Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
частью компании «Северсталь ». Это один из первых корпоративных университе- тов в России. Его деятельность ведется по четырем основным направлениям, сре- ди которых особенно значимы развитие менеджеров и лидеров компании, а так- же внутренний консалтинг — исследова- тельско-аналитическая работа и управ- ление знаниями. В университете рабо- тает около 70 человек, большая часть из них — в Череповце, где находится штаб- квартира компании, но есть у университе- та и московское отделение. Университет предоставляет свои услуги всем компа- ниям, которые входят в состав «Северста- ли», — и российским, и зарубежным. Поэ- тому основная программа разработана на русском, но в последние годы развивается и программа на английском языке. Одна из задач корпоративного универ- ситета — выработка, установление и рас- пространение общекорпоративных стан- дартов (эта задача была особенно важна на этапе создания единой компании), об- щего управленческого языка, лучших уп- равленческих практик, бизнес-процессов и т. д. Одна из стратегических задач не толь- ко университета, но и «Северстали» в це- лом — это повышение эффективности компании, отдельных бизнес-процессов и управления. Именно здесь ТМ рассмат- ривается как основной рабочий инстру- мент повышения и личной эффективнос- ти, и эффективности деятельности всей организации. БУДУЩИЕ ЛИДЕРЫ Рассказывает Дмитрий Афанасьев, дирек- тор корпоративного университета: — Мы используем очень простые и прак- тические подходы. Когда мы проводили ис- следования и выясняли, в чем наши менед- жеры видят причины тех или иных проблем, ТМ-ПРОЕКТ 149 многие говорили о нехватке времени, труд- ностях планирования, огромном количестве задач и контактов, которые трудно уместить в рабочий день. И когда мы стали анализировать, в чем, собственно, дело, то выяснилось, что од- ной из главных проблем является элемен- тарное неумение пользоваться самыми про- стыми, подручными инструментами орга- низации, планирования, контроля времени и т. д. В рамках наших программ мы стали подбирать соответствующие пособия и тре- нинги по этой теме. Но оказалось, что в рос- сийской литературе и в российской практи- ке тема тайм-менеджмента представлена ограниченно и экспертов, а также пособий, которые могли бы помочь менеджерам, до- вольно мало. В конце концов мы начали со- трудничать с одним из лучших экспертов по этой теме — с Глебом Архангельским. Сна- чала был пробный шаг: мы провели для од- ной из наших групп программу под названи- ем «Будущие лидеры». ДИСТАНЦИОННЫЙ КУРС Затем мы пришли к мысли, что нужно на базе ТМ-подхода сделать электронный дистанционный курс, который позволил бы не десяти и не двадцати, а сотням и в пер- спективе, может быть, тысячам пользовате- лей получить основные знания, дистанцион- но ознакомиться с основными инструмента- ми ТМ и опробовать их. Такая система дистанционного обуче- ния эффективна для быстрой передачи зна- ний и техник значительному количеству людей, которые находятся в разных реги- онах. Дистанционное обучение стало очень по- лезным и необходимым инструментом в на- шей практике. В настоящий момент у нас одно- временно проходят разные курсы примерно четыре с половиной тысячи пользователей. Понятно, что никакими очными тренингами мы не смогли бы охватить такую аудиторию. Хотя, с другой стороны, дистанционные про- граммы не отменяют очных тренингов. ТМ ДЛЯ ВСЕХ На наши общие тренинги приходят все: от «белых воротничков» до рабочих. Мы дав- но ушли от традиционного восприятия на- чальника цеха или специалиста как работ- ника узкого направления, чья задача — «же- лезо» и больше ничего. Мы рассматриваем менеджера любого уровня как человека, ко- торый управляет людьми, то есть самым цен- ным ресурсом. И в этом смысле не имеет зна- чения, где он трудится: в цехе или в заводо- управлении. Раз ему нужно управлять людьми — зна- чит, нужно управлять их временем, повы- шать эффективность использования этого ресурса. Пока еще работники управления лучше обеспечены компьютерами и дру- гой офисной оргтехникой, но в этой об- ласти тоже происходят перемены: у нас в цехах достаточно и техники, и компьюте- ризированных рабочих мест, которые позво- ляют использовать такие инструменты ТМ, как Outlook. В ТМ есть универсальные приемы, кото- рые могут применяться любым управленцем. И не только управленцем — любым челове- ком, у которого есть проблемы со временем, а в нашем мире, я думаю, они есть у всех есть. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 150 СТАНДАРТ ИЗНУТРИ Что касается корпоративного стандарта, то к этому мы подходим очень осторожно. Общий стандарт может вводиться только тогда, когда значительная часть менедже- ров убедится в том, что ТМ работает и по- могает достигать успеха. Если же ввести ТМ как стандарт только формально, его постиг- нет участь большинства реформ, навязан- ных сверху. Очень легко провозгласить: «У нас есть стандарт!» — но на деле люди будут по-прежнему жить по своим собственным правилам и законам. Поэтому мы действуем очень аккуратно: сначала хотим распространить саму идеоло- гию управления временем, чтобы люди уви- дели, что она приносит пользу. Тогда у нас будет множество сторонников, и можно бу- дет переходить ко второй части — внедре- нию неких корпоративных стандартов в этой сфере. OUTLOOK: НАЧАЛО ПУТИ Одним из промежуточных шагов на пути к введению корпоративного стандарта явля- ется внедрение технологии ТМ на Outlook. С одной стороны, это индивидуальный инструмент работы, а с другой — в ком- пании уже принято пользоваться Outlook, в частности электронной почтой. И это — уже стандарт. ТМ-систему нужно строить не на голом поле, а на готовом фундаменте, опираясь на выработавшиеся у людей привычки. Пока речь идет только о том, чтобы показать пре- имущества этого подхода и внедрить ка- кие-то отдельные элементы. Именно это мы сейчас и делаем. ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Мы только что закончили электронный курс ТМ, который прошел пробное тестирова- ние, и теперь, после лета 2007 г., начнутся его «полевые испытания». Этот год будет пи- лотным, а со следующего мы начнем широ- ко распространять наш курс. Но первые выводы можно делать уже сей- час. Для проверки знаний есть два уровня: непосредственные результаты (например, пользователь прошел какой-то тренинг, ка- кой-то курс — и дает оценку: понравилось, не понравилось, что подходит, что не подхо- дит) и отсроченные — долгосрочные изме- нения в работе, в поведении человека. Естественно, первый результат по проб- ной группе, по людям, которые проходи- ли первые тренинги, мы уже получили. Он оказался положительным. Что касается долгосрочных изменений, наверное, гово- рить о них пока преждевременно. Но в лю- бом случае, те, кто прошел тренинг, дали очень хорошие отзывы, как письменные, так и устные. Люди считают, что ТМ — это по- лезно, что это, несомненно, им помогает, что это позволяет им быть более эффектив- ными. Значит, введенный нами курс прино- сит пользу. ТМ-ПРОЕКТ 151 П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т Дмитрий Матвеев, зам. генерального директора компании — одного из крупнейших российских хостинг-провайдеров Опишу несколько инструментов тайм-менеджмента, которые я использую в своей практике и практике компании. 1. Работа с «лягушками». Понятно нежелание сотрудников периодически выполнять небольшие, несложные, но ру- тинные операции. Поэтому были выработаны несколь- ко способов подталкивания к такой работе: напомина- ния по электронной почте, всеобщая диагностика «сде- лано / не сделано», электронный отчет перед своими коллегами вида «лягушки съедены». Отчетность перед всеми, а не только перед начальником, увеличивает ответственность и помогает «проглотить лягушек». 2. Электронное бронирование переговорных комнат. Процедура планирования встреч в пере говорных комнатах была усовершенствована путем создания электронной доски бронирования — каждый сотрудник может забронировать комнату на любое свободное время, а также увидеть, кто еще сделал бронь. Сместить время или удалить бронь дру- гого человека даже руководство может только с его согласия. Такая форма работы по- зволяет почти не тратить время на согласование планерок, переговоров и встреч меж- ду коллегами. 