Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Работа департамента по работе с персо- налом — это во многом поиск компромис- са между объемом задач и количеством работников, которые могут принимать КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 80 участие в их выполнении. Чтобы строго соблюсти регламент численности сотруд- ников, банк проводил исследования эф- фективности персонала, пользуясь статис- тическими и математическими методами. Гульмира Тулешова: — В числе прочих аналитических проце- дур банк практикует методы измерения вре- мени. Хронометраж проводится по заданию руководства с помощью специализирован- ной информационной системы. Предварительно составляется перечень всех выполняемых функций, которые груп- пируются по определенным параметрам: основная работа, дополнительная, поддер- живающая, вспомогательная и т. п. Затем в течение месяца все работники регистри- руют затраты времени по установленно- му перечню работ. Все это группируется в удобные для анализа отчетные формы. После этого мы вырабатываем опреде- ленное мнение о состоянии организации тру- да в подразделении. Затем в ходе интервью с руководителями и работниками подразде- лений обсуждаем результаты хронометража и представляем руководству согласованное мнение — на самом ли деле нужно увеличи- вать численность сотрудников или можно решить задачу уже имеющимися ресурсами, усовершенствовав сам процесс. И как правило, увеличения численнос- ти работников не требуется. Нужнее и важ- нее оказывается серьезная работа подраз- деления по оптимизации своей деятельнос- ти — исключение дублирующих и ненужных функ ций, дозагрузка отдельных работников, выявление поглотителей времени и т. п. В системе хронометража, которую мы получили от «Организации Времени », для нас оказалось очень полезной практика самохронометража. У некоторых очень за- груженных работников это стало серьезным аргументом при беседе с руководителем при составлении обзора задач. ТМ-КУЛЬТУРА Тайм-диагностика всех подразделений (ме- тодом соцопроса) была проведена социоло- гом банка. Затем началось непосредственно обучение ТМ, проводившееся для работни- ков центрального аппарата в группах чис- ленностью до 20 человек. Занятия, которые провели наши подго- товленные тренеры, продлились две недели. Это стало событием в жизни банка. Чувст- вовался неподдельный интерес. Особен- но позитивно тема была воспринята моло- дежью. После обучения многие проводили само- хронометраж рабочего времени — и им удалось сократить задержки на работе по вечерам. Очень хороший практический отклик получили темы кайросов, гибкого планиро- вания и структурирования внимания. Всем пришлись по душе темы о поглотителях вре- мени, о легкости работы. Во время поездок тайм-тренеров в фили- алы на банковские семинары по производст- венным вопросам мы включали в програм- му и ТМ-обучение. И в филиалах очень жда- ли эти занятия. Я оцениваю ТМ-проект как некий про- рыв в сознании наших работников. Многие более пожилые сотрудники просили органи- зовать такие же курсы для детей. И еще зву- чала идея провести обучение в масштабе Ка- захстана — для всей казахской молодежи. ТМ-КУЛЬТУРА 81 КО Р П О РАТ И В Н Ы Й О П Ы Т УВАЖЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры » Основная часть работы в юридическом бизнесе строится по проектному принципу, со строгим контролем сроков и ресур- сов. Подавляющее большинство — 95 % — проектов имеют жесткие дедлайны, вследствие чего юристы бывают перегружены и нередко вынуждены ра- ботать ночами. Другая особенность сферы профессиональных услуг — бизнесом управляют партнеры, ко- торые перегружены всегда, ведь они и ведут практику, и взаимодействуют с клиентами, и вы- ступают на мероприятиях, и координируют работу фирмы, и занимаются многими другими вопросами. Задача тайм-менеджмента — облегчить их работу. Для этого мы, в частности, ши- роко используем ассистентов и административный персонал, делегируя им часть дел. Мы ввели внутренний дедлайн по проектам, который, как правило, на день или полдня предшествует фактическому. Это позволяет подавать все документы в срок, выполняя зада- ние клиента. Для экономии времени мы сочетаем принцип открытых дверей (к нужному сотрудни- ку можно зайти без промедления) с принципом «закрытых жалюзи» (чтобы не беспокоили, сотрудник может закрыть жалюзи стеклянной перегородки между его кабинетом и коридо- ром — знак будет понят). В компании действует правило: на все письма клиентов и коллег отвечать в течение двух часов, не позднее. Скажу здесь и о вреде курения. Вреде, разумеется, в тайм-менеджерском смысле. Наш офис находится на 17-м этаже, а в здании курить запрещено — срабатывает пожарная сигнализация. К счастью, курят у нас буквально два человека — мы обращали на это вни- мание при подборе персонала, а теперь пожинаем плоды более высокой производитель- ности труда. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 82 ПРАВИЛА УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИ Первый шаг, который необходимо сделать на пути к ТМ-культуре в компании или под- разделении, — выработать общие правила, принципы и традиции в области времени. Как правило, первые шаги по выработ- ке таких правил делаются еще на базовом ТМ-тренинге, но особенно — в ходе пост- тренинговой поддержки, когда участники уже имеют опыт применения полученных на тренинге технологий. Простые принци- пы и договоренности рождаются в ходе сво- бодного обсуждения и принимаются общим голосованием участников. Для закрепления таких договоренностей, внедрения их в практику работы, как пра- вило, больше всего подходят игровые и не- формальные методы, то, что в одной компа- нии назвали «шутка с намеком». Бывает полезно сформулировать ко- мандные договоренности в форме единого списка правил, как, например, было сдела- но на тренинге в одном из подразделений компании «Вимм-Билль-Данн ». Список этих правил см. на с. 83. Если для поддержания актуальнос- ти и работоспособности корпоративного ТМ-стандарта необходима его институцио- нализация, наличие соответствующей функ- ции или рабочей группы, то для поддержа- ния правил уважения ко времени нужен личный пример руководителей, соблюда- ющих эти правила не на словах, а на деле. МЕТОДИКА ВНЕДРЕНИЯ ТМ-КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ На тренинге в одном из подразделений компании «РУСАЛ » участники договорились: каждый опоздавший на совещание, пока оно не закончится, сидит с табличкой «Тормоз». Никто никого не депремировал, но от- нимать чужое время своим опозданием при такой перспективе уже не захочется… В хабаровской торговой сети «Контур будущего » договорились: опоздавший на совещание проводит его стоя. Не вписался в регламент — получай бедж «похититель времени» и носи его весь оставшийся день. В банке «УРАЛСИБ » руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга ввел доску контекст- ного планирования и в каждом столбце поместил фотографию соответствующего сотрудника. Простая и изящная материализация принципа: приклеивая стикер, ты взаимодействуешь с живым человеком, поэтому подумай и выстави задаче разумный приоритет и реальный срок. В «Вимм-Билль-Данн е» директор по юридическим вопросам в ходе ТМ-тренинга предложил следую- щее решение: юрист, пропустивший регламентированные сроки ответов на запросы коллег из других под- разделений, получает беджик «Далекий от народа юрист», с которым должен в течение недели появляться во всех публичных местах (столовая и т. п.). В «Банке Москвы » руководитель подразделения предложил, чтобы каждый опоздавший на работу в этот день мыл за всеми коллегами чашки. В компании «Danone-Большевик » на тренинге была принята командная договоренность: на встречи все приходят не позднее, чем за пять минут до начала, чтобы успеть подготовиться и отключить теле фоны. А опаздывающий, входя, говорит: «Кукареку!» ТМ-КУЛЬТУРА 83 КО Р П О РАТ И В Н Ы Й О П Ы Т ПРАВИЛА УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИ КОМПАНИЯ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» Мы договорились ценить время друг друга — наш невосполнимый капитал, из которого сделана наша жизнь. Мы придерживаемся простых правил: 1. Считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег. 2. Телефоном — срочное, остальное — почтой. 3. Все, что можешь, делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения. 4. Не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет». 5. Отправляя имейл, обязательно укажи актуальную тему письма и его важность. 6. Перед тем, как дернуть коллегу, — подумай. Запиши вопрос и задай несколько вопросов разом. 7. Опоздание — зло. Но если уж опаздываешь — предупреди. 8. Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге. 9. Получив от коллеги информацию (регламент, презентацию) — прочитай и храни. Второго раза не будет. 10. Фаза активного внимания твоего слушателя длится полторы минуты. Практикуй краткость — сестру таланта. 11. В любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не завышай их, как цену на базаре. 12. Критикуешь — предлагай свое решение. Критика без варианта решения не принимается. 13. Приходи редко. Проси мало. Уходи быстро. 14. Точи топор. ИЗМЕРИТЕЛИ В ОБЛАСТИ ВРЕМЕНИ Когда базовые принципы уважения ко вре- мени внедрены в компании или подраз- делении, необходимо сделать следующий шаг — ввести практику использования ко- личественных оценок в персональном и ко- мандном тайм-менеджменте. Здесь тема ТМ-культуры тесно смыкает- ся с темой ТМ-стандарта, поскольку некото- рые из этих количественных оценок могут быть предусмотрены ТМ-стандартом. Разни- ца состоит в том, что ТМ-культура предпола- гает самостоятельное использование сотруд- никами количественных показателей, даже если стандарт не обязывает их делать это. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 84 Например, довольно часто использу- емый в таких случаях количественный по- казатель — время на «слона». «Слонами» в тайм-менеджменте принято называть крупные, долгосрочные, «неподъемные» проекты, как правило, относящиеся к кате- гории «важных, но несрочных». В услови- ях засилья срочных задач на них бывает не- просто выделить время, и до «слона» руки доходят только в ситуации аврала, когда сроки уже поджимают. «Начну выделять время на “слонов”» — об этом многие участники ТМ-обучения пи- шут в анкетах обратной связи после ТМ-тре- нинга. При этом специфика управленчес- кой и интеллектуальной работы такова, что невозможно в рамках корпоративного ТМ-стандарта принудительно задать жест- кие параметры работы над «слонами». Если для поиска ценной идеи человеку необхо- димо полчаса пить кофе, еще полчаса курить и затем полчаса перебирать бумаги по про- екту на столе — только он сам может судить, были ли эти полтора часа поглотителем вре- мени или же он использовал их с пользой для работы над «слоном». Попытка внеш- него контроля в данном случае приведет только к имитации бурной деятельности и неправдоподобным, подогнанным циф- рам в хронометраже. По