Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Проблема взаимопонимания, общего языка для людей, объединенных работой и одной целью, актуальна для человечес- тва со времен Вавилонской башни. По сей день самой лучшей считается слаженная команда, отношения в которой построе- ны на взаимопонимании, взаимной под- держке, конструктивном общении. Даже в малочисленных коллективах не всегда удается сформировать общие понятия, общую культуру… А как это сде- лать в масштабе огромного предприятия, имеющего структурные подразделения по всей России? Корпоративный университет компании «Вимм-Билль-Данн » поставил перед собой задачу — объединить сотрудников с по- мощью общего корпоративного стандар- та, который вырабатывается единой про- граммой обучения. В эту программу вхо- дит и курс тайм-менеджмента, играющий важную роль в создании единой культуры. «Лично для меня тренинг оказался полезен с точки зре- ния фильтрации задач, распределения их на важные и неважные. И еще с точки зрения мотивации: я научилась получать удовольствие от той работы, которую я делаю, от выполнения поставленных передо мной задач, от самой жизни. И сама жизнь — и профессиональная, и личная — стала более гармоничной». Карина Самохина, менеджер корпоративного университета «Вимм-Билль-Данн » ПРОФЕССИЯ — РУКОВОДИТЕЛЬ Корпоративный университет компании «Вимм-Билль-Данн » был основан два с по- ловиной года назад. В самом начале свое- го существования он выработал страте- гию, по которой впоследствии строилось все обучение: нет смысла просто автома- тически реагировать на те или иные за- просы руководителей — для обучения со- трудников ведущей продовольственной компании нужен системный, комплекс- ный подход. В рамках этого подхода была разрабо- тана и внедрена система обучения тайм- менедж менту. Карина Самохина, корпоративный уни- верситет «Вимм-Билль-Данн »: — Создавая и планируя курс «Профес- сия — руководитель», мы провели среди на- ших топ-менеджеров предварительную диа- гностику — что они хотели бы изучить? Они называли такие темы, как управление конф- ликтом, ведение переговоров, тайм-менедж- мент — самые разные вещи, необходимые, однако, любому. ТМ-ОБУЧЕНИЕ 33 И мы решили создать программу, кото- рая объединяла бы курсы по всем этим дис- циплинам, развивала бы все эти навыки в комплексе, во взаимосвязи. Так была раз- работана двухступенчатая программа «Про- фессия — руководитель». Она очень успеш- но стартовала, идет до сих пор и пользуется большим спросом. В программу в числе прочего был вклю- чен и курс по личной эффективности — это тоже базовые знания, которыми должен вла- деть каждый руководитель. Но только ли ру- ководитель? Постепенно мы стали понимать, что тре- нинг будет полезен всем специалистам ком- пании. И теперь проводим его и для началь- ников, и для подчиненных. ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ИЛИ ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ? Рассказывает Наталья Беккер, на момент реализации проекта — менеджер корпо- ративного университета, в настоящее время — независимый тренер: — Итак, среди восьми тренингов, входя- щих в созданную нами двухступенчатую сис- тему обучения, вторым по важности был тренинг ТМ, обязательный для среднего менеджерского персонала. Мы назвали его не «Тайм-менеджмент», а «Личная эффек- тивность». Нам так больше понравилось: слово «тайм-менеджмент» может ассоциировать- ся у людей с набором рекомендаций, кото- рые не всегда работают на практике. Но ТМ от «Организации Времени » — это нечто совсем иное. Это тренинг необычный, од- новременно и философский, и инструмен- тальный. С одной стороны, речь в нем идет о глобальных вещах, таких как личностное целеполагание или расчистка приорите- тов; с другой стороны — он предлагает хо- рошие, «вкусные», понятные инструменты для практического воплощения этих идей «Тренинг посвящен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успешно работать, с удо- вольствием жить — так, чтобы времени хватало на до- стижение корпоративных и личных целей, на собствен- ные желания. Я бы назвала это экзистенциальным подхо- дом — очень мудрым». Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета «Вимм-Билль-Данн» Настоящие расходы не там, где обучают персонал, а там, где его не обучают. Филип Уилбер, американский менеджер КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 34 в жизнь: как справляться со всеми задача- ми? Как все успевать и быть при этом счас- тливым? У некоторых людей в сознании сущест- вовал миф о том, что тайм-менеджмент — это какая-то практика, заставляющая лю- дей «загибаться», учиться работать все боль- ше и больше… На самом деле «работать все больше и больше» просто невозможно. Под- ход Глеба Архангельского как раз и пока- зывает, что это заблуждение. Его тренинг посвя щен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успеш- но работать, с удовольствием жить — так, чтобы времени хватало на достижение кор- поративных и личных целей, на собствен- ные желания. Я бы назвала это экзистенци- альным подходом — очень мудрым. НИКОМУ НЕ НАВЯЗЫВАТЬ — Программа была добровольной. Одна только первая ступень длится полгода; в про- цессе обучения требуется выполнять много заданий, тратить много сил — и самое глав- ное, быть готовым к тому, чтобы меняться. Конечно же, мы никому ничего не навязы- вали. Нашей задачей было предложить, рас- сказать, что у нас есть. Программа интересна сама по себе, и люди учатся с удовольствием. В 2005 г. ре- гиональные производственники еще не были избалованы ни вниманием, ни разнообрази- ем курсов и шли на тренинги с удовольстви- ем, понимая их актуальность. За год у нас обучилось 600 человек. Но и сейчас интерес не только не ослабел — он постоянно рас- тет. Программа работает постоянно, регу- лярно набираются новые группы. Каждый менеджер получает рекомендацию пройти эту программу и, если хочет, — обучается по ней. И делает это с удовольствием. ТМ В МАСШТАБЕ ПРЕДПРИЯТИЯ Карина Самохина: — У нас огромный штат: наша компа- ния включает в себя и региональные дирек- ции. В Москве обучение проводят тренеры компании «Организация Времени ». В ре- гионах на каждой площадке есть внешний тренер, прошедший обучение в нашем цен- тре. Например, тренеры по программе «Лич- ная эффективность» проходили тренинг, разработанный Глебом Архангельским. И в соответствии с требованиями единого корпоративного стандарта все сотрудники компании проходят обучение личной эф- фективности. Таким образом на всем пред- приятии формируется единая культура уп- равления временем. Все сотрудники говорят на одном языке, используют единую терми- нологию (включая и специальные термины типа «кайрос»). Все работают, используя по- лученные на тренингах знания, например внедряют инструменты контекстного пла- нирования. Получается, что компания охва- чена целиком. А если вспомнить, как все начиналось… Для людей нормален страх перед новым, за- кономерны вопросы: «А зачем мне это нуж- но?» Поэтому мы начали с того, что собрали группу людей — молодых, непугливых, ам- бициозных, инициативных, которые долж- ны были стать нашими «агентами», иначе говоря — первым примером того, что мето- дика личной эффективности приносит ре- альную пользу. ТМ-ОБУЧЕНИЕ 35 Нам нужен был «маленький успех», с ко- торого началось бы распространение идеи. И «агенты» нам в этом помогли. Они прошли тренинг, показали результаты в работе, ос- тались очень довольны — и распространили информацию о тренинге по всей компании. Мы никогда никого не заставляем про- ходить курс. Люди идут сами, присылают за- явки. Обучение чему бы то ни было, в том числе и ТМ, может начаться только с лич- ной инициативы сотрудника и его