3. Хронометраж рабочего времени инженеров по эксплуатации датацентров и внедрение для составления отчетов программы KeyNote. Особенность работы инженеров по эксплуатации датацентров заключается в том, что они не- сут 12-часовую вахту, наблюдая за серверным оборудованием и обслуживая его. Так как мно- гие операции являются платными услугами, требуется четко определять их продолжитель- ность. В итоге мы пришли к тому, что отчет о смене сотрудника принял форму поминутного хронометража действий. Во сколько, на каком оборудовании, какие действия и по какой при- чине были произведены. Но форма отчета должна быть такой, чтобы инженеру было удоб- но его составлять, а менеджерам отдела продаж — обрабатывать. Для стандартизации отче- тов мы внедрили программу KeyNote. Она позволяет делать записи с временными метками, а стандартные фразы отчета сохранять как шаблоны. В результате обе стороны — и инжене- ры, и менеджеры отдела продаж — остались довольны. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 152 В этом разделе не будет рекомендаций — только вопросы к вам. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА 1. Поддержкой кого из руководителей (акционеров и т. д.) вам необходимо заручиться пе- ред началом реализации ТМ-программы? 2. Каким образом (с помощью книг, статей, личных бесед) вы собираетесь вызвать инте- рес к ТМ у своих подчиненных? 3. Учитывая специфику вашего бизнеса (сезонные пики и спады и т. п.), в какое время удобнее запустить первый ТМ-проект? КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 1. Что для вас удобнее — организовать и поддерживать систему контроля поручений лично либо делать это в связке с секретарем (или сотрудником, выполняющим его функции)? Если такого сотрудника еще нет, как и когда лучше организовать его поиск? 2. Какие проблемы, связанные с исполнительской дисциплиной подчиненных и комфорт- ностью и эффективностью вашей личной работы, вы рассчитываете решить с помощью настройки контроля поручений? 3. Каковы должны быть минимальные результаты от внедрения системы в части экономии вашего времени и усилий? ТМ-ОБУЧЕНИЕ 1. Кого именно из ваших подчиненных лучше включить в первые группы ТМ-обучения? Нужна ли при этом горизонтальная и вертикальная неоднородность, то есть смешение людей из разных подразделений, с разной спецификой работы? 2. Какие актуальные, «горящие» вопросы в области командного тайм-менеджмента целесооб- разно вынести к обсуждению на ТМ-тренинги, чтобы сделать первые шаги к их решению? 3. Как будут закрепляться и поддерживаться результаты обучения (посттренинги, корпора- тивный стандарт, экзамены и т. д.)? ТМ-СТАНДАРТ 1. Что вы предпочитаете: провести базовое ТМ-обучение и затем на основе полученной ин- формации организовать разработку ТМ-стандарта либо сначала разработать ТМ-стандарт и потом провести обучение на его основе? (Оба подхода имеют свои плюсы и минусы.) 2. Как должен быть материализован ТМ-стандарт, насколько включен в систему корпора- тивных инструкций и регламентов, какие санкции предусмотрены за его несоблюдение? 3. На каких особенно ответственных направлениях (взаимодействие сотрудников с клиен- тами, взаимодействие между подразделениями и т. д.) вы ожидаете первых положитель- ных результатов после внедрения стандарта? МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ ТМ-ПРОГРАММЫ ТМ-ПРОЕКТ 153 П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т «КАК ДОНЕСТИ ДО РУКОВОДСТВА ПРЕИМУЩЕСТВА ВНЕДРЕНИЯ ТМ В КОМПАНИИ» Рассказывает тренер компании «Организация Времени »: «На открытом семинаре одно из заданий в блоке «Корпоративный ТМ» звучало так: «Донесите до руководства преимущества внедрения ТМ в компании. Постарайтесь убедить начальство в необходимости применения ТМ-технологий и техник в деятельности предприятия, объясни- те, чем это выгодно, занесите ТМ-“бациллу” в головы руководителей». При выполнении этого задания одна из групп использовала такой инструмент ТМ, как дре- вовидная карта, что помогло сделать выступление зрелищным, наглядным и убедительным. Выполнение задания было разбито на три этапа: — составление списка преимуществ внедрения ТМ; — создание древовидной карты в соответствии со списком + внесение изменений, допол- нений, корректив; — выступление перед аудиторией с воспроизведением древовидной карты на флипчарте. ТМ-КУЛЬТУРА 1. Какие первые шаги по внедрению «экономической» культуры отношения ко времени вы можете предпринять уже сейчас? 2. В каких группах сотрудников вам особенно важно взять под контроль расход времени? 