься, насколько ему близка при- нятая в коллективе философия организации труда и отношения к эффективному исполь- зованию служебного времени. Я просматриваю все отчеты, которые присылают мне подчиненные, и нахожу не- которые закономерности, которые помога- ют лучше понять мотивы и причины поведе- ния коллег. Есть периоды, когда человек ра- ботает на подъеме, много делает и, присылая отчет, гордится проделанной работой; а бы- вает наоборот: у сотрудника плохое настро- ение, работа не ладится, нет успехов и он нуждается в поддержке и помощи. И если ему помочь в такой момент советом, друже- ским участием или коллективным поиском решения проблемы, то он снова почувст вует КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 164 себя уверенным и успешным человеком, го- товым к новым победам. Следовательно, проблема прозрачности в учете и контроле использования времени — не только адми- нистративная, но и социальная. Работа с применением тайм-менедж- мента помогает лучше организовать взаи- модействие сотрудников, сделать сотруд- ничество психологически более комфорт- ным и адекватным. Межличностные связи формируются медленнее и куда сложнее, чем административные. И с этой точки зре- ния использование методик, предложенных «Организацией Времени», как раз позволя- ет быстрее, чем обычно, создать из команды хороших менеджеров коллектив единомыш- ленников, которые понимают друг друга и готовы при первой необходимости прий- ти на помощь и оказать содействие любому члену коллектива. OUTLOOK И КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ После первой встречи с Глебом Архангель- ским у нас было еще несколько занятий с его коллегами, которые помогли нам освоить Outlook для оптимального управления вре- менем, показали все его преимущества, объ- яснили, как лучше использовать настройки, каким образом формировать индивидуаль- ный план — в течение дня, недели, месяца, года. Конечно, после семинаров мы допол- нительно закупили книги по управлению временем, стали читать статьи и другие пуб- ликации в сети Интернет по теме корпора- тивного тайм-менеджмента. Большую помощь в решении задач кон- троля, учета и эффективного распределе- ния времени оказывают современная компь- ютерная техника и программные средства. Когда мы только начинали свою работу, у нас на весь коллектив было два персо- нальных компьютера с очень небольшой памятью. Сейчас мы можем использовать мощные машины и новейшие технологии для того, чтобы обмениваться огромны- ми объемами информации, действовать со- гласованно, при необходимости синхрон- но и предпринимать все действия с макси- мальной открытостью, осуществляя процесс принятия решений согласованно и абсолют- но прозрачно. Еще не все проблемы решены, предсто- ит внедрить и освоить сетевую версию Out- look, наладить эффективный контроль ис- полнения принятых решений, научиться жить по стандартам корпоративного тайм- менеджмента, освоив его язык и основные правила поведения. Тем не менее уже вид- ны первые результаты и понятно, что они весьма неплохие. Летом, в период парла- ментских каникул, мы хотели бы подвес- ти промежуточные итоги, сообща обсудить все, что у нас получилось. И тут нам не обой- тись без коллег из компании «Организация Времени». Мы ведь все «варимся» в одном большом котле своих профессиональных и человеческих проблем, изнутри иногда сложно разобраться, в чем мы ошибаемся, в чем проигрываем или выигрываем. Дру- жеский профессиональный совет со сторо- ны был бы очень полезен. ПЯТЬ МИНУТ В ПОДАРОК В любом коллективе должно культивиро- ваться отношение ко времени как самой большой ценности — главному богат ству, ТМ-ПРОЕКТ 165 которое надо охранять, беречь и защи- щать. На первый взгляд кажется, что наше время может принадлежать только нам и что оно является нашей собственностью. Но как ни парадоксально, на наше время без нашего предварительного согласия мо- жет претендовать любой человек. Всякий, кто открыл дверь вашего кабинета, набрал номер вашего телефона, претендует на ваше время. И если вы откликаетесь на это «втор- жение» — это должно рассматриваться как большая любезность с вашей стороны, бесценный подарок. Очень важно, чтобы все в коллективе по- нимали эту простую истину. При таком под- ходе каждый будет чувствовать благодар- ность за то, что ему уделили время, ценный и невосполнимый ресурс. К такому понима- нию приходят не сразу, но чем больше об- суждаешь с людьми эти проблемы, тем боль- ше они заражаются идеей бережного отно- шения к своему времени, приходят к мысли, что это не просто «блажь» или философские изыски, а реальный факт сложности сущест- вования каждого из нас в социуме и с этим нельзя не считаться. Постепенно уважение ко времени друг друга становится обычным правилом поведения для всех сотрудников. Поэтому в нашем коллективе, например, не принято опаздывать на совещания. ЧЕЛОВЕК И ВРЕМЯ Относительно проблем правильного распо- ряжения временем нужна большая просве- тительская — даже воспитательная — ра- бота: навык эффективного использования имеющихся часов и минут человек должен приобретать с раннего детства. О разумном отношении ко времени было бы полезно говорить в школах. Иногда больно видеть, как неразумно люди тратят свою драгоцен- ную жизнь — почему бы не научить их? Ведь это тонкое искусство, здесь недопустимы утилитарные подходы, типовые решения. Помните сказку Сент-Экзюпери про Ма- ленького Принца? На одной из планет Принц повстречал торговца пилюлями, утоляющи- ми жажду, который утверждал, что от при- ема его пилюль происходит большая эконо- мия времени. За неделю можно сэкономить пятьдесят три минуты. И тогда Маленький Принц подумал: «Будь у меня пятьдесят три минуты свободных, я бы просто-напрос- то пошел к роднику…» Мне кажется, этот сюжет подсказывает нам, что очень важно найти золотую середину: если человек бу- дет счастлив от прогулки до родника, этим нельзя пренебрегать. А в какие-то моменты, быть может, стоит купить и принять таб- летку от жажды. Важно сочетать то и дру- гое для достижения внутренней гармонии и счастья. Бывает, беседуешь с кем-то долго, а по- том думаешь: не была ли я чрезмерно расто- чительна, не много ли времени потратила? Но, поразмыслив, понимаешь, что для тво- его душевного состояния эта беседа значи- ла гораздо больше, чем все те дела, кото- рые можно было переделать за это время. А иногда бывает наоборот. В любом случае вся наша жизнь — это бесконечное приня- тие решений: как распорядиться имеющим- ся у тебя временем, на какие дела потратить доставшийся тебе драгоценный капитал? Время нас проверяет. Умелое распоряже- ние временем — хороший тест на зрелость души. Пока человек не воспринял всей ду- шой идею бережного и разумного отноше- КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ния ко времени, бесполезно заставлять его считать минуты и записывать показатели — порядок ради порядка не приводит к ожида- емым результатам. Уважение к своему и чу- жому времени — та отправная точка, кото- рая позволяет адекватно оценить ошибки, определить цену удачи, преодолеть разно- гласия. Время все расставляет по своим мес- там. Вот почему мне кажется, что в разгово- ре о тайм-менеджменте обсуждение миро- воззренческих проблем взаимоотношения человека и времени — очень важно. |