руково- дителя. Сначала мы проводим работу с началь- никами. На мотивацию сотрудника очень сильно влияет то, как сам руководитель от- носится к процессу обучения: осознает ли он, что дает тренинг, поддерживает ли своего подчиненного… Надо, чтобы он задавал воп- росы: что проходили на тренинге, что было интересного? Заинтересованность начальс- тва — хорошая мотивация. А еще бывает так, что сотрудник прошел обучение, начал при- менять технологии, стал работать лучше. Ру- ководитель видит это и сам приходит к нам, чтобы тоже учиться». КАК ОТСЛЕЖИВАЮТСЯ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ Карина Самохина: — Программа состоит из двух ступеней, и при переходе с первой ступени на вторую участники курса обязательно пишут твор- ческое задание — бизнес-эссе, где рассказы- вают, какую управленческую задачу им уда- лось решить, тем или иным образом исполь- зуя знания, полученные на курсах. Рассказы самые разнообразные… И в очень многих эссе сотрудники пишут про инструменты ТМ — как они были ис- пользованы, как помогли в решении той или иной проблемы и задачи. Эссе — это удобная форма отслеживания результа- тов обучения: можно судить, чего сотруд- ник достиг, применяя полученные знания. И вот мы видим, что после курса по личной эффективности кто-то отмечает, что на- шел дополнительные временные ресурсы, кто-то рассказывает, как оптимизировал производст венный процесс, перераспреде- лил задачи*. Кроме того, после каждого тренинга проводятся посттренинги, позволяющие от- следить результат. О некоторых достижени- ях участники рассказывают уже на посттре- нинге. МИР МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ! Наталья Беккер: — Результаты внедрения програм- мы очень наглядны. Отследить их просто: по итогам обучения в качестве выпускной работы для получения сертификата каждый участник тренинга пишет бизнес-эссе о том, как программа изменила его рабочую дейс- твительность. Это частные результаты, кото- рые каждый видит у себя. Но, что важнее, есть и глобальный ре- зультат. Он состоит в том, что менеджеры огромной компании, объединяющей на се- годня более 30 производств во всех уголках страны, стали говорить на одном языке — на Дальнем Востоке, в Бишкеке, на Урале. У них появились общие подходы к менедж- * См. выдержку из такого эссе во врезке «Персональный опыт — Ольга Бажанова» на с. 37. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 36 менту, возник инструментарий, который они теперь могут использовать в практиче- ской деятельности. Для многих людей — особенно из регио- нов, где ритм жизни не так высок, — стало настоящим открытием то, что жизнь мож- но менять, что есть способы воздейст вия на окружающий мир. Это привело не только к росту эффективности в работе, но и к по- ложительным изменениям в личной жизни. Нам писали: появилось больше времени, стали больше успевать, чаще бывать с семь- ей. Это реальные изменения: не просто пе- ревыполнение плана на работе, но — пере- осмысление подхода к самой жизни. Это очень важно для нас, потому что одна из наших целей — помочь людям понять, что они при желании могут менять свой мир и свои отношения. Еще яркий пример изменения отноше- ний. В первый год обучались только «сред- ние менеджеры» — на них, руководителей отделов и групп, и были рассчитаны наши программы. Но когда у нас началась вторая волна обучения, это была волна высшего ме- неджерского состава. Что произошло? Топ-менеджеры, как правило, не очень активно учатся — они уже и так професси- оналы… Но тут они увидели, что их под- чиненные стали эффективнее работать, с удовольствием и пользой применять то, что усвоено на тренингах, охотно об этом рассказывают и реально заинтересованы в том, что делают! У высшего руководства тоже возник интерес, и вот — вторая вол- на проходивших программу состояла уже из «топов». Так получилось, что благодаря программе у нас сформировались эффек- тивные, сплоченные управленческие ко- манды — люди работали много лет вместе, но только на тренинге получили благопри- ятную возможность обсудить наболевшие вопросы личного и производственного ха- рактера, научиться доверять друг другу, про- яснить все напряженные моменты… Даже самые застарелые. На некоторых предпри- ятиях люди работают по 15–20 лет вместе, у них уже накоплены конфликты «со ста- жем». Но после нескольких тренингов они стали по-другому общаться и по-другому решать проблемы. Очень большую помощь оказали эти кур- сы тогда, когда у нас сменилось руководство. Новый руководитель привел с собой команду из западной компании, и старым сотрудни- кам пришлось с ней срабатываться. Для нас это было прекрасной возможностью увидеть, как нам удалось с помощью программы под- готовить людей к изменениям, — буквально за год, с 2005 по 2006 г. Корпоративная культура пришедшей ко- манды очень сильно отличалась от нашей, российской, — но менеджеры были к это- му готовы. Те, кто прошел нашу программу, легче отнеслись к переменам. Для нас очень важно сознавать, что мы подготовили лю- дей — и что многим обучение действитель- но помогло. О степени воздействия чистого ТМ тут не скажешь — он был только одной из про- грамм. Но — из тех программ, которые силь- но повлияли на мировоззрение людей, на ка- чество их жизни. Программа «Личная эффективность» в разработке Глеба Архангельского ока- залась востребованной и результативной, как с точки зрения подхода к работе, так и с позиции внутренних открытий. ТМ-ОБУЧЕНИЕ 37 П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т Выдержка из отчетного эссе по программе «ПРОФЕССИЯ — РУКОВОДИТЕЛЬ» Ольга Бажанова, директор по маркетингу ОАО «Бишкексут » — предприятия, входящего в группу «Вимм-Билль-Данн » В 2005 г. я ставила перед собой следующую управленческую задачу: решить личные пробле- мы, мешающие эффективно работать. В настоящий момент мне удалось это сделать. Для директора по маркетингу типичных по содержанию рабочих дней не бывает: ежеднев- но возникают самые разные технологические, производственные, творческие, коммуникаци- онные задачи, требующие оперативного решения. Конечно, можно использовать и нерабочее время, что я раньше активно делала. Было в порядке вещей задержаться до восьми вечера, чтобы в тишине и спокойствии выполнить то, что наметила, но на что не хватило времени. А можно выйти на выходных… Так продолжалось довольно долго… Но в один прекрасный момент я поняла, что все дело не в количестве работы, а во мне. И что жизнь проходит мимо… Что некогда заняться спортом, некогда посидеть с друзьями в кафешке… ПРИШЛО время меняться! И как часто бывает в моей жизни, в то же самое время у нас на предприятии началась уче- ба в корпоративном университете. Начала я с того, что постаралась понять, на что тратится мое время. Хотя достаточно под- робный ежедневный план я писала всегда, но тут стала фиксировать каждые 15 минут рабо- чего времени. По результатам недельных записей я поняла, что большая часть времени ухо- дит на прием посетителей и выполнение той работы, которую с легкостью можно поручить подчиненным. Следующим шагом было описание работ, выполняемых моими подчиненными. Получив график их загруженности, мы нашли свободные окна, в которые «вклинили» часть выполняе- мой мною работы. Сначала было некомфортно… Мне казалось, что никто не сделает эту ра- боту лучше меня. Но через несколько недель я поняла, что заблуждалась, что меня окружа- ют настоящие профессионалы, на которых можно положиться. Так у меня появилось время на креатив и полет фантазии. Да и мои сотрудники почувствовали свою значимость, что тоже стимулирует их как специалистов. Еще через несколько недель я заметила, что за рабочий день (который я планирую с вече- ра + некоторые коррективы, которые вносит жизнь) я стала успевать гораздо больше. Я ста- ла задумываться над тем, что делать вечерами. Нашла очень милое решение — занялась вос- точными танцами… Через три месяца я заметно похорошела (по словам окружающих), сбро- сила пару-тройку килограммов. Я на практике убедилась в том, что тайм-менеджмент — мировая вещь! Как все-таки удачно все сложилось: вовремя полученные знания и умение применить их на практике — и ВОТ РЕЗУЛЬТАТ!!! Но я планирую не останавливаться на достигнутом — впереди следующий курс обучения. Уверена, что он принесет мне еще много полезных знаний. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 38 ние, вызывают дискуссии, и их обсуждение становится прекрасной подготовкой к тре- нингу. Следующий этап — проведение меро- приятия, которое можно условно назвать фокус-группой. В данном случае этот тер- мин употребляется не в классическом мар- кетинговом смысле. Под фокус-группой мы понимаем встречу тренера с несколькими участниками тренинга (как правило, это три-пять человек). Такая встреча позволя- ет тренеру лучше понять специфику работы компании, выявить потребности и ожида- ния участников, а им, в свою очередь, дает возможность получить предварительное представление о тренинге и познакомить- ся с тренером, чтобы впоследствии стать для него «группой поддержки». Иногда фокус-группа проводится в фор- ме нескольких телефонных мини-интервью или телеконференции — это удобно, если участники территориально удалены друг от друга. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА ГРУПП При определении состава участников ТМ- тренинга, особенно если планируется обу- чить несколько групп руководителей раз- ного уровня, необходимо ответить на два вопроса. • Должны ли группы быть однородными «по вертикали», то есть следует ли сме- шивать в них руководителей разного уровня, либо участники каждой группы должны стоять на одной ступени корпо- ративной иерархической лестницы? ПОДГОТОВКА УЧАСТНИКОВ ТМ-ОБУЧЕНИЯ Корпоративный тренинг по тайм-менедж- менту начинается вовсе не в тот момент, когда тренер выходит к флипчарту и при- ветствует группу. Чтобы тренинг прошел ус- пешно, участников нужно подготовить за- ранее — должна быть создана соответству- ющая мотивация. Как правило, подготовка к тренингу на- чинается с того, что будущих участников знакомят с тематикой тайм-менеджмента, то есть с «актуализации» темы. Для этого специалисты компании «Орга- низация Времени » предоставляют заказчи- ку несколько статей о раз лич ных техниках тайм-менеджмента, опубликованных в веду- щих деловых СМИ. Совместно с заказчиком отбираются одна-две статьи, максимально соответствующие корпоративной культуре компании и отвечающие на такие вопро- сы в области личной эффективности, кото- рые могут «зацепить» будущих участников тренинга. За две-три недели до начала тре- нинга эти статьи рассылаются участникам либо публикуются на корпоративном пор- тале. Обычно они сразу привлекают внима- Работа над чувством времени должна войти как необходимый элемент во все наши школы. Так же, как мы должны приучать к развитию глазомера, быстроты сообразительности, мы должны приучать и к чувству времени. П.М. Керженцев МЕТОДИКА КОРПОРАТИВНОГО ТМ-ОБУЧЕНИЯ ТМ-ОБУЧЕНИЕ 39 • Должны ли группы быть однородными «по горизонтали» — следует ли смеши- вать в них сотрудников разных подраз- делений компании, региональных фили- алов, дочерних организаций и т. п.? В том и другом подходах — формирова ние однородных либо неоднородных групп — есть свои достоинства и недостатки. При предва- рительной работе с заказчиком мы, как пра- вило, уверенно рекомендуем использовать го- ризонтальную неоднородность, но с гораздо большей осторожностью — вертикальную. Горизонтальная неоднородность — при- сутствие в одной группе участников из раз- ных подразделений компании — позволяет достичь крайне важного эффекта, который в школе тренеров компании «Организация Времени» иногда в шутку называют «про- чисткой чакр». Совместная работа на тре- нинге — прекрасная возможность выявить и обсудить все разногласия и таким образом найти резервы повышения эффективности. Достоинство горизонтальной однород- ности — возможность сделать больший акцент на специфику работы участников, поскольку все они входят в одно подраз- деление или выполняют схожие функции. Как правило, горизонтально однородные группы лучше собирать в крупных корпо- рациях, где количество таких групп может исчисляться десятками, и поэтому целесо- образно разрабатывать тренинги по тайм- менеджменту, максимально учитывающие специфику работы конкретных подразде- лений. Вертикальная неоднородность групп — подход, который нужно использовать с боль- шей осторожностью, чем неоднородность по горизонтали. Если корпоративная куль- тура достаточно демократична и открыта, то от «прочистки чакр» в результате обще- ния руководителей разного уровня эффект будет не меньше, чем от взаимодействия со- трудников разных подразделений. Но если культура строго иерархична и есть основа- КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При планировании обучения руководителей и специалистов коммерческой службы компании «Комстар» (в настоящее время — «Комстар — Объединенные ТелеСистемы») в группу были включены несколько представителей технической службы. Специфика работы компании состоит в том, что коммерческая и техническая службы должны чрезвы- чайно тесно и активно взаимодействовать при работе с клиентом. И «коммерсанты», и «технари» должны оперативно пересылать друг другу информацию, быть в постоянном контакте. При этом две службы существенно отличаются своим внутренним укладом — средним возрастом со- трудников, схемами мотивации, подходом к планированию времени и т. п., из-за чего в работе с клиента- ми регулярно возникали трения и нестыковки. В ходе тренинга во время обеда, в кофе-брейках, в буквальном смысле слова «в курилке» участники придумали ряд простых ходов, позволяющих улучшить взаимодействие служб. При этом их руководители договорились ежемесячно проводить неформальную встречу в ресторане для «прочистки чакр», полез- ность которой они так явственно ощутили на тренинге. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 40 ния опасаться того, что в присутствии руко- водителей более высокого уровня участники будут вести себя скованно, — тогда лучше разделить их на несколько групп в точном соответствии с должностными уровнями. Одно из достоинств такого подхода — воз- можность выбрать форматы обучения, опти- мальные для сотрудников, стоящих на раз- ных ступенях. Специалистам и менеджерам среднего звена больше подойдет максималь- но интерактивный тренинг; менеджерам выс- шего звена — тренинг-семинар, по формату приближающийся к мастер-классу. Иногда для менеджеров высшего звена вместо об- щего тренинга удобнее провести ряд инди- видуальных консультаций. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В ходе корпоративного ТМ-тренинга на Нижегородском масложировом комбинате — успешном предпри- ятии, являющемся лидером в своей отрасли, — разбирался вопрос о поглотителях времени. Между трене- ром компании «Организация Времени» и одним из участников состоялся следующий диалог. Т р е н е р : Представьте, к вам заходит ваш коллега и каким-то вопросом отвлекает от текущей работы… У ч а с т н и к : Ладно, если коллега, а если кто-то из другого подразделения? Минута молчания. Тренер в шоке. Участники осознают сказанное. Общее смущение. Бурные дискус- сии и воспоминания об этом случае на кофе-брейке. Маленький, но крайне важный шаг к выработке в компании культуры взаимопомощи, взаимопод- держки, совместной работы на достижение общих целей. ПРЕДТРЕНИНГОВАЯ ДИАГНОСТИКА Для повышения эффективности ТМ-тре- нинга необходимо продиагностировать си- туацию, выявить наиболее важные направ- ления повышения ТМ-компетенции со- трудников. Помимо уже упоминавшейся фокус-группы, которая имеет не только мо- тивирующую, но и диагностическую функ- цию, это можно сделать несколькими спо- собами. 