3. Какая группа сотрудников (или подразделение) станет «испытательным полигоном» для разработки системы учета и экономического анализа времени? ТМ-ДИАГНОСТИКА 1. Какие ТМ-навыки необходимо привить вашим сотрудникам в первую очередь? 2. Как будет отслеживаться освоение этих навыков? Стоит ли совместить процесс отсле- живания с ТМ-обучением или лучше выделить его в самостоятельный проект? 3. Как проверка ТМ-навыков будет встроена в формальную систему аттестации и мотива- ции? ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 1. Какие процессы в работе вашей компании (подразделения) имеют особое значение и при этом содержат множество деталей, которые нельзя упускать из виду? 2. Какие три-пять сотрудников могут стать оптимальной пилотной группой для проведе- ния первой ТМ-автоматизации? Какие один-два процесса можно при этом автоматизи- ровать? 3. На каких направлениях для вас особенно важно повысить удобство, простоту и эффек- тивность командной работы? КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 154 $ Первые два этапа проходили в стиле «мозгового штурма», участие в котором принимали все участники этой группы. Выступление перед аудиторией проводил участник, выбранный группой. Для решения той же самой задачи — демонстрации преимуществ от внедрения ТМ в ком- пании — древовидная карта может быть составлена и в более классическом варианте (со- гласно технологии Тони Бьюзена), и тогда она будет выглядеть так: $ $$ ТМ-ПРОЕКТ 155 ХАММУРАПИ: ЛИДЕРСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ. XVIII в. до н. э. Нововведением было то, что царь Хаммура- пи (1792–1750 гг. до н. э.) выработал ори- гинальный лидерский стиль, поддерживая постоянно образ самого себя как опекуна и защитника людей. Впервые в период прав- ления Хаммурапи появляется чисто светская манера управления, возникает формальная система организации и регулирования отно- шений людей и, наконец, зарождаются пер- вые ростки лидерского стиля. Доклад на тему «Тейлор Ф. У. — осново- положник научного менеджмента» http://upravlenie.fatal.ru / d4. htm. ОПЫТ НАЛАЖИВАНИЯ РАБОТЫ СЕКРЕТАРИАТА ОРГБЮРО. XX в. Моя канцелярия Оргбюро состоит из десят- ка сотрудников, чрезвычайно проверенных и преданных. Вся работа Оргбюро считает- ся секретной (Политбюро — чрезвычайно секретной). Поэтому, чтобы секреты были известны как можно меньшему числу лиц, штаты минимальны. Этому соответствует сильная перегруженность сотрудников ра- ботой — практически они личной жизни не имеют: начинают работать в 8 часов утра, едят наскоро тут же и кое-как, заканчивают работу в час ночи. При этом все равно с ра- ботой не справляются — в бумажном море, в котором тонет Оргбюро, полная неразбе- риха, ничего найти нельзя, бумаги регист- рируются по каким-то допотопным методам входящих и исходящих; когда секретарю ЦК нужна какая-либо справка или документ из архива, начинаются многочасовые поис- ки в архивном океане. Я вижу, что эта орга- низация ничего не стоит. Я ее всю ломаю, завожу несколько картотек с записью каж- дого документа по трем разным алфавит- ным индексам. Постепенно все приходит на свое место. Через два-три месяца бумага или справка, которую требует секретарь ЦК, доставляется ему не позже, чем через одну минуту, отделы ЦК, считавшие раньше без- надежным обращаться в секретариат Орг- бюро, не надивятся быстроте, с которой все сразу происходит. Последствия для персонала моей кан- целярии совершенно неожиданные. Сна- чала они все энергично протестуют против моих реформ и жалуются секретарям ЦК, что работать со мной невозможно. Когда все же твердой рукой я все реформы прово- жу и результаты налицо, протесты, по сути дела, умолкают. Но раньше весь день их ра- боты терялся впустую — по долгим и бес- плодным поискам. Теперь вся работа проис- ходит быстро и точно. И ее оказывается го- раздо меньше. Теперь сотрудники приходят в 9 часов, а в 5–6 часов все кончено. Теперь ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ: ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ Кто не прибегает к новым средствам, пусть ожидает новых болезней, потому что время — величайший мастер нововведений. Фрэнсис Бэкон КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 156 они располагают свободным временем и мо- гут иметь личную жизнь. Довольны они? На- оборот. Раньше у них был в собственных