Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Александр Селютин, как никто другой, является живым воплощением эмблемы РАО «ЕЭС» — он похож на солнце. Удивительно, как меняется атмосфе- ра в офисе, когда входит этот высокий молодой мужчина. Между прочим, на- чальник, если быть точным — замести- тель начальника департамента информа- тизации одной из крупнейших корпора- ций страны. Минуту назад все сидели хмурые, оза- боченные, напряженные. Секретарь с досадой отряхивала зонтик, сотрудни- ки сует ливо листали документы… Входит Александр — и у всех на душе вдруг стано- вится хорошо. Добреньким, мягкотелым руководите- лем его не назовешь. Он строг, взыскате- лен и компетентен. Но тем не менее, с ка- ким бы вопросом он к тебе ни обращал- ся, как бы сложна ни была проблема, над которой надо работать, стоит Александру появиться, и у всех поднимается настро- ение. Таким качеством обладают голли- вудские актеры и харизматичные поли- тические лидеры. ПРОБЛЕМА С ДОГОВОРАМИ В департаменте, который контролирует все IT-проекты огромной корпорации, тру- дится всего двадцать человек. Главная функция департамента — точно выбирать контрагентов, которые будут реализовывать жизненно необ- ходимые для РАО «ЕЭС» IT-программы, и управлять процессом взаимодействия с ними. Кроме того, что департамент не дол- жен ошибиться, выбирая исполнителя среди множества претендентов на вы- полнение заказов одной из крупнейших корпораций страны, есть еще и подвод- ная часть айсберга: после того, как вы- бор сделан, необходимо пройти множе- ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 127 ство согласований. Как правило, каждый договор рассматривается как минимум в шести департаментах корпорации. И на каждом этапе в документ вносятся коррективы. Масштабы работ все время растут, до- говоров и согласований становится все больше. Первоначальным управленчес- ким решением и, соответственно, сложив- шейся практикой было делегирование всей работы с договорами ответственно- му за это исполнителю. Казалось бы, про- стая техническая работа, которая требует лишь тщательно сти, внимания к деталям и аккуратности. Но получалось, что все, связанное с договорами, замыкалась на одном че- ловеке и зависело лишь от него. В такой ситуации даже святой постепенно на- чнет преувеличивать значимость своей работы и получать удовольствие от того, что от него многие зависят. Необходим был подход, который позво- лил бы снизить значимость человеческого фактора и сделал бы систему прохождения договоров через необходимые согласова- ния прозрачной и удобной. Требовалось некое дополнение к корпоративной сис- теме документооборота, которое позволи- ло бы внутри департамента управлять по- током договоров, сконцентрировавшись на контроле хода и качества работ. Рассказывает Александр Селютин: — Самым неприятным в ситуации не- достаточной четкости и предсказуемости в оформлении договоров было то, что созда- вался очень проблемный фон взаимоотно- шений с нашими контрагентами. Как пра- вило, для них контакт с РАО «ЕЭС» очень важен и занимает особое место в их бизнесе. Люди долго к этому идут, готовятся, волну- ются, удастся ли им выиграть тендер… Когда в течение нескольких недель, а то и дольше, договор не подписывается, их чувства можно сравнить только с чувст- вами невесты, которую оставили в одино- честве у алтаря. Конечно, не секрет, что кор- порации-гиганты, как правило, занимают одностороннюю доминирующую позицию по отношению к своим поставщикам, жест- ко ставя свои условия и редко их меняя. Но когда в подобном давлении через затягивание оформления договора нет аб- солютно никакого смысла — это абсурд. Нам нужно, чтобы работа была выполнена не просто хорошо, а и с душой. Но разве это возможно, когда у наших поставщиков все нервы вымотаны еще до старта? РЕШЕНИЕ: ЭЛЕКТРОННАЯ ПУСТОГРАФКА В результате удалось найти простое и эле- гантное решение проблемы. Для управле- ния процессом была разработана форма задачи Outlook, определяющая основные параметры отслеживаемого договора. Руководитель, ставя задачу согласова- ния договора, задает его параметры на вкладке «Контроль» (см. рис. 1). После того как руководитель опреде- лил предмет