1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА с помощью кратких анкет. Анкеты высылаются участ- никам за несколько дней до тренинга и поз- воляют оценить общий уровень владения тайм-менеджментом и применения базовых ТМ-ин струментов. 2. СОСТАВЛЕНИЕ ТМ-ПРОФИЛЯ ПО МЕТО- ДИКЕ ТМ-ДИАГНОСТИКИ. Об этой техноло- гии подробно рассказывается в соответству- ющей главе энциклопедии. ТМ-диагностика, применяемая при подготовке тренинга, поз- воляет выявить основные направления раз- вития ТМ-компетенций. Иногда для этой же цели применяется методика ТМ-аттеста- ции. 3. НАБЛЮДЕНИЕ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ. Это самая сложная форма предтренинговой диагностики, фактически — расширенный вариант фокус-группы. Тренер проводит диагностические интервью с участниками тренинга на их рабочих местах, анализиру- ет используемые ими инструменты плани- рования времени. Эта форма диагностики ТМ-ОБУЧЕНИЕ 41 требует от заказчика дополнительных за- трат (оплаты времени консультантов, экви- валентной оплате одного, а чаще двух тре- нинг-дней), но позволяет получить более достоверную информацию, чем анкетиро- вание. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При планировании обучения в Pricewater house Coopers консультантам «Организации Времени» нужно было разработать программу для большого количества сотрудников компании — семи потоков по пять- шесть групп в каждом. Все группы были горизонтально и вертикально однородны (в их состав вошли ау- диторы, выполняющие схожие функции), что позволяло максимально учесть в тренинге специфику рабо- ты участников. Для изучения этой специфики консультанты провели интервью с сотрудниками компании и их руко- водителями, а также наблюдение на рабочих местах. Оно позволило выявить определенные особеннос- ти организации работы — например, отсутствие личных рабочих столов. В московском офисе компании действует автоматизированная система, позволяющая сотруднику забронировать любой свободный стол, подключить свой ноутбук, а необходимые документы достать из личного шкафчика. Об этой особенности на предварительных переговорах ничего не было сказано, поскольку заказчику такая организация ра- боты казалась привычной и само собой разумеющейся. Ее позволил выявить только живой контакт с ра- ботниками компании и наблюдение. Соответственно из программы тренинга исключили тему организа- ции рабочего стола по методу структурирования внимания, зато существенно расширили освещение воп- росов, связанных с электронным планированием, «безбумажным офисом» и т. п. ВЫБОР ТРЕНЕРА Вкомпании «Организация Времени» трене- ры делятся на три категории: стажер, тре- нер-консультант и эксперт-консультант. Пройдя несколько стадий отбора, обу- чение в школе тренеров и сдав экзамены, выпускник получает статус стажера, кото- рый дает право приобретать практический опыт в качестве ассистента опытных трене- ров, исполнителя в консультационных про- ектах, ведущего курсов тайм-менеджмента для студентов вузов. Приобретя подтвержденный положитель- ный опыт работы, стажер получает статус тренера-консультанта, дающий ему право проводить тренинги по базовой программе. Для тренеров-консультантов существует опре деленная внутрикорпоративная систе- ма грейдов, стимулирующая их профессио- нальное развитие. Высшая категория тренера — эксперт- консультант. Его отличительная особен- ность — опыт руководства крупными кор- поративными программами обучения тайм- менеджменту, опыт разработки программ с учетом специфики работы компании. При выборе тренера его категория опре- деляется исходя из того, требуется ли обыч- ная адаптация программы к потребностям заказчика либо радикальная ее переработка. Для проведения базового тренинга со стан- дартным набором пред- и посттренинговых мероприятий, для адекватной адаптации КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 42 программы достаточно тренера-консультан- та. Когда речь идет о группах топ-менедже- ров либо о большом количестве групп участ- ников с узкой специализацией работы необ- ходимо привлечение эксперта-консультанта. После того как определена категория тре- нера, нужно выбрать конкретного человека. Важно, чтобы личностные качества трене- ра соответствовали корпоративной культу- ре компании. Образно говоря, один человек больше любит «сникерс», другой — «баун- ти», но нельзя сказать, что одна шоколадка лучше или хуже другой. Они разные. Также и тренеры — он может быть прекрасным эк- спертом, харизматичным человеком, но при этом по тем или иным причинам «не сой- тись» с корпоративной культурой компании. Поэтому так важна личная встреча тре- нера с заказчиком и по возможности (если участники не собираются из разных реги- онов) — фокус-группа, то есть встреча тре- нера с тремя-пятью участниками будуще- го тренинга. Естественно, эти мероприятия нужны при планировании первого ТМ-тре- нинга в компании — подготовка к дальней- шим тренингам, как правило, проходит про- ще, поскольку тренер уже знаком со специ- фикой организации. СОДЕРЖАНИЕ ТРЕНИНГА При организации тренинга в условиях огра- ниченности бюджета корпоративный заказ- чик нередко пытается объять необъятное и вместить его в минимальное количество времени. Довольно часто задаются вопросы типа: «Можно ли объединить базовый курс тайм-менеджмента и “Тайм-менеджмент на Outlook” в один двухдневный тренинг?», «Можно ли совместить посттренинг “Пла- нирование” с тренингом “ТМ на Outlook”?» и т. п. Ответ такой: можно, если речь идет о группе менеджеров высшего звена крупной корпорации. Как правило, эти люди прошли множество различных тренингов, обладают высокоорганизованным мышлением, при- выкли воспринимать большой поток инфор- мации. В таких случаях программа разраба- тывается индивидуально, сочетая элементы программ «Корпоративный тайм-менедж- мент», «Тайм-менеджмент для первых лиц» и иногда «Тайм-менеджмент на Outlook». Если же речь идет о группах менеджеров среднего звена или специалистов, попыт- ка убить слишком много зайцев одним уда- ром обычно ничего хорошего не дает. В ан- кетах обратной связи участники отмечают, что многие темы необходимо было осветить подробнее, и общее чувство некоторой не- удовлетворенности ухудшает восприятие тренинга руководством компании. Поэтому общая рекомендация тако- ва: если бюджет ограничен, лучше провес- ти один базовый тренинг, но качественно и полноценно, а в следующем квартале вер- нуться к теме тайм-менеджмента и не менее качественно провести тренинг следующего уровня — «ТМ на Outlook», тематический посттренинг и т. д. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА Инвестируя значительные средства в про- фессиональный тренинг по тайм-менедж- менту, заказчик, естественно, хочет видеть результат. ТМ-ОБУЧЕНИЕ 43 Тут следует предостеречь от распро- страненного заблуждения, когда от тренин- га ожидают сверхъестественного, волшеб- ного эффекта: «Должны вырасти продажи, снизиться задержки сроков исполнения» и т. д. Такие требования можно предъявлять к консультационному проекту, но ни в коем случае не к тренинговой программе. Что же реально может дать тренинг? 1. Участникам передаются эффективные техники и инструменты личной работы, их учат применять эти техники. 2. Создается эмоциональный настрой, сти- мулирующий к применению этих техник. 