Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Совместное российско-германское предпри- ятие MC-Bauchemie Russia было создано в 2001 г. на базе группы компаний «ОТЛИ» (Россия) и концерна MC-Bauchemie (Гер- мания). За три года работы организация сумела стать лидером в области производ- ства продуктов строительной химии в Се- веро-Западном регионе и войти в число пяти крупнейших производителей сухих строительных смесей в России. MC-Bauchemie Russia — один из посто- янных клиентов «Организации Времени с 2001 г., то есть с момента своего создания. Рассказывает Александр Мондрус, ге- неральный директор: В 2001 г., в отпуске, просматривая в Ин- тернете новости (когда отвлекаешься от те- кучки, есть возможность подумать о более общих вещах) я случайно наткнулся на сайт http://www.impovement.ru/. Почитал неко- торые статьи, которые Глеб там представ- лял, и они меня заинтересовали: там описы- вались, казалось бы, банальные, стандарт- ные вещи очень простым понятным языком. Но когда я прочитал эти статьи, я понял, что это та тема, которая меня всегда увле- кала: как сделать деятельность более эффек- тивной, за меньшее время успевать боль- ше — все то, чему посвящены вся техноло- гия и идея тайм-менеджмента. КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: MC-BAUCHEMIE RUSSIA ПЕРВЫЕ ТРЕНИНГИ Я сразу написал Глебу, и он сказал, что го- тов встретиться и ответить на мои вопросы. Когда я вернулся из отпуска, Глеб приехал к нам в офис. Я попросил его разъяснить бо- лее детально, что он имеет в виду под тем, что написал в статье, и как он это вопло щает в жизнь. Он не просто рассказал. Он меня покорил своей энергией и увлеченностью этой темой. Я подумал, что было бы здорово это попробовать. Потом я рассказал топ-менеджерам обо всем, что узнал, и кое-кого это заинтересо- вало. Мы решили провести тренинг. Ком- пания была молодой, небольшой, и у нас ТМ-СТАНДАРТ 57 даже не было бюджета на проведение тре- нинга. Я предложил коллегам скинуть- ся на обучение и сказал, что если мы его пройдем, то наверняка выиграем — и эти деньги себе вернем. Меня поддержало че- ловек 10 или 12, и тренинг мы организо- вали таким образом, что каждый оплатил его сам. Мы тогда применили, как я вспо- минаю, тактическую хитрость: говорили, что первую часть тренинга — обзорную — проводим для большого количества людей, чтобы они из первых уст услышали, что та- кое ТМ и зачем он нужен, а деньги будем брать только с тех, кто останется на тре- нинге до конца. Насколько я помню, на обзорное заня- тие пришло 14 человек, а осталось 10. Потом у меня было несколько индивиду- альных занятий с Глебом. А мой заместитель и коммерческий директор по той же схеме провел тренинги для своей коммерческой службы. Так все и начиналось. С тех пор у нас закрепился ряд вещей, традиций, регламентов, связанных с ТМ. Наши регламенты я отразил в документе, который называется «Памятка эффективной коммуникации», — это свод правил, необхо- димых для более эффективного использова- ния средств связи, прежде всего электрон- ной почты. ПАМЯТКА ПО ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ 1. Получив электронное письмо, В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ дайте ответ, чтобы отправитель знал, что оно получено. 2. Если письмо содержит поручение, но не указан срок исполнения, в ответе укажи- те его самостоятельно, ориентировочно или точно. 3. Если это поручение вступает в противоре- чие с другими работами, опишите крат- ко ситуацию и укажите различные сроки в зависимости от других работ. 4. Поручения НЕ накладывают вето на ос- тальные работы, если только прямо не указано, что это так. 5. Если к оговоренному сроку по каким-то причинам вы не успеваете, ОБЯЗАТЕЛЬ- НО сообщите об этом ДО истечения сро- ка с указанием причин и нового срока. 6. Когда вы получаете электронное письмо, в котором видите свой адрес в поле «Ко- пия», это значит, что отправитель хочет, чтобы вы были в курсе, и если там есть пункты, которые предполагают какие-то действия с вашей стороны, то вы их вы- полняете или уточняете, если что-то не ясно. 7. Когда вы получаете письмо, в котором вашего адреса нет вообще, то это зна- чит, что отправитель поставил ваш адрес в поле «Скрытая копия». То есть отпра- витель хочет, чтобы вы были в курсе, но не хочет, чтобы об этом знал тот, кому адресовано письмо. 