договора, контрагента, пла- новый срок согласования и другие необ- ходимые параметры, задача отсылается исполнителю (см. рис. 2). Сотрудник, получивший задачу на вкладке «Исполнение», видит весь поря- док своих действий. Согласовав договор со следующим департаментом, сотрудник КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 128 ставит соответствующую «галочку» и дату получения согласования. Все изменения, вносимые исполните- лем, автоматически пересылаются руко- водителю и отображаются в его версии задачи. У руководителя настроено специаль- ное табличное пользовательское пред- ставление, дающее обзор всех договоров (см. рис. 3). В этом представлении руководитель может в зависимости от ситуации изме- нять приоритетность договоров, контро- лировать сроки их согласования, видеть статус договора — с какими департамен- тами он уже был согласован. Средства автоматического форматиро- вания Outlook позволили консультантам настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цвета- ми и шрифтами в зависимости от близос- ти планового срока согласования к сегод- няшнему дню. Это простая обзорная матрица сдела- ла процесс согласования договоров управ- ляемым, позволила более жестко ставить сроки и отслеживать их соблюдение. Александр Селютин сравнивает эту сис- тему с прожектором, который высветил все туманные, неясные стороны работы с дого- ворами и сделал ее полностью прозрачной. Рис. 1. Вкладка «Контроль» Рис. 2. Вкладка «Исполнение» ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 129 П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т ЧТО МНЕ НРАВИТСЯ В OUTLOOK БОЛЬШЕ ВСЕГО Андрей Томилин, руководитель юридического отдела «АЛФ Консалтинг Групп », участник Тайм-менеджерского сообщества Конечно, каждый человек, начавший пользоваться этой программой, находит в ней что-то свое. Я хочу рассказать о том, что понравилось в Outlook лично мне и что облегчает мою по- вседневную работу. Когда я открыл для себя MS Outlook 2002, самым важным для меня было то, что программа позволяет хранить в одном файле все данные (или выборку данных по оп- ределенным критериям) и переносить их на другой компьютер. В своей повседневной де- ятельности я очень люблю использовать папку «Заметки», куда собираю свои и чужие мысли, понравившиеся мне цитаты, выдержки из статей в виде заметок с разделением по тематике. С помощью Outlook очень удобно переносить понравившиеся цитаты из Интернета. Просто- та меня впечатлила: достаточно выделить цитату мышкой и перетащить ее, удерживая левой кнопкой мыши, на значок MS Outlook, который при этом раскрывается. После этого остает- ся лишь «затащить» «пойманную» мысль на нужную категорию заметок и отпустить мышь. Все. Заметка создана в нужной категории. Если нужна ссылка на источник — перетаскиваю ее тем же способом. Все очень просто и легко. Именно это мне и нравится в Outlook. Кроме того, я использую Outlook как диспетчер задач, с его помощью веду учет рабочего времени и плани- рую рабочий день, в нем храню адреса и телефоны. Другими достоинствами программы явля- ются наличие напоминаний, совместимость с другими программными продуктами и возмож- ность переносить данные в календарь мобильного телефона, адресную книгу и т. д. Все это вместе делает Outlook отличным помощником современного менеджера. Рис. 3. Обзор всех договоров КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 130 ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПОДГОТОВКИ СОБЫТИЙ Все процессы в корпоративном и командном тайм-менеджменте, которые имеет смысл подвергнуть малой автоматизации, можно разделить на три большие группы. 1. События — подготовка презентаций, конференций, семинаров, заседаний со- вета директоров. 2. Задачи — прохождение этапов согласо- вания договора, этапы сервисного обслу- живания оборудования, стадии обработ- ки заказа. 