3. Вырабатывается общий язык, общее по- нимание вопросов, связанных с време- нем и эффективностью. Теоретически можно отследить влияние тренинга на рабочие результаты участни- ков — выполнение KPI, рост продаж, сокра- щение сроков решения задач. Но практичес- ки на эти результаты влияет множество фак- торов, напрямую не связанных с тренингом. Поэтому при планировании корпоративно- го обучения тайм-менеджменту разумно ис- ходить из следующего предположения: если сотрудник благодаря тренингу начал приме- нять техники — грамотные, эффективные, проверенные временем и опытом сотен ком- паний методы самоорганизации и плани- рования, то его рабочие результаты не мо- гут не повыситься. Опыт клиентов компа- нии «Организация Времени», проводящих корпоративное обучение тайм-менеджмен- ту в течение нескольких лет, подтверждает этот тезис. Итак, то, что мы реально можем отсле- дить, — это в первую очередь усвоение и при- менение техник тайм-менеджмента. На этом и необходимо сосредоточить усилия. Есть три способа сделать это. 1. КЛАССИЧЕСКИЕ АНКЕТЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Анализируя анкеты, заполняемые участниками в конце тренинга, можно от- следить не только их эмоциональную реак- цию (хотя она крайне важна), но и те шаги, которые они планируют сделать в ближай- шие дни после тренинга. Анкеты составлены таким образом, что позволяют понять, ка- кие техники вызвали у участников наиболь- ший интерес и будут применены ими сразу. 2. ИНДЕКС ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНИК. Эта методика позволяет с помощью анкетиро- вания отследить сводный процент примене- ния техник по группе участников тренинга. Пример индекса см. на рис. 1 в следующем разделе. 3. ОТСЛЕЖИВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ НА БАЗЕ МЕТОДИКИ «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР». Об этом подробнее в следующем разделе. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Выксунский металлургический комбинат — компания, входящая в Объединенную металлургическую кор- порацию. Тренинг проходил в субботу и воскресенье. В ходе базового тренинга «Корпоративный тайм- менедж мент» в первый день тренер показал свою личную систему планирования на Outlook. После тре- нинга участники поехали в офис (в субботу вечером!), настроили себе контекстные категории и другие показанные тренером возможности и на следующий день, в воскресенье, задали тренеру вопросы уже с учетом полученного опыта. Идеальный пример скорости внедрения техник, полученных на тренинге! КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 44 ПОСТТРЕНИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА Еще одно распространенное заблуждение при планировании обучения — представле- ние о том, что на тренингах можно вырабо- тать навык. По данным психологов и специ- алистов по обучению, на выработку навыка у человека, применяющего определенную технику ежедневно, уходит от трех до пяти- семи недель. Очевидно, что на тренинге можно полу- чить только понимание определенной тех- ники и умение правильно ее применять. На- вык же можно развить и закрепить в ходе посттренинговой поддержки. Компания «Организация Времени » при- меняет три формы посттренинговой поддер- жки. 1. «ОЧНЫЙ» ПОСТТРЕНИНГ. Как прави- ло, это два-три однодневных тренинга, про- водимых с интервалом от трех-пяти недель до одного-двух месяцев. В каждый посттре- нинг включается обратная связь по применя- емым участниками инструментам, а также отработка дополнительных инструментов по выбранным заказчиком темам («Плани- рование», «Целеполагание», «Командный тайм-менеджмент» и т. д.). Иногда дополни- тельно проводится экзамен либо анкетиро- вание, что позволяет отследить результаты обучения. 2. «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР». Это специ- альное пособие-самоучитель, содержащее упражнения для самостоятельной прора- ботки и рассчитанное на определенное ко- личество учебных дней. Практика показы- вает, что применение этого простого посо- бия повышает индекс использования техник приблизительно вдвое. А несложная моти- вация, например: «Принесший на посттре- нинг полностью пройденный “Учебный ор- ганайзер” получает в подарок книгу “Тайм- драйв”!» — позволяет добиться еще более высоких результатов. 3. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ. Эта форма посттренинговой поддержки обычно используется топ-менеджерами, ко- торых, при их плотном графике, было бы трудно собрать на посттренинги. ТМ-ТРЕНИНГ В ПРОГРАММЕ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА Высший пилотаж в корпоративном обуче- нии тайм-менеджменту — включение ТМ- тренинга в программу корпоративного уни- верситета. При этом, как правило, консуль- танты компании «Организация Времени » выполняют следующие работы. 1. Разработка программы ТМ-тренинга, максимально учитывающей специфику деятельности организации-заказчика. 2. Выстраивание связи программы с други- ми курсами, проводимыми корпоратив- ным университетом. 3. Подготовка внутрикорпоративных тре- неров для работы с теми группами со- трудников, которых нецелесообразно обучать силами внешнего провайдера. 4. Разработка корпоративных ТМ-стандар- тов, на основе которых проводятся кор- поративные тренинги. Чувство времени достигается лишь систематическим и упорным тренажем. П.М. Керженцев ТМ-ОБУЧЕНИЕ 45 КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В компании, проводившей обучение для сотрудников филиальной сети (в горизонтально и вертикально однородных группах), были организованы пилотные тренинги для двух групп из разных филиалов. Первая группа прошла лишь базовый тренинг, вторая — программу корпоративного ТМ-обучения (ТМ-диагнос- тика, базовый тренинг, два тематических посттренинга, самостоятельная работа по «Учебному органай- зеру», экзаменационное тестирование). По ходу реализации проектов отслеживался индекс применения ТМ-техник. Результаты видны на графике (см. рис. 1), где нулевая неделя — значение индекса до тре- нинга. После анализа результатов руководство компании решило для всех последующих групп проводить обучение в полном, программном формате — с посттренинговой поддержкой. 0 1 14 15 32 44 42 45 46 58 62 64 2 3 4 5 10 20 30 40 50 60 70 Рис. 1 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 46 Крупнейшие игроки российского рынка ТМ-тренингов МАРИАННА ЛУКАШЕНКО, проректор Московской финансово-промышленной академии, доктор экономических наук, профессор, член рабочей группы РСПП по реформированию системы образования Тайм-менеджмент, ставший популярным в России благода- ря семилетним усилиям Тайм-менеджерского сообщества Improvement.ru, присутствует в линейке продуктов почти лю- бой тренинговой компании, а также в портфолио многих независимых бизнес-тренеров. При этом на рынке можно выделить три крупные компании, работающие по индивидуальным, ав- торским технологиям: • TMI (Time Manager International) — программа ТМ-тренинга разработана в 1970-е гг. дат- чанином Клаусом Меллером, основателем TMI; • MTI (Management Training International) — тайм-менеджмент проводится по лицензии ком- пании FranklinCovey, основанной Стивеном Кови, известным американским специалис- том по личной эффективности; • «Организация Времени » — программа разработана Глебом Архангельским, ведущим рос- сийским экспертом в области управления временем, основоположником российской шко- лы тайм-менеджмента. Ни одна из работающих в России тренинговых компаний, кроме «Организации Времени », не специализируется исключительно на тайм-менеджменте. Даже TMI, основанная как про- вайдер тренингов по тайм-менеджменту, расширила линейку продуктов и проводит тренин- ги по продажам, навыкам презентаций, управлению