этой причине измерители, связанные с интеллектоемкой работой специалистов и трудноформализуемой менеджерской ра- ботой, нецелесообразно включать в корпо- ративный ТМ-стандарт. Их необходимо про- двигать в культуру компании, в практику персонального тайм-менеджмента сотруд- ников с помощью личного примера руково- дителей, грамотно построенного ТМ-обуче- ния и т. п. 0:00 0:14 0:28 0:43 0:57 1:12 1:26 1:40 КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Специалист компании Shell после пройденного ТМ-семинара поделился опытом использо- вания количественного показателя в личной работе. Благодаря простой наглядной фиксации среднее ежедневное время работы над «слоном» — проектом описания и реструктуризации ряда бизнес-процессов подразделения — за две недели удалось увеличить более чем вдвое. ТМ-КУЛЬТУРА 85 КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При реализации корпоративного ТМ-проекта в компании «Биайна » (торговая марка Henderson) рабочая группа проекта определила нижеследующий набор количественных показателей в корпоративном тайм- менеджменте. В отличие от интеллектоемкой работы над «слоном» эти показатели легче проверяются и при необходимости могут быть сделаны частью корпоративного ТМ-стандарта. трудники сами могли планировать, сколь- ко времени руководителя потратить на тот или иной проект. Более того, сотрудники стали обмениваться карточками, то есть на- чал складываться рыночный механизм уп- равления рабочим временем руководителя! А из экономической науки хорошо известно, что рыночные механизмы распределения ог- раниченных ресурсов эффективнее центра- лизованных, командных. Естественно, не каждый руководитель может организовать столь формализован- ный подход к своему времени и времени кол- лег. Но стремиться к этому можно и нужно. Во врезке «Корпоративный опыт» вы найдете Показатель Количественно 1 Время задержки после работы: руководителей сотрудников Не более 1 часа не более 30 минут 2 Сроки выполнения заданий 24 часа 3 Правильное построение коммуникаций 24 часа для извещения об изменениях 4 Планирование посещения руководителей 2 человека в очереди + стандарт планирования посещения 5 Этика телефонных переговоров Длительность до 5 минут 6 Отправка коммерческого предложения клиенту 24 часа после получения запроса 7 Формирование заказов поставщикам 14 дней 8 Переписка Количество неотвеченных запросов, неполученных ответов и подтверждений, динамика ОБРАЩЕНИЕ С ВРЕМЕНЕМ КАК С РЕСУРСОМ Когда количественный подход к времени стал для сотрудников привычен благодаря применению персональных показателей, пора сделать следующий шаг. Необходимо выработать подход к времени как к измери- мому, осязаемому ресурсу. В журнале «Компания» рассказывалось о председателе правления банка, поставив- шем на входе в кабинет считыватель пласти- ковых карт и раздавшем всем подчиненным, с которыми он чаще всего общался, карто- чки с определенным лимитом доступа. Со- КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 86 несколько примеров такого превращения времени в осязаемый ресурс. Как правило, в ходе реализации корпоративного ТМ-про- екта подбирается несколько простых реше- ний такого рода, максимально соответству- ющих корпоративной культуре и специфике работы компании. В ходе внедрения подобных механиз- мов необходимо помнить, что время менед- жеров и специалистов не может оценивать- ся так линейно, как время «синих воротнич- ков», рабочих, занимающихся физическим трудом. Один из ведущих российских специа- листов по проектному менеджменту де- лился с автором следующим наблюдением: при планировании проекта у ряда заказ- чиков опытным путем было установлено, что восьми часовой рабочий день в бюджет- ном планировании времени проекта нужно закладывать как шесть часов. Оказалось, что как минимум два часа уходят на неформальное общение, не ра- ботающее напрямую ни на одну из целей проекта (и поэтому не учитываемое в бюд- жетах времени по конкретным работам), но крайне важное для общего успешного продвижения проекта. Попытки изгнать этот неуправляемый процент времени за- канчивались плачевно — пробуксовкой проектов из-за нарушения горизонтальных связей. Почти в любой компании определен- ный процент времени уходит на социаль- ную и интеллектуальную «смазку», не отно- сящуются напрямую ни к одной из деталей корпоративной машины, ни к какой кон- кретной цели или проекту, но позволяю- щую всем деталям работать более слаженно. Об этом нельзя забывать, внедряя экономи- ческие механизмы управления временем в компании. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В компании «ОГК-5 » руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга решил использовать от- рывные бумажные купоны, задающие лимит доступа в его кабинет. В компании SAB Miller («ТрансМарк») несколько руководителей договорились о том, что пересы- лаемые между подразделениями документы при необходимости будут снабжаться красной наклейкой «Срочно». При этом каждое подразделение получает ограниченное количество таких наклеек на месяц и вынуждено осмысленно расходовать приоритетное внимание коллег. В компании Cisco на ТМ-тренинге руководитель предложил такой ход: в конце месяца сформиро- вать статистику звонков друг другу на мобильные телефоны и создать рейтинг сотрудников по степе- ни частоты отрывания коллег от дела. Эта мера была направлена на то, чтобы избавиться от одного из самых распространенных офисных поглотителей времени, когда десять вопросов задают по очере- ди, каждый раз отвлекая коллегу от работы, вместо того чтобы записать их и затем обсудить единым блоком. В компании «Гидро ОГК » на ТМ-тренинге руководитель сформулировал простое правило: «На столе у меня будет стоять стеклянная банка. Если меня неоправданно оторвали от дела — положите в нее 10 рублей». ТМ-КУЛЬТУРА 87 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА ЭКОНОМИЧЕСКОГО УЧЕТА ВРЕМЕНИ Все предыдущие шаги были направлены на выработку уважения к своему времени и времени коллег, на ощущение «материа- лизованности» времени как ресурса. Завершает этот процесс окончательная интеграция системы учета времени, распре- деления его как ресурса, в систему управле- ния компанией. Эта интеграция заключает- ся в следующем. 