гла- зах ореол мучеников, идейных людей, при- носящих себя в жертву для партии. Теперь они — канцелярские служащие в хорошо ра- ботающем аппарате, и только. Я чувствую, что все они полны разочарования. РЕОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СЕКРЕТАРИАТА ПОЛИТБЮРО Мне подчинен секретариат Политбюро. Он, как и секретариат Оргбюро, состоит из де- сятка преданных, отобранных и проверен- ных партийцев. Они тоже работают с ранне- го утра до поздней ночи. Неразбериха и хаос здесь еще больше, чем в Оргбюро, — здесь гораздо больше бумажных гор, наваленных в непонятном порядке. Найти какую-нибудь бумагу или справку удается редко. А если удается, то по особой причине. Одна из со- трудниц, Люда Курындина, высокая и круп- ная девица, обладает поразительной и труд- но объяснимой памятью. Нужно срочно най- ти доклад, который месяц или два тому назад прислал Высший Совет Народного Хозяйст- ва по вопросу о политике цен. Где он может быть? Просто найти его невозможно. Курын- дина погружается в сеанс ясновидения и на- конец вспоминает, что, кажется, она его ви- дела в одной из папок вон в том углу (огром- ного архива). Просматривают все эти папки, и иногда доклад действительно находится. Я приступаю к такой же реорганизации при помощи картотек и индексов, как и в Орг- бюро. Но здесь это персоналом принимает- ся лучше — секретариат Оргбюро находится рядом в этом же этаже, и о чудодейственных результатах реформы здесь давно известно. Через два-три месяца все приходит в норму, всякая бумага находится мгновенно. Секре- тари ЦК и заведующие отделами, которые раньше считали совершенно безнадежным обращаться в пучины Политбюро, сейчас не только обращаются и немедленно полу- чают нужную справку, но начинают ставить нас в пример своим подчиненным: «Почему у вас такая неразбериха? Почему вы ничего не можете найти? Смотрите, в секретариа- те Политбюро бумаг в десятки раз больше, чем у вас, а нужная справка всегда находит- ся моментально». Через три месяца персонал, как и в сек- ретариате Оргбюро, приходит к нормаль- ной работе: все заканчивается не в час ночи, а в 5–6 часов дня. Но здесь разочарования нет. Здесь персонал себя простыми канцеля- ристами считать не может. Он знает, что весь день через его руки проходят все государ- ственные секреты, он этим гордится, и всег- да и во всяком случае считает себя персона- лом особо доверенным. Борис Бажанов «Воспоминания бывшего секре- таря Сталина» http://chaikago.by.ru / ychoba / knigi / Moshkov3 / MEMUARY / BAZHANOW / stalin. html Качество инновации не зависит напрямую от ее размера. Наоборот, чем она меньше, тем лучше. Это <…> успешная попытка найти и включить в свой бизнес последнюю частичку, которой недостает, чтобы превратить уже существующие элементы в новое и гораздо более продуктивное целое. Питер Друкер ТМ-ПРОЕКТ 157 ЧАСТНАЯ СПУТНИКОВАЯ СИСТЕМА СЭМА УОЛТОНА. ХХ в. Растущее число магазинов и расширение за- нимаемой Wal-Mart доли рынка в конечном счете побудили Сэма Уолтона пойти на ог- ромный риск по части технологии. Телефон- ные линии с их ограниченной пропускной способностью начали тормозить сбор боль- ших объемов данных, необходимых для ве- дения учета по операциям. В 1983 г. было предложено решение: частная спутнико- вая система, способная передавать не толь- ко голос и данные, но и видеоизображение Уолтона, возглавляющего селекторные со- вещания. Технология не была по-настояще- му испытана, а цена для такой компании, как Wal-Mart, огромна. Несмотря ни на что, проекту дали зеленый свет. Естественно, стоимость монтажных работ значительно превысила бюджет. Когда систему наконец установили, она часто ломалась, пока тех- ники не выловили все дефекты. Но затра- ты окупились сторицей. Имея самую боль- шую частную спутниковую систему связи в Соединенных Штатах, компания Wal-Mart стала успешно применять ее для отслежива- ния грузовиков с товаром, передачи обучаю- щих видеопрограмм и ускорения обработки операций с кредитными карточками. Эко- номия, достигнутая за счет выявления мо- шенничеств с кредитками, оказалась более чем достаточной, чтобы оправдать систему. Игорь Добротворский «Деньги и власть, или 17 историй успеха: жизнь, деятельность и деловые секреты величайших в мире сверх- богачей» http://onby.ru / idobrotvorskij uspeh / 11 / |