3. Контакты — шаги взаимодействия с кон- тактным лицом (или организацией); значимые признаки контактного лица и т. п. Разберем эти процессы последовательно, начав с самого простого — событий. Приходится ли вашим сотрудникам про- водить большое количество презентаций, се- минаров, конференций, дней открытых две- рей, заседаний совета директоров и тому по- добных мероприятий, требующих серьезной подготовки? Как правило, каждое такое мероприятие предполагает совершенно определенную последовательность действий. Например, для проведения презентации нового продук- та необходимо: • разработать программу презентации; • подготовить слайды и раздаточные мате- риалы; • подобрать выступающих и проинструк- тировать их; • разослать приглашения клиентам; • забронировать конференц-зал и т. д. Каждый из этих больших шагов дро- бится на множество мелких, за которые отвечают разные сотрудники компании. При этом даже самая незаметная мелочь может оказаться очень важной, и какие- нибудь забытые таблички смажут весь эф- фект от тщательно подготовленного меро- приятия. Для того чтобы вы были уверены в ка- чественной организации такого рода собы- тий, которые готовят ваши подчиненные, у вас есть два пути. Первый — подобрать в высшей степени компетентных, чрезвы- чайно хорошо замотивированных и при этом весьма педантичных и пунктуальных сотрудников, которые не упустят ни одной мелочи, выполнят все точно и в срок. Вто- рой путь, гораздо более реалистичный, — снабдить подчиненных простой электрон- ной системой, которая позволит им ничего не забыть. Для подготовки событий удобнее всего использовать раздел Outlook «Календарь». Поскольку события в любом случае планиру- МЕТОДИКА ТМ-АВТОМАТИЗАЦИИ Организация — это механизм, где одно колесико зацепляется за другое. Как в механизме, так и в организации от этого получается внутреннее трение. Чем меньше трение, тем лучше идет работа. Организатор и должен так согласовать работу отдельных колесиков, чтобы свести трение до минимума». П.М. Керженцев ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 131 ются в нем в виде встреч, настройка дополни- тельного представления для их подготовки Возможно — прохождение определен- ных стадий типового процесса, например: согласования договора, сервисного обслу- живания оборудования, обработки клиент- ской заявки и т. д. Подчеркну: в рамках корпоративно- го тайм-менеджмента и малой автомати- зации имеет смысл рассматривать только те задачи и процессы, которые не охваче- ны или недостаточно охвачены большими ФОРМАЛИЗАЦИЯ ЗАДАЧ Какие задачи, включающие ряд определен- ных этапов, требуют вашего пристального контроля, но при этом не охвачены корпо- ративной ERP- или CRM-системой? Возможно, это подготовка какого-либо типового продукта — аналитического отче- та для клиента, справки для правления, пре- зентации для прессы. позволяет избежать лишней работы и веде- ния каких-либо от дель ных пусто графок. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Компания «Русский стандарт », аппарат председателя совета директоров. Рассказывает Олеся Диордий- чук, в 2002–2005 гг. — руководитель аппарата, выпускница INSEAD. «Одна из задач аппарата — подготовка встреч председателя правления. Каждая встреча Рустама Тари- ко для нас — ответственное событие, при организации которого не должна быть упущена ни одна мелочь. В ходе работы с консультантами «Организации Времени » мы настроили представление в рабочем календаре Рустама, переключаясь в которое, мы видим все необходимые этапы подготовки к встрече: местонахождение, резервирование столика в ресторане или переговорной в бизнес-центре, обеспече- ние необходимых действий со стороны водителей, охраны, переводчиков и т. п. Когда подготовка завер- шена, встреча автоматически выделяется синим цветом. Если до встречи осталось меньше двух дней, а подготовка не завершена, встреча автоматически выделяется красным. Приятно, что подготовка встреч не требует ведения каких-либо специальных таблиц или журналов. Находясь в привычном календаре Outlook, мы просто совершаем одно движение мышкой и переключа- емся в представление «Подготовка», делаем в нем необходимые пометки — и возвращаемся в обычный вид календаря. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 132 корпоративными IT-системами. Как пра- вило, это локальные процессы, весьма важ- ные внутри подразделения, но не настоль- ко корпоративно-всеобъемлющие, чтобы руковод ство компании тратило значитель- ные сред ства на их автоматизацию. Это та- кие процессы, контроль за которыми ос- тавляют на ваше усмотрение — и именно здесь вашим надежным помощником мо- жет стать грамотно разработанная струк- тура процесса на Outlook. Такую структу- ру удобно выстраивать с помощью пользо- вательских полей в папке «Задачи». Таким образом, каждая сложно структурирован- ная задача будет фигурировать в Outlook как обычная — со своей темой, сроком, от- ветственным лицом — и в то же время — в специально настроенном представлении — как набор действий, необходимых для реа- лизации этой задачи. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Генеральный директор петербургской строительной корпорации в ходе консультирования обозначил проблему просто: «Дизайнеры теряют документы по перепланировкам!» После подробного разбирательства оказалось, что проблема в следующем: дизайнер, готовящий пере планировку, должен проделать ряд совершенно определенных организационных и бюрократичес- ких «телодвижений» для того, чтобы перепланировка была утверждена. Как люди творческие, дизайнеры часто забывали какую-нибудь «незначительную» деталь, что приводило к затягиванию сроков строитель- ства. Компания теряла на этом деньги. Решить проблему удалось довольно просто. На рисунке — папка «Перепланировки» в общих папках на корпоративном Exchange-сервере, в которой весь процесс работы над перепланировкой оформлен с помощью пользовательских полей (здесь дана условная, существенно упрощенная для лучшего пони- мания структура). Каждая перепланировка имеет несколько параметров (последовательно слева направо): мет- раж, дата принятия заявления на перепланировку, согласующие службы и стадии процесса (на рисунке для простоты показано всего три, на самом деле их больше). Поле «Все» является формульным: оно при- нимает значение «согласовано», когда в нужных полях стоят все три «галочки», и «не согласовано», если хотя бы одна из них отсутствует. Далее следуют поля «Получено согласование», «Отклонение от срока» (вы- читающее из даты «Получено согласование» дату «Принято заявление») и некоторые другие. ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 133 Аналогичным образом в компании TetraPak был структурирован процесс сервисного обслуживания оборудования — пользовательские поля задавали параметры каждой производственной линии, а также необходимые стадии сервисного обслуживания и ремонта. такты» (аналогично тому, как это показа- но выше для событий и задач), и с помощью настройки пользовательских форм, когда открываемый контакт Outlook содержит до- полнительные вкладки с интересующими вас полями примерно такого вида: Если для работы с организациями луч- ше подходит CRM-система, то в Outlook есть смысл структурировать значимые для вас и управляемой вами структуры аспекты взаимодействия с конкретными людьми. «Поздрав лен с Новым годом — 2007», «Поз- дравлять открыткой / телефонным звон- ком / ценным подарком» и т. п. Такие лич- ностные детали крайне редко затрагиваются корпоративной CRM-системой, хотя их важ- ность для бизнеса очевидна. ФОРМАЛИЗАЦИЯ КОНТАКТОВ Последний тип информации, который мо- жет быть полезно структурировать, — те па- раметры контактных лиц или организаций, которые не предусмотрены стандартными возможностями Outlook (или CRM-системы, если таковая имеется в компании). Например, это стандартные стадии вза- имодействия с клиентом (подрядчиком, поставщиком) — входящий запрос, высыл- ка информации, организация презентации, коммерческое предложение и т. д. Такие этапы чаще регулируются CRM-системой, но не всегда — иногда их удобнее оформить в Outlook. Это можно сделать и с помощью табличного представления в папке «Кон- КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В аппарате генерального директора одной из крупнейших российских корпораций в базе контактов с по- мощью пользовательских полей и форм был отлажен такой процесс, как подбор праздничных подарков и поздравление VIP-персон. Казалось бы, чисто техническая функция аппарата — но если измерить ее политическое значение и «цену ошибки», риск испортить отношения с крупнейшими представителями бизнеса и власти, пристальное внимание к этим параметрам работы с контактными лицами становит- ся оправданным. В целом искусство управления многими такое