8. При отправке сообщения ВСЕГДА пиши- те пару слов в поле ТЕМА. Оно не долж- но оставаться пустым. Это помогает поз- же искать и сортировать сообщения. 9. Если отправитель не получил ответ на письмо в течение трех дней, то счита- ется, что вы согласны со всем, что там на- писано. 10. Проверяйте почту минимум два раза в день. Для всех руководителей нашей ком- пании это стандарт и обязанность! Если по каким-то причинам вы не можете это КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 58 сделать, то обязаны предупредить коллег об этом заранее и, как минимум, настро- ить в Outlook функцию «Заместитель». 11. При получении приглашения на встречу необходимо, кроме нажатия кнопки «При- нять» (или другой), отправить соответству- ющее уведомление (которое появляется ав- томатически, после нажатия кнопки). Эта памятка дорабатывалась несколько лет. В таком виде, как сейчас, она существует уже три-четыре года, и мы все ее используем. Она действительно помогает эффектив- нее использовать свое и чужое время. «МЫ ЭТИМ ЖИВЕМ» Кстати, о ТМ-культуре в свете национальных особенностей. У нас на предприятии много немцев, но я бы не сказал, что в вопросе уп- равления временем есть какая-то националь- ная специфика. Может, у нас немцы не такие уж типичные, но они достаточно пунктуаль- ные и обязательные люди, однако никакой безумной педантичности я у них не увидел. Более того, не без гордости за наших сооте- чественников могу сказать, что мы не менее организованны, чем немецкие коллеги. В культуре, в том числе и в ТМ-культуре, мелочей не бывает. Даже самые незначитель- ные вещи важны. Например, еще на тренин- ге мы договорились, что, когда звоним друг другу, всегда первым делом задаем вопрос: «Удобно ли сейчас говорить?» Эта элементар- ная вещь позволяет экономить время. Есть и другие полезные вещи — напри- мер, хронометраж. Он необходим, когда нужно разобраться, из-за чего происходит потеря времени, где образовался резерв… Или, например, идея красного флажка, который поднимается на столе как сигнал «я занят». Мы эту технологию активно не ис- пользуем. Но иногда она пригождается. У нас есть зал, где сидят сотрудники от- дела продаж, — сто квадратных метров, мно- жество рабочих мест. Недавно я еще раз им напомнил, что можно пользоваться красны- ми флажками. КОРПОРАТИВНЫЙ OUTLOOK Еще одна важная тема — Outlook. И здесь есть своя история. Когда Глеб Архангельский проводил первый тренинг, он не пользовал- ся никакими электронными средствами ком- муникации, кроме почты. Он считал, что бу- мажный хронометраж, бумажное планирова- ние — самая лучшая вещь. Я уже в те времена пользовался Outlook, и Глеб был тогда удив- лен, но его это заинтересовало (как известно, прогрессивный и успешный бизнесмен всег- да открыт для чего-то нового). Я ему показал какие-то вещи, которые активно использо- вал, и он сказал, что подумает об этом. Сейчас Глеб, конечно же, намного пре- высил тот уровень, который мы используем в ежедневной практической деятельности. Но я думаю, что 80 % возможностей и функ- ций Outlook применяются в нашей компа- нии большинством сотрудников. Поэтому нельзя сказать, что мы внед- ряем Outlook. Мы им живем. Я вообще не представляю современную бизнес-ком- муникацию без Outlook. Это самый мощ- ный инструмент, который позволяет плани- ровать, организовывать деятельность, вести электрон ную переписку, фиксировать зада- чи, организовывать встречи. ТМ-СТАНДАРТ 59 Например, для организации совещания я никому не звоню, не нагружаю поручени- ями секретаря. Я просто использую Outlook. Я рад, что меня окружают коллеги, продви- нутые с точки зрения использования элек- тронных средств, и никто не сомневается в том, что это именно та вещь, которая поз- воляет эффективно работать. Еще одна замечательная вещь — объеди- нение Outlook и 1С. У Глеба Архангельского и у меня есть последователь — Глеб Горю- нов, наш IT-директор. Он как раз отвечает за развитие 1C и, если можно