1. Система персонального планирования сотрудников интегрирована с системой учета времени: учет времени либо фор- мируется из системы планирования ав- томатически, либо формирование «фак- та» из «плана» требует минимальных усилий. 2. Система учета времени интегрирова- на с корпоративной системой управлен- ческого учета, позволяет анализировать время сотрудников в любых интересую- щих руководство разрезах, в том числе финансовых. В практике корпоративных проектов компании «Организация Времени » эти прин- ципы, как правило, реализовывались в трех формах. 1. В компаниях среднего бизнеса (от не- скольких десятков до нескольких сотен человек) планирование и автоматиче ски получаемый из него учет времени ведут- ся в Outlook; управленческий экономи- ческий анализ проводится с помощью экспорта данных учета в Excel. 2. В компаниях проектного типа, активно использующих системы управления про- ектами (Microsoft Project, Primavera, Spi- der Project и т. п.), в эти программы за- ложены и планирование времени, и учет, и использование времени как имеющего цену ресурса. 3. В крупном бизнесе налаживается интер- фейс между Outlook и существующей в компании системой управленческо- го учета или CRM-системой. Например, если Outlook интегрирован с модулем управленческого учета SAP, плановые и фактические данные из Outlook мо- гут быть «одним кликом мыши» пере- даны в систему управленческого учета. IT-специалист, проведя два часа в под- разделении и осуществив техническую поддержку, или юрист, консультиро- вавший другое подразделение, могут нажать соответствующую кнопку в Out- look, и данные о потраченном времени попадут в управленческий учет в SAP, на бюджет соответствующего подразде- ления. В некоторых компаниях система уче- та времени дополнительно интегрируется с системой контроля приходов-уходов. На- пример, в «Организации Времени » и не- которых компаниях-клиентах использует- ся система BioTime (разработка компании BioLink Technologies ), фиксирующая при- ход и уход сотрудника по отпечатку паль- ца. В этом случае вольности и подтасовки, возможные в системах на основе пластико- вых карт, полностью исключены. При этом система позволяет строить самые разнооб- разные отчеты (в том числе табели государ- ственного утвержденного образца — табель приходов / уходов и т. д.) и при необходи- мости интегрируется с Outlook. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 88 КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В «Организации Времени » планирование и учет ключевого для компании временного ресурса — загруз- ки тренеров и консультантов — производится с помощью Outlook в общих папках Microsoft Exchange. Все сотрудники, имеющие доступ к папке «График тренеров», могут забронировать время тренера или кон- сультанта. В обычном календарном представлении это выглядит так: Разные тренеры обозначены разными цветами. Несколько встреч, назначенных на один день (на- пример, вторник, 19-е), означают, что три разных тренера в этот день проводят тренинги в различных компаниях. Каждая такая встреча ассоциирована с контактом компании-клиента и контактом лица, отвечающего за тренинг со стороны клиента. Внутри встречи могут содержаться комментарии, схема проезда и другие подробности; как правило, в нее копируется также список участников тренинга. Все это позволяет даже через несколько лет после проведенного тренинга восстановить при необходимости все организацион- ные подробности — кто отвечал за тренинг со стороны «Организации Времени », кто — со стороны заказ- чика, кто проходил обучение и т. д. Названия тренингов и консультаций имеют определенный стандарт. Например, запись «Корпсем: Российские коммунальные системы: =Лукашенко =АМ» означает, что корпоративный семинар в компа- нии РАО РКС проведен тренером Лукашенко, организован менеджером Алексеем Максаковым (тренеры в системе обозначаются фамилиями, административный персонал компании — инициалами). Строгая система наименований и возможности настройки представлений Outlook позволяют «одним кликом мыши» получить, к примеру, выборку всех тренингов, проведенных за определенный период оп- ределенным тренером: ТМ-КУЛЬТУРА 89 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ВРЕМЕНИ К сожалению, не существует общей мето- дики, позволяющей легко и быстро оценить стоимость времени того или иного сотруд- ника компании. Есть несколько подходов, на основе которых такая оценка проводит- ся в корпоративных ТМ-проектах. Первый и самый очевидный — затратный подход: фонд оплаты труда плюс накладные расхо- ды (аренда и т. п.). Он дает нижнюю грани- цу стоимости времени сотрудника, его, так сказать, «себестоимость» для компании. Второй подход — «доходный». Здесь под- счет стоимости времени зависит от специ- фики работы. По степени убывания слож- ности оценки можно распределить виды де- ятельности следующим образом. 