Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Редактор Н. Нарциссова Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский.— 3-е изд., дополн. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с. ISBN 978-5-9614-0704-4 Для достижения успеха руководителям организаций необходимо постоянно повышать эффективность — свою и своих подчиненных. Добиться этого можно с помощью управле- ния временем — тайм-менеджмента. Его философия заключается не в том, чтобы рабо- тать как можно больше, а в том, чтобы успешно справляться со всеми профессиональны- ми и личными задачами, все успевать и таким образом делать свою жизнь гармоничной. В книге описываются удобные практические инструменты, которые помогут воплотить идеи тайм-менеджмента в жизнь. Исторические разделы посвящены многовековому опы- ту управления временем. Многочисленные практические кейсы познакомят вас с опытом крупнейших российских корпораций, внедривших тайм-менеджмент в свою практику. Книга адресована менеджерам, а также широкому кругу читателей — всем, кто интере- суется темой тайм-менеджмента. УДК 65.011 ББК 65.290-2 УДК 65.011 ББК 65.290-2 А87 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения вла- дельца авторских прав. ISBN 978-5-9614-0704-4 © Глеб Архангельский, 2008. © ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008. А87 Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка К. Свищев Художник обложки О. Сидоренко Подписано в печать 27.02.2008. Формат 70 × 100 1 / 16 Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 10,5 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ № Альпина Бизнес Букс 123060, Москва, а/я 28 Тел. (495) 980-53-54 www.alpina.ru e-mail: info@alpina.ru Содержание ПРЕДИСЛОВИЕ .................................................................................................................. 5 БЛАГОДАРНОСТИ .............................................................................................................. 7 КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ .................................................................................................. 9 Эффективность руководителя высшего звена .................................... 9 Корпоративное внедрение: «МегаФон» ...............................................12 Методика настройки контроля поручений ...........................................17 Эффективность руководителя: экскурс в историю ...........................23 Диагностика контроля поручений ..........................................................27 ТМ-ОБУЧЕНИЕ ..................................................................................................................29 Система корпоративного обучения тайм-менеджменту ..................29 Корпоративное внедрение: «Вимм-Билль-Данн» ................................32 Методика корпоративного ТМ-обучения ..............................................38 История корпоративного обучения .......................................................47 Диагностика ТМ-обучения в компании .................................................51 ТМ-СТАНДАРТ ...................................................................................................................53 Общие правила управления временем ................................................53 Корпоративное внедрение: MC-Bauchemie Russia ............................56 Методика внедрения ТМ-стандарта ......................................................62 Стандарты: исторический экскурс .........................................................68 Диагностика ТМ-стандартов в компании .............................................72 ТМ-КУЛЬТУРА ...................................................................................................................75 Время в стоимости компании .................................................................75 Корпоративное внедрение: Национальный банк Казахстана ............................................................78 Методика внедрения ТМ-культуры в компании .................................82 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 4 ТМ-культура: исторический экскурс ......................................................91 Диагностика ТМ-культуры в компании .................................................94 ТМ-ДИАГНОСТИКА ...........................................................................................................97 Управляемая эффективность персонала ............................................97 Корпоративное внедрение: «Банк24.Ру» ........................................... 100 Методика ТМ-диагностики компании ................................................. 105 История внедрения навыков персональной эффективности ...... 116 Диагностика ТМ-культуры в компании .............................................. 121 ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ .................................................................................................. 123 Тайм-менеджмент ключевых процессов .......................................... 123 Корпоративное внедрение: РАО «ЕЭС России» ................................ 126 Методика ТМ-автоматизации ............................................................... 130 История корпоративной автоматизации .......................................... 136 Диагностика владения программой Microsoft Outlook.................. 142 ТМ-ПРОЕКТ..................................................................................................................... 145 Этапы постоянного повышения эффективности ............................ 145 Корпоративное внедрение: «Северсталь» ........................................ 148 Методика организации ТМ-программы ............................................. 152 Внедрение новых методов управления: экскурс в историю ........ 155 Корпоративное внедрение: Государственная дума ...........................158 ПОСЛЕСЛОВИЕ ............................................................................................................. 