так выразить- ся, буквально творит чудеса. Например, у нас в 1С внедрена система протоколов. То есть для документооборота нет дополни- тельного программного обеспечения, и мы частично используем 1С. И вот когда в 1С создается протокол, автоматически уходит сообщение каждому сотруднику в Outlook: появился такой-то протокол, в нем такие-то и такие-то решения. Одним нажатием кноп- ки десятки людей получают оповещения и задачи из 1C, могут видеть, что проис- ходит, следить за всем процессом в компа- нии… Очень, очень удобно. Еще Глеб Горю- нов сделал такую вещь: допустим, человек планирует какую-то задачу, скажем, гото- вит результаты к тотальному отчету. В 1С предусмотрена кнопка «Регулировать вре- мя» — с ее помощью планирующий задает конкретные промежутки времени для «жест- ких встреч», как это называется в ТМ. И это опять же очень удобная вещь. ТМ ДЛЯ ЛИДЕРОВ С 2001 г. наработано много, мы стали одной из ведущих компаний на своем рынке. Сыг- рало ли в этом свою роль управление време- нем? Сложно поставить ТМ отдельной стро- кой, потому что в любом процессе действует совокупность факторов, начиная с предла- гаемых рынку продуктов (какой бы у тебя ни был ТМ, если у тебя нет хорошего про- дукта, ничто не поможет) и кончая логисти- кой, которую нужно организовать в целом по компании. ТМ — это один из инструмен- тов, которые позволяют более эффективно работать конкретным людям, применяю- щим его методики. Мы — в лидерах, и я верю в то, что ТМ — это инструмент, который позволяет нам ра- ботать эффективнее, чем многие-многие другие фирмы. Наши клиенты отзываются о нас положительно: у нас порядок с точки зрения отгрузки, у нас минимальный про- цент брака. Сказать, что здесь есть прямая связь с ТМ, нельзя, но я думаю, что взаимо- связь существует. РАСПРОСТРАНИТЕЛИ «ТМ-БАЦИЛЛЫ» Интересно, что генеральный директор и коммерческий директор MC-Bauchemie Russia сами прошли обучение по програм- ме подготовки корпоративных тренеров ТМ. Теперь они лично проводят ТМ-семи- нары в своей компании. Почему они не по- Пунктуальность — одна из важнейших добродетелей. Не уставайте повторять это своим подчиненным и вообще всем нижестоящим. Дон Маркис, американский поэт КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 60 ручили это отделу персонала, как принято в большинстве других фирм? Александр Мондрус: — Если честно сказать — просто потому, что мне это очень нравится. Мне нравится как сама тема ТМ, так и ее преподавание. Может быть, это во мне говорят корни, потому что мое первое образование — педа- гогическое. Правда, я почти не работал учите- лем — сразу после института ушел в бизнес. К тому же я верю, что могу донести ин- формацию до моих сотрудников гораздо лучше и эффективней, чем многие коллеги из отдела персонала. Они свою работу де- лают очень хорошо, и есть темы, в которых они разбираются гораздо лучше меня, но — не в тайм-менеджменте. Я провел два тренинга по ТМ, получил совершенно потрясающие отзывы, отпра- вил их Глебу Архангельскому… Очень важно, чтобы люди узнали, что та- кое культура ТМ. Чтобы они поняли, что уп- равление временем — это не только «не опаз- дывать», что ТМ — это целая совокупность различных договоренностей, инструментов, правил, идиом, которые позволяют сделать нашу жизнь более эффек тивной. После первого же тренинга, который я провел, мне сказали: «О, мы даже не по- дозревали о том, какая это глубокая тема и как много в ней того, о чем мы никогда не задумывались». И второй очень значимый момент — люди должны научиться этим пользовать- ся. Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-куль- тура, как ее называют, «бацилла», наличие которой позволяет сказать, что в компании есть система эффективного управления вре- менем. КО Р П О РАТ И В Н Ы Й О П Ы Т Олег Медведев, руководитель управления делами, «МегаФон -Поволжье» В настоящее время мы все больше используем возможно сти Microsoft Outlook и Microsoft Exchange Server. Первое и самое большое удобство — в том, что у нас в ком- пании менеджеры теперь могут видеть друг у друга календари Outlook, включая календарь генерального директора. Сложно оценить, для кого это нововведение полезнее: для генераль- ного или для его подчиненных? Скорее — второе. Например, мне сейчас стало значительно удобнее работать: я могу оце- нить рабочий день руководителя, понять, насколько он загру- жен. И в зависимости от того, сколько свободного времени я вижу в его плане, могу принять решение: какие вопросы мы можем обсудить сегодня, что стоит отложить как менее срочное. Мне очень удобно работать таким образом. Кстати, задачи, которые стоят передо мной, я тоже веду в Outlook. ТМ-СТАНДАРТ 61 Система контроля поручений генерального директора, которая была разработана в ходе ТМ-проекта, строится на базе «Задач» Outlook. Поручения, которые даются подчиненным, де- лятся на категории в зависимости от источника задач. 1. Зафиксированные в протоколе оперативных совещаний при генеральном директоре — категория «Планерка». 2. Сформулированные генеральным директором для того или иного сотрудника в письмен- ной (электронное сообщение) или устной форме. Мы получаем копии либо устные уведом- ления о том, что такое-то поручение дано такому-то сотруднику. Это не заменяет, а удачно дополняет сложную корпоративную систему электронного доку- ментооборота, где регистрируются все входящие и исходящие письма, приказы, распоря- жения. Планировщик задач на Outlook помогает сотрудникам подразделений решать и рутинно- бытовые вопросы, например такие, как подготовка совещаний. Ничего не забывается; сущес- твуют определенные формы для заполнения, в которых нужно просто отметить галочками от- дельные подзадачи. Когда вся форма будет заполнена — совещание подготовлено. Также здесь нужно упомянуть о таком удобном механизме, как выбор времени для со- вещания. Вопрос, который легко решался, пока компания была небольшой, усложнялся по мере ее роста. В планах у нас внедрить полный функционал интеллектуального «По- мощника по планированию» Outlook. У него есть специальная функция, которая позволя- ет выбирать «хорошее» и «приемлемое» время для совещаний. Что это значит? Бывает так, что на совещание могут прийти все сотрудники, но кто-то, например, не может присутство- вать до конца или кто-то придет, но опоздает. Помощник Outlook на основе календарей со- трудников сам предлагает варианты даты и времени совещания по категориям «хорошее» и «приемлемое». А еще лично для меня очень полезными оказались «Правила уважения ко времени», о ко- торых я узнал от Глеба Архангельского. Мы размножили копии этих правил, раздали их ме- неджерам, и, конечно же, я пользуюсь ими сам. Они действительно помогают в работе. Самое главное — если придерживаться их правил, то всем вместе: я уважительно отношусь ко вре- мени моих коллег, они точно так же относятся к моему. Например, один из пунктов правил: «Срочное — лично, остальное — в имейл». Если воп- рос несрочный, совершенно необязательно звонить по телефону и отрывать человека от дел. Надо просто написать электронное сообщение, и человек займется вашим вопросом, выбрав удобное время. Что касается Microsoft — от них мы переняли идею того, что в рабочем процессе бумаж- ные документы могут почти совсем не использоваться. «Политики» компании можно размес- тить на внутрикорпоративном сайте (в Интранете). Электронное письмо считается официаль- ным документом, равноценным бумажному с подписью. Мы постепенно вводим эту систему и у себя. Здесь очень важно изменить как норматив- ную базу, так и сознание сотрудников, их отношение в вопросу. Я думаю, в нашей компании это произойдет уже в ближайшее время. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 62 МЕТОДИКА ВНЕДРЕНИЯ ТМ-СТАНДАРТА пределяя для него приоритеты и составляя распорядок дня, если сотрудник должен самостоятельно планировать свое время и принимать решения — его персональная эффективность становится жизненно важна для подразделения и компании. И если специфика вашей компании или управляемого вами подразделения тако- ва — вам необходимо разработать ТМ-стан- дарт, который сделает персональную эффек- тивность сотрудников прозрачной и управ- ляемой. ТЕХНИКИ И ИНСТРУМЕНТЫ, ПОДЛЕЖАЩИЕ СТАНДАРТИЗАЦИИ Пройдя базовый тренинг или цикл индиви- дуальных консультаций по