1. Подразделения, непосредственно «про- дающие время» сотрудников. Экономия Обратите внимание: это представление имеет табличную форму, информацию из него можно прос- тым копированием перенести в Excel и проанализировать в любом интересующем нас разрезе — по кли- ентам, проектам, типам консультационных продуктов и тренингов и т. п. Таким образом из системы пла- нирования времени можно «одним кликом мыши» получить всю информацию о расходе времени, необ- ходимую для экономического анализа. времени аудитора, консультанта, юрис- та и тому подобных специалистов напря- мую выражается в деньгах, а сумма зави- сит от стоимости часа работы этого спе- циалиста для клиента. 2. Отделы продаж. При уменьшении расхо- дов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увели- чении — на непосредственное общение с потенциальными клиентами — можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возмож- ны исключения, обусловленные рыноч- ной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запро- сы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов. 3. Сервисные подразделения, непосредст- венно взаимодействующие с клиентами. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 90 В данном случае при эффективной орга- низации времени растет качество обслу- живания, что может быть связано с фи- нансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов. 4. Внутренние подразделения, не взаимо- действующие с клиентами. В данном слу- чае связь временных показателей с фи- нансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уро- вень лояльности персонала (более орга- низованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «перера- боток» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда). Отдельно стоит говорить об экономи- ческой оценке времени топ-менеджеров. Здесь также возможен «затратный» подход, учитывающий размеры компенсации. «До- ходный» подход в даном случае может вы- ражаться в оценке скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков реализации этого про- екта. Скорость реализации проектов, на- правленных на развитие компании (внедре- ние новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает установление прямой либо косвенной свя- зи с финансовыми показателями работы ор- ганизации. КО Р П О РАТ И В Н Ы Й О П Ы Т УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАК ОПЛАЧЕННЫМ РЕСУРСОМ Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры » Для планирования мы используем Outlook. При этом применя- ем специальную биллинговую систему, позволяющую с точнос- тью до 0,1 часа учитывать, а потом анализировать трудозатра- ты юристов по каждому клиенту, проекту, виду деятельности. Человек, который не знает, что ему делать со своим временем, бессовестно отнимает чужое время. Джейн Остин ТМ-КУЛЬТУРА 91 ЦАРЬ АЛЕКСЕЙ МИХАЙЛОВИЧ: ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР РУКОВОДИТЕЛЯ. XVII в. Примечательно также и упоминание о том, как готовился царь Алексей Михайлович к заседанию Боярской думы: «…Он не толь- ко записал, какие вопросы предложить на обсуждение бояр, но и наметил, о чем го- ворить самому, как решить тот или другой вопрос. Кое о чем навел справки, записал цифры; об ином он еще не составил мнения и не знает, как выскажутся бояре; о другом он имеет нерешительное мнение, от кото- рого откажется, если станут возражать. Зато по некоторым вопросам он составил твердое суждение и будет упорно за них стоять в со- вете». Впечатляющая схема для XVII века. Царь Алексей Михайлович демонстрировал редкое умение работать самому и давать ра- ботать другим. Е.Б. Моргунов «Модели и методы управления персоналом» http://mx4.ru / morgunov_uprpers / 18 / 20 / ТИМОФЕЙ ПРОХОРОВ: КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА. XIX в. Понимая, что отношения с грамотными, квалифицированными работниками нуж- но выводить на совершенно новый уро- вень, Тимофей Васильевич Прохоров, со- здатель Трехгорной мануфактуры, ввел дико винное для своего времени новшест- во. В те годы не существовало никаких зако- нов, регу лировавших отношения фабриканта Много времени у юристов уходит на предварительную работу с потенциальным клиентом, когда важно показать свою квалификацию. Разумеется, такая работа фирме не оплачивает- ся, при этом до контракта дело может и не дойти. Мы боремся с этой «дырой», оптимизируя процедуры и разрабатывая шаблоны — писем, предложений, отчетов, презентаций. Эффективность сотрудника, а значит, и его карьерные перспективы зависят от коли- чества часов, которые партнер выставляет ему на клиента. У лучших юристов оно достига- ет 2000 в год и даже больше. Выставить за ту или иную работу больше часов, чем она ре- ально должна занимать, фирме не позволят этика, да и сам клиент. Если же партнер фирмы видит, что количество часов в отчете юриста неправдоподобно велико и тот отработал неэф- фективно, он всегда спишет лишнее время. Следовательно, если юриста оценивают по коли- честву часов, он сильно замотивирован на эффективную работу. Это дисциплинирует и пар- тнера, и юриста. Мне нравится эффективная биллинговая политика международных юридических фирм, производительность труда их сотрудников. Число списанных часов там минимально, практи- чески каждый проведенный на рабочем месте час оплачивается клиентом. И к этому нужно стремиться. ТМ-КУЛЬТУРА: ИСТОРИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 