и т. д. Благодаря специализации компа- ния «Организация Времени » предлагает выбор различных ТМ-тренингов и широкие возмож- ности их адаптации к специфике работы заказчика. Узкая специализация и фокусирование на тайм-менеджменте позволяет компании «Организация Времени » разрабатывать, помимо ТМ-тренингов, консультационные продукты для повышения результативности обучения — это ТМ-диагностика, ТМ-аттестация, разработка корпоративных ТМ-стандартов и др. Дан- ные продукты являются уникальными и не имеют аналогов на российском рынке бизнес-об- разования. М Н Е Н И Е Э КС П Е Р ТА ТМ-ОБУЧЕНИЕ 47 ИСТОРИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ТИМОФЕЙ ПРОХОРОВ: ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ШКОЛА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ. XIX в. Тимофей Прохоров — создатель первой про- фессиональной школы в отечественной про- мышленности. Став владельцем ситцевой фабрики в 16 лет, за 10 лет он сумел создать одно из лучших текстильных предприятий России — знаменитую Трехгорную ману- фактуру. Превратить обычную маленькую фабри- ку в лидера текстильного рынка ему удалось, проведя значительные по тем временам из- менения в организации труда рабочих. Будучи человеком целеустремленным, всегда доводившим свои «прожекты» до кон- ца, Тимофей Прохоров поставил перед со- бой «невозможную» задачу — сделать Трех- горную мануфактуру лучшим предприятием Москвы за счет имеющихся кадров, наладив систему обучения рабочих своего предпри- ятия. Самым распространенным приемом вывода предприятия из «провала» в те време- на было приглашение заграничных мастеров и рабочих. Квалифицированных мастеровых в России попросту не было, и фабриканты вынуждены были идти на выплаты солид- ных гонораров заграничным специалистам. С этим смирились все, но не Прохоров, уве- ренный в том, что составляющая успеха лю- бого предприятия — грамотные работники. Он начал с азов — обучения рабочих грамо- те, и столкнулся с первой трудностью — отсут- ствие мотивации: взрослые рабочие воспри- няли это как баловство, и результатов обуче- ние не принесло. После первого неудачного эксперимента Прохоров в 1816 г. основал на собственные деньги первую в России фаб- ричную ремесленную школу. Подготовив первых грамотных работ- ников, Прохоров занялся, как бы сейчас сказали, «промышленной разведкой». Изу- чив все нововведения в ткацком, красиль- ном, ситценабивном и особенно платочном деле в России и за границей, Тимофей Ва- сильевич установил на своей мануфактуре ручные ткацкие станки (до этого о механи- зации труда на Трехгорке не было и речи), за которые встали первые выпускники фаб- ричной школы. Учебный процесс был организован прос- то и практично: часть дня подростки работа- ли в мастерских, часть — проводили в школе. Хозяин ежедневно заходил в школу и сам следил за тем, как идет обучение. Мастерам на фабрике вменялось в обязанность помо- гать ученикам в их ежедневной производст- венной практике. Грамотная «кадровая по- литика» быстро стала приносить результа- ты: уже к началу 1820-х гг. по прочности и яркости красок, чистоте отделки, ориги- нальности рисунков ткани с Трехгорки ста- ли считаться лучшими на рынке. Количест- во заказов росло так быстро, что Тимофею пришлось привлечь к управлению семей- ным предприятием младших братьев Яко- ва и Константина, а сама мануфактура была значительно расширена. Она стала самым крупным в Московской губернии произво- дителем ситцев. Прохоров не брал ни на фабрику, ни в тор- говлю рабочих, не прошедших обучения в фаб- ричной школе. «Шестнадцатилетний фабрикант» http://goldgrad.ru / archives / 656 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 48 ОБУЧЕНИЕ ПО А. ГАСТЕВУ. XX в. В статье «Социальное знамя Центрального института труда» (1925 г.) Алексей Гастев писал: «…И знай: в тебе — в каждом — сидит Форд, но только такой, который отдает свои силы новому невиданному отечеству. Мы призываем, мы все время говорим: разви- вай свои способности, тренируйся, совер- шенствуйся! Мы переворачиваем современ- ную биологию и говорим: человек полон возможностей; в нем тысячи возможнос- тей для приспособления, тренировки, по- беды. Вот почему мы жестко противопос- тавляем себя психотехникам — не сорти- ровка на первом плане, а тренировка. Мы знаем, что надо поставить задачу воспита- ния особого нового скоростного человека, с его быстрой реакцией, с его способностью всегда быть настороженным и в то же вре- мя расходовать минимум нервной энергии. И здесь, опять-таки, не отбор, а тренировка, ибо все должны быть такими, а не только из- бранные». О. Г. Носкова «История психологии труда в Рос сии (1917–1957)» http://ido.edu.ru / psychology / labour_psychology / ch2_3. html ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В СССР. XX в. В 1930 г. в научно-исследовательском сек- торе Ленинградского инженерно-экономи- ческого института была создана «группа пуска новостроек». Этой группой было ус- тановлено, что одна из важнейших причин задержки пуска предприятий крылась в от- сутствии у руководящих кадров практичес- кого навыка по созданию заводов-гигантов. Проведя серию обследований и проанали- зировав полученные материалы, молодая ленинградская исследовательница-эконо- мист Мария Мироновна Бирштейн пред- ложила обучать руководящие кадры заво- дов, используя опыт проведения военных игр для подготовки военных руководителей. Для разработки этой идеи была сформирова- на рабочая группа, и к концу 1931 г. на свет появилась концепция и методика первой в мире деловой игры, автором которой счи- тается М. М. Бирштейн. Тема <…> игры звучала так: «Развер- тывание производства сборочного цеха но- вопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде» (сокращенно — «Пуск цеха»). В первой игре приняли участие 24 человека, и длилась она два дня. Резуль- таты проведенной игры показали, что опыт, приобретенный участниками в условных си- туациях, можно с успехом применять в ре- альных условиях на реальных объектах. В 1933–1934 гг. разрабатывались и про- водились игры, связанные с обучением ра- ботников диспетчерских служб в промыш- ленности, поведением в экстремальных, аварийных ситуациях производства, тре- бующих быстрого принятия решений, и др. Всего было разработано и проведено более 40 игр различной тематики, направленнос- ти и характера. В декабре 1936 г. была проведена боль- шая исследовательская деловая игра, раз- работанная в Ленинградской промышлен- ной академии имени С.М. Кирова по зада- нию наркомата легкой промышленности. Основной темой игры была перестройка производства «Красный ткач». Игра про- должалась пять дней и длилась около 30 ча- ТМ-ОБУЧЕНИЕ 49 сов. В ходе игры участники проходили так называемые «организационно-производст- венные испытания», которые помогали ос- воить различные навыки управления и пе- рестройки производства, в том числе и свя- занные с тематикой времени. Основная тема игры называлась: «Срочный перевод ткацкой фабрики “Красный ткач” на другой ассортимент». В 1938 г. деловые игры в СССР были фак- тически запрещены, а их разработчики под- вергнуты репрессиям. Возобновление дело- вых игр в СССР произошло уже после войны и было связано с деятельностью профессо- ра Сыроежина И.М. в ЛГУ. В 1972 г. в одном из отраслевых институтов повышения ква- лификации была создана первая кафедра де- ловых игр под руководством профессора Жу- кова Р.Ф. М.