тайм-менедж- менту, руководитель часто говорит: «Пора заняться тайм-менеджментом подчиненных, обяжу всех вести хронометраж!» Это — рас- пространенная ошибка, от которой следует предостеречь. Практика показывает, что тотальный учет времени подчиненных — не та техно- логия, с которой следует начинать стандар- тизацию тайм-менеджмента в подразделе- нии или компании. Эта технология доста- точно тяжеловесна, требует значительных затрат времени, сил и «административного ресурса», часто вызывает активное сопро- тивление. При грамотном применении хро- нометраж дает хорошие результаты, но это не «быстрорастворимое» средство. По опыту корпоративных проектов, ре- ализованных компанией «Организация Времени », наиболее удачные инструмен- КОГДА НЕОБХОДИМА РАЗРАБОТКА ТМ-СТАНДАРТА Все возрастающие темпы изменений биз- нес-среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, приня- тия ими самостоятельных решений и само- стоятельной организации и планирования своей работы. В классической индустриальной модели управления сотрудник получал задачи в ос- новном от непосредственного руководите- ля, который полностью определял структу- ру его рабочего времени и порядок решения задач. В наше время сотрудник сталкива- ется со множеством внешних запросов — от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т. п. Эти запросы, обращенные непосред- ственно к сотруднику, требуют от него са- мостоятельной расстановки приоритетов, без обращения к руководителю в условиях ограниченности во времени. Особенно это актуально для мульти- проектной деятельности, когда, кроме вы- полнения основных функциональных обя- занностей, сотрудник компании вынужден распределять свое время между различны- ми, неожиданными, часто противоречащи- ми друг другу запросами, связанными с его участием в разных проектах. Итак, если руководитель не может «сто- ять над душой» у каждого сотрудника, рас- Верное средство рассердить и озлобить человека — заставить его долго ждать. Фридрих Ницше ТМ-СТАНДАРТ 63 ты для первых шагов стандартизации следу- ющие: 1. Алгоритм планирования рабочего дня. 2. Стратегическая картонка. 3. Делегирование и пересылка задач с по- мощью Outlook. На врезке «Правила ведения ежедневни- ка» вы видите корпоративный стандарт, на- писанный для одной из московских компа- ний и применявшийся с теми или иными ва- риациями в ряде корпоративных проектов. Стандарт умещается на страничке форма- та А4 и состоит из нескольких частей. 1. Мотивирующая часть, объясняющая зна- чение личного планирования в корпора- тивном контексте. Личный тайм-менедж- мент — это не личное дело сотрудника, поскольку именно по организованности сотрудника клиенты и партнеры компа- нии судят о ней. 2. Общие принципы планирования в еже- дневнике. Показаны важность материа- лизации задач, недопустимость планиро- вания «в голове», важность аккуратно сти в обзоре дел и внятной фиксации всех внешних контактов. 3. Алгоритм планирования дня, который отрабатывается на ТМ-тренинге в ходе решения специального кейса. 4. Небольшое завершение, подчеркиваю- щее, что план дня — не жесткая рамка, в которую нужно себя загонять, но инс- трумент, который необходимо приме- нять гибко. Конечно, грамотное планирование дня не гарантирует того, что работа сотрудника автоматически станет эффективной. Мож- но аккуратно и грамотно вести ежедневник и при этом не добиваться высоких резуль- татов. Для повышения личной и команд- ной эффективности, внедрения командно- го тайм-менеджмента, нужна грамотно вы- строенная система шагов. Корпоративный стандарт планирования дня является одним из таких шагов — как правило, вполне удач- ным для начала. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При планировании тренинга в торговой сети «Электрофлот » президент компании в качестве одной из за- дач обозначил: «Научить сотрудников грамотному повседневному планированию». Для этого был разра- ботан нижеследующий стандарт планирования дня (в привязке к обычному бумажному ежедневнику). Стандарт: правила ведения ежедневника Организация времени сотрудника компании — это не его «личное дело». Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам. Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах. Приходить на встречи вовремя, перезванивать, именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы. Правила планирования в ежедневнике 1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 64 «КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ» ТМ-СТАНДАРТА Нужно ли привязывать корпоративные ТМ-стандарты к компьютерным системам планирования времени, используемым в компании? 85 % наших заказчиков отвеча- ют на этот вопрос утвердительно. Действительно, в XXI в. невозможно го- ворить о каком-либо управлении, в том чис- ле об управлении временем сотрудников, не имея в виду компьютеризацию этого уп- равления. В компаниях для этой цели чаще всего используются Microsoft Outlook, Lo- tus Notes, реже — Mind Manager. Функцио- нал, позволяющий организовать планирова- ние персональных встреч и задач, как пра- вило, присутствует в CRM-системах. При этом в профессиональных системах он мо- жет быть интегрирован с календарем и зада- чами Outlook (например, в CRM-модуле SAP, в SalesLogix, в Microsoft Dynamics CRM). Поэтому в корпоративных ТМ-проектах ТМ-стандарт, как правило, разрабатывается 2. Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове. Пишите четким, разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечис- лите их на первой странице ежедневника. 3. Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумаж- ках, а в специальном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, электронный адрес и т. п. Алгоритм ежедневного планирования 1. На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, по которым уже известно точное время. Плани- руя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства. 2. Составьте список «гибких» задач, т. е. не имеющих жесткого времени исполнения. Используй- те результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить информацию» и т. д. 3. Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации», «дать поручение подготовить материалы»); неприятные, давно откладываемые; «работающие» на ключевые стратеги- ческие цели. 4. «Забюджетируйте» время на крупные «гибкие» задачи. Отметьте, сколько примерно времени по- требуется на их исполнение, либо рядом с ними, либо на графике дня. Помните: планировать и бюд- жетировать более 60–70 % рабочего дня — нереалистично! 5. По ходу дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к пере- носу на следующий день. Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План — не закон. План — инструмент ориентирования в обстановке. ПЛАН — ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬ- ТАТОВ. ТМ-СТАНДАРТ 65 в привязке к используемому для персональ- ного планирования IT-решению — чаще все- го это Microsoft Outlook. Несомненно, стандартизация, обяза- тельность компьютерного планирования создает некоторую нагрузку на сотрудников, привыкших пользоваться бумажными еже- дневниками. Но эти расходы времени и сил окупаются — электронное личное и команд- ное планирование на несколько порядков эффективнее бумажного. НАПРАВЛЕНИЯ ТМ-СТАНДАРТИЗАЦИИ Корпоративный ТМ-стандарт, как правило, содержит несколько основных разделов. 1. Правила планирования и подготовки встреч. 2. Правила постановки задач и контроля за их выполнением. 3. Правила эффективного использования электронной почты. 4. Правила работы с контактной информа- цией. Нетрудно заметить, что основные раз- делы стандарта привязаны к наиболее ак- тивно используемым в корпоративной практике разделам Outlook. Если стандарт разрабатывается в привязке к бумажным носителям, его общая структура бывает по- хожей, но содержание, естественно, будет иметь свои особенности. Например, в стандарте постановки задач и контроля за их выполнением могут быть формализованы следующие моменты. 1. Как используются признаки важности задач. 2. Какие категории срочности задач ис- пользуются, каковы стандарты сроков выполнения для различных типов задач. 3. Какие пользовательские представления используются для отбора и сортиров- ки задач при контроле и мониторинге их выполнения. 