167 ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ........................................................................................ 169 5 ПРЕДИСЛОВИЕ Большинство современных руководителей постоянно ощущают жесткое давление време- ни. Управляете ли вы подразделением крупной корпорации или компанией среднего бизне- са, на вас и ваших подчиненных влияет временной фактор. Клиенты, руководство, деловые парт неры, рынок — все ждут от вас скорости, организованности, пунктуальности. Время — один из трех параметров, по которым можно конкурировать. Другие два — деньг и и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкурен- ция по цене приводит к ценовым войнам, превращающим рынок в выжженную пустыню. Остается конкуренция по параметру времени. Насколько быстро ваши подчиненные от- вечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых проектов одновременно могут реализовать ваши сотрудники? Все это — элементы конку- ренции по времени. Множество управленческих дисциплин и технологий помогают руководителю предпри- ятия стать более динамичным, все успевать, укладываться в максимально сжатые сроки. Проектный менеджмент, менеджмент качества, различные корпоративные информацион- ные системы — все это, помимо снижения финансовых издержек, помогает снижать издерж- ки временные. Корпоративный тайм-менеджмент — одна из таких технологий, оформившаяся в отдель- ную дисциплину в рамках общего менеджмента благодаря разработкам Тайм-менеджерско- го сообщества Improvement.ru и кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-про- мышленной академии. Мы определим эту технологию так: Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина в рамках общего менеджмента, по- зволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повыше- ния корпоративной эффективности. Впервые тема корпоративного тайм-менеджмента была заявлена в монографии «Орга- низация времени: от личной эффективности к развитию фирмы» изданной в Санкт-Петер- бурге в 2003 г. Там было изложено несколько ключевых идей данной технологии. Задача предлагаемой вашему вниманию энциклопедии — дать развернутую картину корпоратив- ного тайм-менеджмента: понятийный аппарат этой дисциплины, исторические предпосыл- ки ее возникновения и, конечно же, практический опыт применения в лучших, наиболее эф- фективных и успешных компаниях. Сделав описанные в книге шаги, вы пройдете путь, уже проторенный подразделениями крупнейших российских корпораций — таких как РУСАЛ, РАО «ЕЭС», «Северсталь», «Вимм- Билль-Данн» и другие, — а также сотнями успешных компаний среднего бизнеса. Я уверен, что предлагаемые простые и технологичные инструменты придадут новый импульс вашей карьере, если вы менеджер, и предоставят дополнительный ресурс развития вашему бизне- су, если вы предприниматель. Успехов вам и эффективности! Глеб Архангельский 7 БЛАГОДАРНОСТИ Автор благодарит участников Тайм-менеджерского сообщества, которое осенью 2007 года отметило свой седьмой день рождения; сотрудников компании «Организация Времени»; со- трудников и преподавателей кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-промыш- ленной академии. Спасибо вам за неоценимый вклад в развитие темы, творческую и мораль- ную поддержку! Моя благодарность коллегам: Марианне Анатольевне Лукашенко, доктору экономичес- ких наук, профессору, руководителю Школы тренеров компании «Организация Времени», блестящему эксперту, харизматичному тренеру и обаятельному человеку; Елене Базановой, Марине Крючковой и Сергею Бехтереву, ведущим менеджерам компании «Организация Времени», благодаря которым осуществилось большинство наших самых интересных кор- поративных проектов; Татьяне Телегиной, зам. зав. кафедрой тайм-менеджмента, оказав- шей неоценимую помощь в подготовке исторических материалов для этой книги. Также благодарю клиентов компании «Организация Времени», у которых мы учимся в не меньшей степени, чем они у нас. В особенности тех, чей опыт в совместных проектах был учтен при подготовке этой книги (в обратном хронологическом порядке): Алексея Обидина, генерального директора, «Связьинтек»; Виталия Бурова, председателя правления, «КБ СВИБ»; Сергея Мельникова, председателя совета директоров, и Анну Юдину, ИТ-директора, «Гео- космос»; Галину Мартыненко, директора по маркетингу, и Елену Семенову, руководителя центра обучения, «Соло»; Владислава Левчугова, генерального директора, группа компаний «Лама»; Марию Сафонову, генерального директора, «Объединенная промышленная корпорация»; Елену Суханову, зам. председателя правления, НП АТС; Филиппа Мурашова, начальника отдела персонала, «Базовый элемент»; Ирину Андрееву, руководителя Парламентской библиотеки, Государственная дума Российской Федерации; Марину Пахомкину, директора по обучению, «ТНК-ВР»; Елену Сухорукову, исполнительного директора, НПФ «Благосостояние»; Ольгу Великую, менеджера по обучению, «Объединенная металлургическая корпорация»; Эрику Куянцеву, директора по персоналу, и Яну Кудрявцеву, начальника отдела обучения, IBS; КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ Светлану Клейменичеву, генерального директора, «Пепеляев, Гольцблат и партнеры»; Валерия Ермакова, генерального директора, «МегаФон-Поволжье»; Дмитрия Афанасьева, директора корпоративного университета, и Светлану Масюкевич, менеджера корпоративного университета, «Северсталь»; Михаила Горяинова, генерального директора, «Центральный дом недвижимости»; Александра Чернова, директора департамента информационных технологий, «ФСК ЕЭС»; Елену Кручину, руководителя аппарата председателя правления, «СО-ЦДУ ЕЭС»; Сергея Павленко, зам. председателя правления, «Гидро-ОГК»; Александра Селютина, зам. директора департамента информатизации, РАО «ЕЭС России»; Надежду Попову и Анжелу Зайцеву, специалистов департамента обучения, Pricewater- houseCoopers; Яну Шунаеву — директора, Наталью Беккер и Карину Самохину — менеджеров корпоратив- ного университета, «Вимм-Билль-Данн»; Эдуарда Фаритова, директора по развитию, Олесю Диордийчук, помощника председателя правления, группа компаний «Русский стандарт». Также благодарю Ольгу Горинову, помогавшую в подготовке корпоративных кейсов, и Елену Симоненко, высказавшую ряд ценных идей и замечаний по книге. Спасибо вам, друзья, коллеги, партнеры, единомышленники — за помощь в работе над этой книгой, в разработке ТМ-технологий, в развитии культуры уважения ко времени в на- шей стране! Глеб Архангельский 9 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ — постановка за- дач подчиненным с определением необхо- димых полномочий и ресурсов, ответствен- ности за неисполнение и т. д. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ — единое хранилище поручений руководителя, поз- воляющее автоматизированно отслеживать их исполнение и получать выборки поруче- ний в нужных разрезах. СЕКРЕТАРИАТ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕ- НА — система организации работы секрета- рей (референтов, личных помощников, ас- систентов), способствующая максимально эффективной и комфортной работе руково- дителя. Персональная эффективность руководителя, максимально результативное использова- ние его времени — это на 30 % вопрос лич- ной организованности и на 70 % — вопрос грамотного делегирования задач. В менедж- менте тема делегирования проработана до- статочно подробно — как мотивировать подчиненных на исполнение задач, как на- делять их необходимыми полномочиями, как назначать реалистичные сроки и т. п. Корпоративный тайм-менеджмент смот- рит на проблему делегирования под другим углом. Как руководитель может справить- ся с огромным объемом разнородных задач и поручений, распределенных между подчи- ненными? Что позволит ему не «потеряться» в этом хаосе и в нужный момент проконтро- лировать нужные поручения? Если это топ-менеджер крупной корпо- рации, то, как правило, ему на помощь при- ходит формальная корпоративная система отслеживания задач, служебных записок, протоколов совещаний и т. д. Однако про- блема в том, что такого рода бюрократиче- ские системы тяжеловесны и неповорот- ливы. К тому же далеко не все задачи, по- ставленные руководителем, целесообразно КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 10 человеком, с этим проектом, с этим перио- дом времени и т. д.? Грамотно организованная система кон- троля поручений позволяет «разгрузить» го- лову руководителя, избавить его от много- численных разрозненных напо минаний на электрон ных и бумажных носителях и при этом дать ему полную уверенность в том, что каждое поручение будет выполне- но в срок. Особенно эффективна система контро- ля поручений в связке с хорошо организо- ванным секретариатом. (Заметим, что один секретарь, но снабженный правильным рег- ламентом работы — это тоже секретариат.) В таком случае основная нагрузка по отсле- живанию исполнения поручений перекла- дывается на секретарей без ущерба для ка- чества контроля. «прогонять» через эти бюрократические механизмы, так как это было бы стрельбой из пушки по воробьям. Руководителю нужна более простая сис- тема, охватывающая все аспекты его работы, в том числе неформальное взаимодействие с коллегами, не проходящее через бюрокра- тические механизмы. При этом она долж- на быть максимально авто матизированной, способной «одним кликом мыши» дать отве- ты на вопросы: какие задачи связаны с этим Как правило, руководитель, де- легируя задачу (белый квадрат), либо не оставляет себе напоми- нания о ней (синий квадрат), либо оставляет стихийные на- поминания: электронные сооб- щения, пометки в ежедневнике и т. п. (сверху). При эффективном контроле по- ручений напоминание попада- ет в систему контроля (снизу), кото рая позволяет представлять руко водителю выборку поруче- ний в разных аспектах, автома- тизированно отслеживать их ис- полнение и т. д. Хорошая секретарша экономит своему начальнику больше времени, чем служебный сверхзвуковой самолет. Малколм Болдридж, американский бизнесмен КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 11 Эффективные компании Лучшие компании ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ Руководитель, делегируя задачу, не оставля- ет у себя напоминания о ней или оставляет его в произвольной форме (в виде электронного со- общения, пометки в ежедневнике и т. п.). Напоминание о задаче попадает в единое ком- пьютерное хранилище, позволяющее делать те- матические выборки «одним кликом мыши». Контроль и мониторинг выполнения поручений происходит стихийно, без строго определенной периодичности для разных типов задач. Определены точные регламенты и принципы мо- ниторинга поручений: с какой частотой и в ка- ких формах он проводится по поручениям раз- личных типов. Поскольку напоминания о поручениях разроз- ненны, невозможно проводить их количествен- ный анализ. Система контроля поручений позволяет коли- чественно анализировать их, высчитывая про- цент исполнения, средние просрочки по различ- ным сотрудникам и подразделениям и т. п. Если существует единое электронное хранили- ще поручений, то это система, разработанная, как правило, аппаратом первого лица компа- нии, обеспечивающая общий контроль управ- ленческой дисциплины по формализованным задачам. Помимо формализованной корпоративной сис- темы контроля поручений у высшего руководс- тва есть личные системы контроля, настроенные на потребности каждого руководителя и позво- ляющие охватить в числе прочего и неформаль- ное взаимодействие. Если у руководителя есть секретарь (или секре- тари), то он выполняет в основном «бытовые» функции. Секретари обеспечивают работу системы конт- роля поручений, избавляя руководителя от ру- тинных дел (позвонить — выяснить статус пору- чения — напомнить и т. д.) КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 12 КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: «МЕГАФОН» По оценкам аналитиков и самих операто- ров, рынок сотовой связи — один из са- мых быстроразвивающихся в России. При |