В. Юрасова «Становление управленческого консультирования в России» http://lib.socio.msu.ru ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В США И СССР. XX в. В середине 1950-х гг. деловые игры нача- ли распространяться в США. Здесь их родо- начальником стала американская ассоциа- ция менеджмента. Тема первой американ- ской игры была одной из актуальнейших для Соединенных Штатов — развитие круп- ной производственной компании в тече- ние четырех-пяти лет. Первый эксперимент с данной игрой проводился в 1956 г. при участии 20 крупнейших фирм. Игра сра- зу же получила широкое признание в США. Появилось множество ее модификаций. Стал выходить международный журнал «Имитация и игры» (Simulation and Games), было организовано международное обще- ство ISAGA. В 1970–80-х гг. разработка и применение деловых игр в СССР приняли массовый ха- рактер. Возникла ассоциация разработчиков игрового социального имитационного моде- лирования (АРИСИМ). К концу 1988 г. име- лась информация примерно о 1000 зарегис- трированных советских деловых играх раз- личного назначения (в 1975 г. их было около 40 — довоенный уровень, а в 1980 г. — уже более 166). В 1980 г. описано 228 игр в США. Около 200 игр применялись в германоговорящих странах, из них 120 базировались на ЭВМ. По другим данным, в 1980 г. в мире имелось свыше 2000 деловых игр. Из них в капита- листических странах — 1210 (в том числе в США около 1000), в СССР — около 300. По мнению М.М. Бирштейн, к производ- ственным относятся, например, деловые игры по аттестации работников, разработ- ке или совершенствованию организации труда на конкретном производственном участ ке, модернизации реального предпри- ятия или организации и др. Высшей формой производственной деловой игры можно счи- тать игру определенного профиля (напри- мер, по формированию игровым методом годового плана научно-исследовательских работ определенной организации), которая Если вы хотите победить, достичь — тренируйтесь, вырабатывайте выдержку — вы победите, вы достигните! А.К. Гастев КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 50 повторяется регулярно (например, ежегод- но, при формировании плана на следующий год). Такая деловая игра становится функци- ональным блоком действующего механизма управления. Исследовательскими являются, например, игры по изучению взаимосвязи отраслевого и регионального управления и др. Первоначально все создаваемые дело- вые игры были исследовательскими. В докладе на конференции, посвященной 60-летию деловых игр, в 1992 г. М.М. Бир- штейн отмечала роль исследовательских де- ловых игр: «Аналогично тому, как проек- ты технических новшеств обязательно про- ходят испытания в лабораторных условиях до их запуска в производство, так и проекты новшеств организационного характера в со- циально-экономической сфере могут и долж- ны испытываться до их внедрения методом ДИ на качество и прочность, на пригодность их в данных конкретных условиях». В.Д. Сапунцов «Компьютерные деловые игры и дистанционное образование» http://www.e-joe.ru / sod / 00 / 1_00 / st204. html П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т Отрывок из эссе по программе «ПРОФЕССИЯ — РУКОВОДИТЕЛЬ» Екатерина Осипенко, начальник ФЭО Владивостокского молочного комбината , входящего в группу «Вимм-Билль-Данн » Весной 2005 г. я вступила в должность начальника ФЭО. Новая должность требовала от меня новых знаний и навыков руководителя. Необходимо было научиться координировать де- ятельность целого отдела. И хотя наш отдел не такой уж многочисленный и подчиненных у меня всего два человека, для меня было сложно правильно построить отношения не толь- ко с ними, но и с другими коллегами. В отношении моих подчиненных ситуация осложня- лась еще и тем, что до моего вступления в новую должность мы занимали примерно рав- ные позиции и наши отношения были, скорее, дружескими. При новых же обстоятельствах было очень важно сохранить нормальные отношения в коллективе, но при этом четко обоз- начить свою позицию как начальника. Честно признаюсь, для меня это было сложно, я сде- лала немало ошибок. И конечно, процесс становления меня как начальника продолжается и сейчас. Но можно с уверенностью сказать, что год не прошел даром и многое было сдела- но и достигнуто. Так уж удачно сложилось, что мое вступление в новую должность совпало с образовани- ем в нашей компании корпоративного университета. Я, конечно же, с огромным удовольстви- ем использовала представившуюся мне возможность и приняла участие в обучении на пер- вой ступени «Профессия — руководитель». Обучение по этой программе мне, как начинающе- му руководителю, очень помогло. Помогло не только в построении отношений внутри отдела, но и в общении с другими подразделениями комбината. Умение общаться, правильно и четко выражать свои мысли — один из важнейших навыков для любого менеджера. ТМ-ОБУЧЕНИЕ 51 Выберите, пожалуйста, в вариантах от- ветов один пункт. Если это вариант A, запи- шите себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. ЧТО РЕГУЛЯРНО ПРЕДПРИНИМАЕТСЯ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ, ЧТОБЫ РАЗВИТЬ У СОТРУДНИКОВ УМЕНИЕ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ? A. Проводятся разъяснительные беседы с персоналом о важности ТМ-дисцип- лины. B. Отдельные сотрудники направляются на открытые семинары по тайм-менедж- менту. C. Проводятся внутрикорпоративные ТМ- тренинги. 2. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ СООТНОСЯТСЯ С ДРУГИМИ ТРЕНИНГАМИ, Тренинг «Личная эффективность» конкретно для меня стал просто кладом. Я, как, навер- ное, и многие на нашем предприятии, часто задерживаюсь после окончания рабочего дня. Порой это связано с объективными причинами, т. е. необходимостью позвонить в Москву или выполнить какой-то срочный запрос и т. д. Но все же бывают случаи, когда приходится задерживаться просто от элементарного неумения правильно спланировать свой рабочий день. Тренинг помог мне увидеть свои ошибки и исправить их. Я смогла выявить своих пог- лотителей времени и минимизировать их влияние на себя. Например, одна моя подчинен- ная — большая любительница задавать вопросы касательно всего, что она делает. И эти вопросы поступают по одному, постоянно отвлекая. После тренинга я ввела следующее нов- шество в нашу работу: сначала она внимательно просматривает полученное задание, а по- том задает все возникшие вопросы сразу. Хочу сказать, что это очень упростило мне работу и сохранило мое время. Я начала постоянно использовать результато-ориентированное планирование и делить все возникающие дела на жесткие и гибкие. Особенно эти навыки пригодились мне при со- ставлении финансового плана на 2006 г. Для меня это был первый опыт такой объемной и сложной работы в роли руководителя. Необходимо было также качественно и в срок вы- полнять текущую работу, собирать необходимую для планирования информацию из других от- делов, кроме того, параллельно вносить данные для финансового плана в новую программу, разработанную в нашей компании. Материалы тренинга очень помогли мне в этой ситуации, и, несмотря на возникавшие проблемы, наш отдел справился с задачей в срок. Каждое мое утро в тот период начиналось с того, что я расчищала свой рабочий стол от вчерашних бумаг и составляла список всего, что необходимо сделать сегодня, продумывая, как распределить это между сотрудниками отдела. Этот тренинг был для меня так ценен еще и потому, что он заставил взглянуть на жизнь под другим углом, увидеть, как важна каждая ее минута и как порой бездарно я трачу время. Могу сказать, что я стала гораздо позитивнее относиться к жизни, начала тратить больше вре- мени просто на то, чтобы порадовать себя любимую. ДИАГНОСТИКА ТМ-ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИИ КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ПРОВОДИМЫМИ КОРПОРАТИВНЫМ УНИ- ВЕРСИТЕТОМ КОМПАНИИ? A. ТМ-тренинг не соотносится с другими курсами. B. В ТМ-тренинге упоминаются или исполь- зуются некоторые знания и техники, по- лучаемые сотрудниками в рамках других курсов. C. Программа ТМ-тренинга изначально разработана как элемент корпоративной программы обучения, выстроены взаи- мосвязи со всеми остальными курсами. 