4. Какие категории назначаются задачам, как должны называться категории, что- бы при пересылке задач было обеспе- чено правильное их понимание колле- гами. 5. Какие ключевые слова должны использо- ваться при создании задач для удобства их обзора и сортировки. 6. Как используется поле «Комментарии» в задаче, какие подробности должны указываться при постановке задач. 7. Какие относящиеся к выполнению зада- чи файлы вкладываются в нее или дают- ся в виде гиперссылки и т. п. В целом стандарт представляет собой брошюру, излагающую принятые в компа- нии правила планирования времени. Если стандарт разрабатывался в привязке к Outlook, приложением к брошюре могут быть технические инструкции, помогающие ответственному за это специалисту IT-депар- тамента настроить в Outlook сотрудника не- обходимые представления. Чтение делает человека знающим, беседа — находчивым, а привычка записывать — точным. Фрэнсис Бэкон КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 66 КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель одного из подразделений «Альфа-банк а » на корпоративном ТМ-тренинге поделился следую- щим стандартом, существующим внутри подразделения. «Если в электронном письме есть адресованная вам просьба, вы обязаны в течение суток отреагировать одним из следующим способов: — выполнением просьбы и уведомлением об этом; — обозначением сроков выполнения просьбы; — отказом выполнить просьбу». В одном из ведущих российских системных интеграторов, компании IBS , принят следующий корпора- тивный стандарт: на обычные имейлы отвечать в течение дня, на срочные (с красным значком приори- тета) — в течение часа. привязке стандартов к Outlook) или от- дела менеджмента качества, отдела стан- дартизации, отдела развития бизнес- процессов, иного аналогичного подраз- деления. 2. Регулярная рабочая группа, состоящая из представителей нескольких подразде- лений, собирающаяся с периодичностью не реже раза в месяц. В обоих случаях необходимо разрабо- тать описание соответствующей функции либо положение о рабочей группе, которые позволят формализовать процесс работы с ТМ-стандартом. Сам стандарт, как правило, утверждается приказом первого лица компании либо руко- водителя подразделения. Следует заметить, что при юридически грамотно разработанных документах несоб- людение ТМ-стандарта подпадает под поня- тие «несоблюдение норм труда», предусмот- ренное Трудовым кодексом как одно из ос- нований для увольнения или применения иных санкций. «ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ» ТМ-СТАНДАРТА Для того чтобы корпоративный ТМ-стан- дарт работал, недостаточно грамотно на- писать его, в ходе ТМ-тренинга эффективно довести до сотрудников и проследить, чтобы он исполнялся. Необходимо его институционализиро- вать, включить в систему управления ком- панией или подразделением механизм от- слеживания соблюдения, изменения, до- полнения и развития ТМ-стандарта. Есть несколько типичных форм такой институ- ционализации: 1. Функция, выполняемая определенным сотрудником. Как правило, это специ- алист HR- либо IT-подразделения (при Держать все свои вещи на своих местах, для каждого занятия иметь свое время. Бенджамин Франклин ТМ-СТАНДАРТ 67 П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т Владимир Шмыков, заместитель руководителя Северо-Двинского государственного управления водных путей и судоходства (Севводпуть), начальник службы пути Основная задача, которая стоит перед нашим управлением и ради которой оно создава- лось в 1937 г., — обеспечение безопасности судоходства на водных путях бассейна, охва- тывающего реки на территории Архангельской и Вологодской областей, Республики Коми и Северо-Двинской шлюзованной системы. Огромные территории, обслуживаемые управле- нием, небольшой штат (около 1500 человек) и большая ответственность — мы обеспечива- ем без опасность судоходства в районах, где водный и речной транспорт до сих пор остается главным, а иногда и единственным средством пассажирских и грузовых перевозок, а значит, отвечаем за жизни людей. Это во многом определяет специфику нашей работы. По большей части деятельность жестко регламентирована. Наша система государственная и уходит кор- нями в советскую организацию труда, в