92 с рабочими. Тимофей Васильевич составил правила распорядка на фабрике. Действова- ли они с 1833-го по 1854-й — год его смерти. Это был первый в России договор фабрикан- та с рабочими. Полномочия хозяина были, конечно, достаточно широки, но и рабочие тоже имели права. Так, они были вправе тре- бовать со стороны хозяина «попечительства об их спокойствии и благосостоянии». Ин- тересна еще одна статья, согласно которой «народ фабрики» был вправе «претендовать на хозяина за какую-либо обиду, наложение напрасного штрафа». Рабочим гарантирова- ли обеспечение удобным инструментом и по- мещением для работы, хорошим материалом. В противном случае штраф за порчу изделий они могли оспаривать. Особого внимания заслуживает статья о десятичасовом рабочем дне. Это был са- мый короткий рабочий день на предприяти- ях России не только в первой, но и во второй половине XIX века. Оговаривалось, что хо- зяин не может заставить рабочих трудить- ся в выходные и праздничные дни. Система наказаний включала штрафы, увольнения, а также записи в журнале и на «постыдных досках». Существовала и система штрафов за проступки в общественную кассу. За осо- бые способности и усердие ученикам фаб- рики-школы Прохорова назначалось жало- ванье до 200 рублей в год. Это было очень много: даже в начале XX века квалифициро- ванные рабочие Путиловского завода полу- чали в год 100 рублей. Тем, кто мечтал о вы- сшем образовании, хозяин всячески помогал преодолеть трудности, приглашая учителей за собственный счет. Таким отеческим отно- шением к своим рабочим Тимофей Прохо- ров задал тон, которому следовали последу- ющие поколения Прохоровых — хозяев «То- варищества Трехгорной мануфактуры». «Шестнадцатилетний фабрикант» http://goldgrad.ru / archives / 656 Ф. ПЛЕВАКО: ВОСПРИЯТИЕ ВРЕМЕНИ. XIX в. Случилось это в дореволюционной России. Однажды Федор Никифорович Плевако, один из самых известных российских адвокатов, защищал полуграмотную владелицу неболь- шой лавчонки. Торговка нарушила прави- ла о часах торговли и закрыла лавку на двад- цать минут позже, чем было положено, на- кануне религиозного праздника. Заседание суда по ее делу назначили на десять утра. Суд вышел с опозданием на десять минут. Все были налицо, кроме защитника — Плевако. Еще минут через десять он, не торопясь, во- шел в зал и спокойно уселся на месте за щиты. Председатель суда сделал ему замечание за опоздание. Тогда Плевако вытащил часы и заявил, что на них только пять минут один- надцатого. Председатель указал ему на стен- ные — двадцать минут одиннадцатого. Плевако спросил председателя: — А сколько на ваших часах, ваше пре- восходительство? Председатель ответил: — Пятнадцать минут одиннадцатого. Плевако обратился к прокурору: Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему взбучку, обойдись телефонным звонком. Чарльз Бич ТМ-КУЛЬТУРА 93 — А на ваших часах, господин прокурор? Прокурор ехидно отозвался, что на его часах уже двадцать пять минут одиннадца- того. Судебное следствие закончилось очень быстро. Свидетели все подтвердили, проку- рор просил признать подсудимую виновной. Слово было предоставлено Плевако. Речь длилась две минуты. Он заявил: — Подсудимая действительно опозда- ла на двадцать минут. Но, господа присяж- ные заседатели, она женщина старая, мало- грамотная. А мы с вами? И как у вас обстоит дело с часами? Когда на стенных — двад- цать минут, у господина председателя — пятнадцать, а на часах господина прокуро- ра — двадцать пять. Конечно, самые верные часы у него. Значит, мои отставали на двад- цать минут, и поэтому я опоздал, хотя всег- да считал свои часы очень точными. Опоздал и суд. Но можно ли тогда требовать, чтобы малограмотная торговка имела лучшие часы и лучше разбиралась во времени, чем мы с прокурором? Присяжные совещались всего минуту. Подсудимую оправдали. http://www.trdn.ru / bank / news / full / news_ 1172036448. html Э. ФЕРРАРИ: «РАБОТАЯ БЕЗ ОТДЫХА…» XX в. Сорок лет назад на один из заводов, прина- длежавший Энцо Феррари, приехал тогдаш- ний президент Италии Джованни Гронки. Осмотрев предприятие, он сказал владельцу: «Вы засиживаетесь здесь допоздна. Зачем?» Легендарный бизнесмен ответил: «Работая без отдыха, не успеваешь думать о смерти». Феррари не лукавил. Он прожил 90 лет и ус- пел увидеть, как бренд его имени стал куль- товым в мире автогонок. http://goldgrad.ru / archives / 663 ИЗМЕРЕНИЕ ВРЕМЕНИ — НЕМНОГО О ГЛАВНОМ Говоря об управлении временем как материальным ресурсом, не стоит забывать о том, что не все в жизни измеряется деньгами. В том числе — не всякое время. Об этом — притча (цитируется по www.livejournal.ru): «Несколько недель назад я приготовил себе кофе, взял утреннюю газету и сел послушать радиоприемник. Я поворачивал ручку настройки, пока вдруг мое внимание не привлек бар- хатный голос одного старика. Он что-то говорил о “тысяче шариков”. Я заинтересовался, сде- лал звук погромче и откинулся на спинку кресла. — Хорошо, — сказал старик, — могу поспорить, что вы очень заняты на работе. Вче- ра, сегодня, завтра. И пусть вам платят много. Но за эти деньги они покупают вашу жизнь. Подумайте: вы не проводите это время со своими любимыми и близкими. Ни за что не поверю, что вам нужно работать все это время, чтобы свести концы с концами. Вы работаете, что- бы удовлетворить ваши желания. Но знайте, что это замкнутый круг — чем больше денег, П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 94 Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант A, запишите себе один балл; вариант B — два балла; вари- ант C — три балла; если в компании не делает- ся ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. СУЩЕСТВУЮТ ЛИ В КОМПАНИИ (ПОДРАЗ- ДЕЛЕНИИ) КОМАНДНЫЕ ТРАДИЦИИ, ПРА- ВИЛА И ПРИНЦИПЫ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ЭКОНОМНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ ДРУГ ДРУГА? A. Фактически нет, это оставлено на усмот- рение сотрудников. B. Есть отдельные неписаные правила ува- жения ко времени друг друга. C. Есть правила уважения ко времени, за фиксированные в письменном виде, тем больше хочется и тем больше вы работаете, чтобы получить еще больше. Нужно суметь в один момент спросить себя: “А действительно ли мне так нужна еще одна кофточка или ма- шина?” И ради этого вы готовы пропустить первое танцевальное выступление вашей дочери или спортивное соревнование вашего сына? Позвольте рассказать кое-что, что реально по- могло мне помнить о том, что главное в моей жизни, и сохранить это. И он начал объяснять свою теорию “тысячи шариков”. — Смотрите, в один прекрасный день я сел и подсчитал. В среднем человек живет 75 лет. Я знаю, некоторые живут меньше, другие больше. Но живут примерно 75 лет. Теперь я 75 умно- жаю на 52 (количество воскресений в году) и получается 3900 — столько воскресений у вас в жизни. Когда я задумался об этом, мне было 55. Это значило, что я прожил уже примерно 2900 воскресений. И у меня оставалось только 1000. Поэтому я пошел в магазин игрушек и ку- пил 1000 небольших пластиковых шариков. Я засыпал их все в одну прозрачную банку. После этого каждое воскресенье я вытаскивал и выбрасывал один шарик. И я заметил, что, когда я де- лал это и видел, что количество шариков уменьшается, я стал обращать больше внимания на ис- тинные ценности этой жизни. Нет более сильного средства, чем смотреть, как уменьшается ко- личество отпущенных тебе дней! Теперь послушайте последнюю мысль, которой я хотел бы поде- литься сегодня с вами, перед тем как обнять мою любимую жену и сходить с ней на прогулку. Этим утром я вытащил последний шарик из моей банки… Поэтому каждый последующий день для меня подарок. Я принимаю его с благодарностью и дарю близким и любимым тепло и радость. Знае- те, я считаю, что это единственный способ прожить жизнь. Я ни о чем не сожалею. Было приятно с вами поговорить, но мне нужно спешить к моей семье. Надеюсь, еще услышимся! Я задумался. Действительно было, о чем подумать. Я планировал ненадолго смотаться се- годня на работу — нужно было делать проект. А потом я собирался с коллегами по работе схо- дить в клуб. Вместо всего этого я поднялся наверх и разбудил мою жену нежным поцелуем: — Просыпайся, милая. Поедем с детьми на пикник. — Дорогой, что случилось? — Ничего особенного, просто я понял, что мы давно не проводили вместе выходные. И еще, давай зайдем в магазин игрушек. Мне нужно купить пластиковые шарики…» ДИАГНОСТИКА ТМ-КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ ТМ-КУЛЬТУРА 95 регулярно обновляемые и известные со- трудникам. Невыполнение некоторых из этих правил грозит санкциями в фор- ме «шутки с намеком». 2. КАК РУКОВОДСТВО ПОДДЕРЖИВАЕТ СО- БЛЮ ДЕНИЕ ПРАВИЛ УВАЖЕНИЯ КО ВРЕ- МЕНИ? A. Соблюдение принципов уважения ко вре- мени оставлено на усмотрение сотрудни- ков. B. Руководство время от времени напоми- нает о необходимости ценить время друг друга. C. Руководство активно поддерживает пра- вила уважения ко времени личным при- мером, регулярно обращает внимание сотрудников на необходимость их соб- людения. 3. СУЩЕСТВУЮТ ЛИ В КОМПАНИИ ТЕХНИКИ И ПРИЕМЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ МАТЕРИАЛИ- ЗОВАТЬ ВРЕМЯ? A. Нет. B. Есть некоторые приемы, позволяющие относиться ко времени как к измеримо- му ресурсу. C. Существуют активно используемые со- трудниками персональные ТМ-показа- тели, а также приемы «материализации» времени в командной работе. 4. ДАЕТ ЛИ СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ПЛА- НИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЬ АНАЛИЗИРО- ВАТЬ РАСХОДЫ ВРЕМЕНИ СОТРУДНИКОВ, ДЕЛАТЬ ПЛАН-ФАКТ-АНАЛИЗ И Т. П.? A. Нет. B. Из системы планирования можно полу- чить данные для фактологического ана- лиза, но это требует определенных уси- лий и не делается автоматически. C. Система планирования полностью ин- тегрирована с системой учета времени, учетные данные автоматически получа- ются из системы планирования. 5. КАК СИСТЕМА УЧЕТА ВРЕМЕНИ ПЕРСОНА- ЛА СВЯЗАНА С СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНЧЕС- КОГО УЧЕТА? A. Система учета времени персонала от- сутствует. B. Система учета времени и система управ- ленческого учета функционируют каж- дая сама по себе. C. Данные, вносимые сотрудником в систе- му учета и планирования времени, попа- дают в систему управленческого учета и соответствующим образом обрабаты- ваются в ней. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом существует доста- точно серьезная культура отношения ко вре- мени как к ресурсу. Следующий шаг — раз- работать систему экономической оценки времени. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании присутствуют элементы корпоративной ТМ-культуры, но есть значительные ре- зервы повышения персональной и коман- дной эффективности сотрудников. По всей видимости, системы планирования, учета времени и управленческого учета действу- ют отдельно друг от друга. Имеет смысл за- планировать и реализовать проект их ин- теграции. ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь сложившейся ТМ-культуры в компании нет. Целесообразно начать с про- ведения ТМ-обучения и внедрения в практи- ку сначала руководством, а затем — на его примере — и сотрудниками ряда принципов уважения ко времени и отношения к нему как к ресурсу. 97 УПРАВЛЯЕМАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПЕРСОНАЛА ТМ-ДИАГНОСТИКА ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСО- НАЛА — принятые в компании процедуры аттестации, отслеживания KPI, присвоения грейдов и т. п., позволяющие стимулировать сотрудников к эффективной работе. АТТЕСТАЦИЯ ТМ-НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛА — отслеживание и совершенствование навы- ков персональной организованности, тайм- менеджмента сотрудников с целью обеспе- чить повышение эффективности их работы. ТМ-ДИАГНОСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (КОМ- ПАНИИ) — отслеживание и совершенствова- ние персонального и корпоративного тайм- менеджмента в подразделении (компании). В теории менеджмента существуют поня- тия «управление по структуре» и «управ- ление по ограничениям». «К 8 утра высота 25 должна быть взята» — это управление по ограничениям. «К 8 утра высота 25 долж- на быть взята, для чего необходимо выде- лить три танковых взвода, а артиллерий скую батарею поддержки расположить за высо- той 15…» — это управление по структуре. В управлении по структуре мы не только планируем желаемые результаты процесса, но и анализируем сам процесс, задаем опре- деленные параметры его исполнения. Оче- видно, что, повысив эффективность работы с помощью «управления по ограничениям», можно добиться дальнейшего роста с помо- щью «управления по структуре». Эффективные компании в числе про- чих ресурсов предприятия управляют и пер- сональной эффективностью работников. Как правило, делается это «по ограниче- ниям». Каждый сотрудник имеет опреде- ленные KPI (ключевые показатели эффек- тивности), измеримые цели и, естественно, определенные стимулы к достижению этих показателей. При таком управлении персональной эффективностью компания не задается воп- КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 98 росом: с помощью каких инструментов само- организации, навыков личной эффективнос- ти, техник тайм-менеджмента сотрудник добьется плановых показателей. Ему мо- гут быть предложены определенные ТМ-ин- струменты в форме обучения, но применит он их или нет — его личное дело. Очевидно, что следующий этап управле- ния персональной эффективностью — «уп- равление по структуре». А именно — выра- ботка у сотрудников таких навыков само- организации, которые позволят получить дополнительный прирост эффективно сти. В том числе — уверенно повышать KPI, зная, что у сотрудников есть необходимые ин- струменты самоорганизации, чтобы достичь этих KPI. Как правило, персональной эффективностью сотрудников управляют «по ограничениям» (сотрудник в центре, руководитель слева). В рамках заданных ограничений (цели, KPI и т. п.) сотрудник может применять любые инструменты самоорганизации. Эффективность персонала отслеживают через выполнение ограничений (ключевых показателей деятельности). В лучших компаниях к этому способу добавляют управление по структуре — «вмешательство» в те инструменты самоорганизации, которые человек применяет (руководитель на схеме справа). Эти инструменты и имеющиеся навыки диагностируются, определенная их часть подлежит аттестации. ТМ-ДИАГНОСТИКА 99 Эффективные компании Лучшие компании ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ДИАГНОСТИКА И АТТЕСТАЦИЯ ТМ-НАВЫКОВ Для каждого сотрудника существуют количест- венные показатели эффективности (в той или иной форме). Каждый сотрудник обязан освоить определен- ный набор ТМ-навыков и выполнять личный план повышения эффективности. У каждого подразделения существуют количест- венные показатели эффективности. Количественно измеряются не только результа- ты деятельности подразделения, но и насколько его сотрудники владеют теми ТМ-навыками, ко- торые позволяют повышать эти результаты. Отдельные сотрудники владеют различными навыками персональной эффективности (ТМ- навыки, печатание вслепую и т. п.) Существует определенный набор навыков пер- сональной эффективности, обязательный для всех сотрудников. Проверка владения ТМ-навыками не проводит- ся или проводится в форме опросов, анкетиро- вания или аналогичных посттренинговых меро- приятий. Проверка владения ТМ-навыками включена в формальную систему корпоративной аттеста- ции сотрудников. Диагностика внутренних ресурсов повышения эффективности подразделения не формализо- вана, происходит в форме обсуждений. С помощью ТМ-диагностики и ТМ-аттестации постоянно проводится изыскание внутренних ресурсов повышения эффективности подразде- ления. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 100 «В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективнос- ти, и в первую очередь эффективности личной, стремитель- ное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невоз- можен. На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Параллельно про- водились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ- менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-на- выков персонала. Сегодня тайм-менеджмент является кор- поративным стандартом для всего персонала банка». Борис Дьяконов, председатель совета директоров ОАО «Банк24.ру», кандидат педагогических наук, Cert. IPMA project manager КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: «БАНК24.РУ» |