3. КАКИЕ ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯ- ТИЯ ПРОВОДЯТСЯ ПРИ ПОДГОТОВКЕ ТРЕ- НИНГОВ? A. Потребности обучаемых выявляются си- лами HR-специалистов. B. Организуется встреча тренера с предста- вителями HR-подразделения и / или руко- водителями проходящих обучение под- разделений. C. Используются анкетирование, наблюде- ние на рабочих местах, другие формы уг- лубленной диагностики. 4. КАКУЮ ПОСТТРЕНИНГОВУЮ ПОДДЕРЖКУ ПОЛУЧАЮТ УЧАСТНИКИ ТРЕНИНГОВ? A. Проводятся беседы с непосредственным руководителем или представителем HR. B. Сотрудникам предоставляются учеб- ные пособия для самостоятельной рабо- ты с возможностью получения обратной связи от тренера. C. Организуются тематические посттренин- ги с обратной связью и предоставляются пособия для самостоятельной работы. 5. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕН- ТУ СООТНОСЯТСЯ С СИСТЕМОЙ КОРПОРА- ТИВНЫХ СТАНДАРТОВ? A. В тренингах не происходит отсылки к корпоративным стандартам. B. В тренингах упоминаются стратегичес- кие цели компании и подразделения, со- держание тренингов соотносится с эти- ми целями. C. Тренинги по тайм-менеджменту прово- дятся на базе зафиксированных корпо- ративных ТМ-стандартов, с постоянной отсылкой к ним. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) обучение тайм-менедж- менту организовано достаточно эффективно и системно. Скорее всего, многие принципы тайм-менеджмента уже стали частью куль- туры командной работы. Следующий логи- ческий шаг — разработка корпоративных ТМ-стандартов, ТМ-автоматизация контро- лируемых процессов. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании проводится обучение тайм-менеджменту, но есть значительные резервы для повыше- ния его эффективности. Имеет смысл разра- ботать целостную корпоративную програм- му ТМ-обучения, соотнесенную с общей программой работы корпоративного уни- верситета. ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь регулярного обучения тайм-менеджменту в компании не про- водится. Целесообразно начать с базовых тренингов и базовых форм посттренинго- вой поддержки, с тем чтобы в дальнейшем выработать целостную программу ТМ-обу- чения. 53 ОБЩИЕ ПРАВИЛА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ — свод пра- вил, регулирующих вопросы личного и ко- мандного тайм-менеджмента в компании, зафиксированных и доведенных до сведе- ния персонала. ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ — эффективность, с которой человек использует свое время и достигает поставленных целей; рассмат- ривается в контексте всей жизни, без связи с конкретным местом работы или родом за- нятий. ПЕРСОНАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ — личная эффективность человека как сотрудника ор- ганизации, обусловленная его собственны- ми усилиями и навыками самоорганизации. Ключевое понятие классического тайм- менеджмента — личная эффективность. Чем более четкие и адекватные цели мы пе- ред собой ставим, чем осмысленнее, вдум- чивее и организованнее используем свое время — тем выше наша личная эффектив- ность. Очевидно, что новой дисциплине, кор- поративному тайм-менеджменту, нужен новый угол зрения на личную эффектив- ность. Поэтому, говоря о личной эффек- тивности человека в контексте его работы в конкретной компании, необходимо ввес- ти новое понятие — персональная эффек- тивность. Персональная эффективность — это эф- фективность, с которой человек использует свое время, ставит перед собой цели и дости- гает их — но не «вообще», как в случае с лич- ной эффективностью, а в контексте его ра- боты. При этом в определении есть важное уточнение: «обусловленная его собственны- ми усилиями и навыками». Понятно, что те аспекты эффективного использования вре- мени человека, которые зависят не от его усилий, а от устройства системы управления ТМ-СТАНДАРТ КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 54 в компании, не могут быть предметом обсуж- дения в корпоративном тайм-менеджменте. Зачем руководителю компании или под- разделения повышать персональную эффек- тивность сотрудников? Если задачи выпол- няются в срок, какая разница, грамотно ли сотрудник ведет ежедневник, планирует ли рабочий день и т. д.? Представим, что менеджер может управ- лять персональной эффективностью подчи- ненных, что он понимает, как планируется и распределяется их рабочее время, знает, с помощью каких инструментов они его орга- низуют. В таком случае менеджер получает: возможность устанавливать оптималь- • ные сроки выполнения задач благодаря реалистичному пониманию степени за- грузки подчиненных; уверенность в оперативности и своевре- • менности действий подчиненных в ситу- ациях, когда непосредственный контроль за ними затруднен — при взаимодей ствии подчиненных с клиентами, коллегами из других подразделений и т. п.; прозрачность работы подчиненных, фор- • мализованность их личных целей, планов и задач и, следовательно, отсут ствие «не- заменимости от неорганизован ности». Инструмент повышения персональной эффективности сотрудников, формализа- ции инструментов, с помощью которых она достигается, — корпоративный ТМ-стан- дарт. Эта глава посвящена тому, как созда- ются такие стандарты и как они внедряются в эффективных компаниях. Личная эффективность и структура личной работы подчиненных — «черный ящик» для большинства руко- водителей. Управляя личной эффективностью сотрудников, руководитель уже не ставит задачи «черному ящику», устройство которого ему неизвестно. «Черный ящик» становится прозрачен: как работник управ- ляет собой в ходе решения задач? Как он взаимодействует с внешними контрагентами? Как ставит цели и планирует время? Зная ответы на эти вопросы, руководитель может добиваться от «черного ящика» го- раздо большего. ТМ-СТАНДАРТ 55 Эффективные компании Лучшие компании ПЕРСОНАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ Проводится корпоративное обучение сотрудни- ков навыкам личной эффективности и планиро- вания времени. Правила планирования времени и управления личной эффективностью зафиксированы и фор- мализованы. Выбор тех или иных инструментов тайм-менедж- мента оставляется на усмотрение каждого со- трудника. Определен набор инструментов тайм-менедж- мента, обязательных для применения сотрудни- ками компании. В компании нет определенной процедуры со- здания и изменения правил, связанных с тайм- менеджментом сотрудников. Изменение и дополнение ТМ-стандарта инсти- туционализировано — существует соответствую- щая рабочая группа либо функция и ответствен- ный за ее исполнение сотрудник. Личная неорганизованность и персональная не- эффективность влечет санкции только при неис- полнении корпоративных задач, но не сама по себе. Неисполнение правил персональной эффектив- ности может вызвать применение определенных формализованных санкций. В рамках своего личного тайм-менеджмента со- трудник может отслеживать личные количест- венные показатели эффективности, но это не является обязательным требованием. В области личной и командной эффективности существуют определенные количественные по- казатели, соблюдение которых является частью ТМ-стандарта. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 56 «Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-культура, как ее называют, «ба- цилла», наличие которой позволяет сказать, что в компа- нии есть система эффективного управления временем». Александр Мондрус, генеральный директор MC-Bauchemie Russia |