том числе и в области управления временем. Штат управления у нас небольшой, все всегда «на виду», поэтому автоматизированных систем контроля и учета прихода на работу нет. У нас просто не принято нарушать трудовую дисциплину. Хотя у каждого сотрудника есть возможность планировать свой рабочий день в соответствии с теми задачами, которые перед ним стоят. В некоторых подразделениях де- ятельность планируется согласно утвержденным нормативам и технологическим схемам вы- полнения работ. На судах рабочее время планируется в соответствии с «Уставом службы на судах». Это нор- мативный документ, где расписано время несения вахт командного и рядового состава, оп- ределены права и обязанности каждого члена экипажа, основные положения организации службы, в том числе повседневная служба, и распорядок жизни экипажа. Так, например, для экипажей судов устанавливается типовой распорядок дня. Одним из главных условий правильной организации службы можно назвать отдых. Уста- лость командного и рядового состава не должна влиять на эффективность несения вахты. Личный состав заступающей вахты должен получать достаточный отдых (не менее четырех ча- сов). Человек в состоянии сильной усталости к несению вахты допускаться не должен. А лица командного состава не должны принимать вахту до тех пор, пока заступающий не адаптиру- ется к условиям работы. В уставе прописан каждый шаг членов экипажа. Учитывая специфику нашей деятельнос- ти и высокую ответственность, это необходимая мера для обеспечения безопасности судоход- ства. И если в области организации времени сотрудников управления, административного аппарата есть возможность применять новые подходы к организации рабочего дня, то от экипажей судов требуется четкое исполнение регламентов, устава и утвержденного расписа- ния. Это не та сфера деятельности, где каждый может выбирать какой-то свой путь, удобный лично ему. Здесь требуется жесткая дисциплина и самодисциплина в целях обеспечения без- опасности грузов и пассажиров. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 68 СТАНДАРТЫ: ИСТОРИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС ЦАРЬ НАВУХОДОНОСОР: СТАНДАРТЫ СРОКОВ ХРАНЕНИЯ. VII в. до н. э. Система производственного контроля на текстильных фабриках и зернохрани- лищах впервые была введена царем Наву- ходоносором II (605–562 гг. до н. э.). Впер- вые стали использоваться цветные ярлы- ки для определения сроков поступления и хранения пряжи. Доклад на тему: Тейлор Ф. У. — основопо- ложник научного менеджмента / / РГГУ. — Саратов, 2001. http://upravlenie.fatal.ru / d4. htm АРТХАШАСТРА: Стандарт организации совещаний. IV в. до н. э. — III в. н. э. Раздел 11. Значение совещания. Всякое начало (дела) предваряется сове- щанием. Место совещания должно быть закры- то, из которого не истекают разговоры, куда не могут заглянуть и птицы. <…> Поэтому к месту совещания пусть никто непричаст- ный не подходит. Совещание может быть предано жестом и выражением лица посла, министра, царя. Жест — это измененное движение. Выра- жение лица — это принимание определен- ного вида. Совещание должно быть скрыто, следует наблюдать за причастными к нему людьми до выполнения намеченного на со- вещании. <…> Поэтому пусть другие не знают ничего о том, что он намеревается сделать, а испол- нители пусть знают о деле только тогда, ког- да к нему приступлено или когда оно завер- шено. <…> Никем не должен он пренеб- регать и должен слушать мнение каждого. Мудрый должен как следует воспринять речь даже ребенка. <…> Способ приступания к делам, наличие до- статочного числа людей и материалов, опре- деление времени и места, противодействие неудачам, счастливое завершение дела — это пять элементов совещания. О них пусть царь спрашивает каждого [советника] от- дельно или всех вместе. Мудрый, пусть он вникает в суждения каждого в отдельнос- ти, [продумывая их] доводы. Восприяв суть дела, пусть не медлит. Пусть долго не сове- щается и не защищает тех, кому собирается нанести вред. <…> http://www.pseudology.org / artkhashastra / index. htm Г. ГАНТТ: ГРАФИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА СТАНДАРТИЗАЦИИ. XX в. |