же, как и управления немногими. Это вопрос организации. Сунь-цзы, древнекитайский теоретик и полководец КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 134 ГДЕ КОНЧАЕТСЯ МАЛАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ Корпоративный тайм-менеджмент на базе Outlook — не панацея, не универсальное решение для всех организационных задач. Где должны заканчиваться настройки про- цессов корпоративного тайм-менеджмен- та на Outlook и внедряться более мощные и крупные IT-решения? Критерии перехода таковы: • если этапы подготовки события или за- дачи имеют сложные взаимосвязи, долж- ны встраиваться в расписание с четко за- данными временными интервалами — необходимо подумать о Microsoft Project или другом решении для управления проектами; • если этапы работы над задачей требуют жесткой увязки с бухгалтерским, управ- ленческим, складским или кадровым уче- том — необходимо внедрять ERP-систе- му (Mycrosoft Dynamics NAV, SAP, Oracle, «1С-Предприятие» и т. п.); • если стадии работы с контактным ли- цом или организацией требуют введе- ния таких сложных понятий, как «сдел- ка», «вероятность продажи», «прогнози- руемый объем продаж», — необходим переход на профессиональную CRM-сис- тему (Microsoft Dynamics CRM, SalesLogix, Ziebel и т. п.). Впрочем, иногда малая и большая авто- матизация могут не просто отвечать за раз- ные процессы, но и взаимодействовать меж- ду собой на уровне IT-настроек. Напри- мер, один из крупнейших производителей ERP-систем компания SAP и корпорация Microsoft некоторое время назад анонсиро- вали совместный проект sap-microsoft.com, основная идея которого заключается в том, чтобы сочетать «человекоориентирован- ность» программ Microsoft и мощь большой профессиональной ERP-системы. В нашей практике мы также сталки- вались с неплохо налаженным взаимодей- ствием Outlook и «1С-Предприятие», Outlook и Sales Logix. Естественно, существуют и спо- собы взаимодействия Outlook с «тяжелыми» корпоративными системами Microsoft (та- кими, например, как Dynamics NAV, бывшая Navision Axapta или Microsoft SharePoint), хотя здесь не всегда дела обстоят так гладко, как хотелось бы. Так что при определенных условиях Outlook, если вы назначили встречу клиен- ту, может автоматически побудить ERP-сис- тему выставить ему счет, а при получении от сотрудника сводного отчета по выпол- ненным за месяц задачам — автоматичес- ки начислить ему бонус в системе кадро- вого учета. Таким образом, корпоратив- ный тайм-менеджмент будет интегрирован с корпоративным менеджментом не просто идеологически, но и технически. Организатор всякому человеку найдет подходящую работу, каждого работника поставит на свое место. Говорят, что есть плохие работники, которые ни к какому делу не способны. Это неверно. И сырые дрова горят и дают тепло — так и люди: каждый может выполнить какую-нибудь полезную работу. П.М. Керженцев ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 135 ОБЛАСТЬ ПРОБ И ОШИБОК Многие наши клиенты используют малую автоматизацию не только как дополнение к большой, но и как предварительную под- готовку к ней. Например, настроив систему работы с клиентской информацией на базе контактов Outlook, на практике попробовав работать с клиентами с помощью пользова- тельских полей, гораздо легче сформулировать оптимальные требования к CRM-системе. Это очень важная функция малой автома- тизации. Можно месяцами думать, планиро- вать, выбирать корпоративную информаци- онную систему, затем долго ее внедрять — и в итоге жестоко разочароваться. Дело в том, что с помощью чисто мыслительного анализа невозможно просчитать все ваши потребнос- ти и все необходимые функции IT-системы. А вот реальное использование простых форм и настроек в Outlook — прекрасный пилотный полигон, область проб и оши- бок, позволяющая набить все необходимые шишки гораздо дешевле и быстрее, легко набрать необходимый опыт плавания на не- скольких моторных катерах — и уже на ос- нове этого опыта формулировать требова- ния к выбору авианосца. П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т СУМЕЛ ПОЙМАТЬ ВРЕМЯ Сергей Олехов, руководитель аналитической службы Лианозовского молочного комбината Я прошел не один тренинг по теме управления своим временем, но тренинг «Организации Времени » в компании «Вимм-Билль-Данн » произвел на меня сильное впечатление. Особенно своей практической ценностью. Многое навело на размышления, а некоторые идеи, с которы- ми я познакомился на тренинге, привели меня к созданию своей собственной методики еже- дневного планирования рабочего времени в Microsoft Excel. Новая электронная система ор- ганизации рабочего времени стала более удобной, экономичной, технологичной. Со старой, бумажной, ее и не сравнишь. Основное преимущество: я получил возможность одновремен- но планировать не только свою работу, но и работу своих подчиненных, что для меня как ру- ководителя чрезвычайно важно. Если мне нужно запланировать задачи для своих сотрудни- ков, файл с планом работ на день вкладывается в общую папку, и его видят все мои подчи- ненные. Сразу скажу, что такая система планирования имеет смысл, если ежедневных задач больше четырех-пяти и если они разные. Когда их меньше, можно обойтись и обычным бу- мажным ежедневником. Как строится моя система планирования? Я использую принцип «1 – 7 – 31», о кото- ром узнал на тренинге. Мой файл состоит из двух листов: «1 – 7 – 31» и «По дням». На лист «1 – 7 – 31» я заношу общий список всех заданий. Ежедневно, в конце или в начале дня, провожу анализ заданий со значением «день» и «неделя». Еженедельно анализирую задания КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 136 «ТИХИЙ МОНИТОР» РОБЕРТА ОУЭНА (1771–1858) Роберт Оуэн разработал особое устройство, так называемый «тихий монитор» для улуч- шения дисциплины. По этой системе Оуэн ставил четыре различных оценки каждому своему помощнику, а те, в свою очередь, каж- дому из своих подчиненных. Эти оценки раз- личались цветами: черный, синий, желтый и белый — в порядке возрастания качества. Брусок дерева с четырех сторон окрашивал- ся в разные цвета. В конце каждого рабоче- го дня выставлялись оценки, и соответствую- щая оценке сторона бруска поворачивалась к пролету цеха. Любой рабочий, проходя мимо блока, мог быстро оценить работу свою и других рабочих за прошедший день. Это новшество должно было мотивировать «хо- роших парней» и подгонять отстающих. История менеджмента. Тема 5 http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2422 со значением «месяц — год». В Excel это делается просто, к тому же можно легко поменять значение, присвоенное задаче. Для выбора задач с заданным значением из общего списка удобно применять автофильтр. Таким образом, с помощью автофильтра я, например, выби- раю задачи со значением «день», и они формируют список необходимых заданий на следую- щий день. Этот список я копирую и переношу ни второй лист файла — «По дням». Лист «По дням» я использую для планирования каждодневных задач. Он представляет со- бой практически готовый план работы на текущий день. Еще одно преимущество Excel — воз- можность выбирать разный цвет фона ячеек. Так, например, зеленым цветом я выделяю фа- милии исполнителей задач (что дает возможность держать процесс выполнения под контро- лем); желтым — наиболее важные задачи, требующие особого внимания; красным — срочные задания, за которые придется отчитываться перед руководством, а синим — вопросы, связан- ные с рабочим процессом косвенно. Такова вкратце моя система планирования в Excel, ко- торая значительно облегчила мне управление рабочими задачами. ИСТОРИЯ КОРПОРАТИВНОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩАЯ МАШИНА ЧАРЛЬЗА БЭББИДЖА. XIX в. Чарльз Бэббидж занял достойное место в истории исследования операций и науки управления. Он продемонстрировал пер- вый в мире автоматический калькуля- тор, свою «дифференцирующую машину» в 1822 г. Девяносто одним годом позже ее основные принципы были использованы в счетных машинах Бурронгса. Бэббидж пользовался поддержкой правительства в работе над калькулятором, но его неснос- ный характер оказал ему медвежью услугу: чиновники с недоверием стали относиться к его «аналитической машине» — универ- сальному компьютеру… В концепции ком- пьютера Бэббиджа имелись все основные элементы современных моделей. У него был запас или устройство памяти, арифмети- ческая единица, внешний хранитель памя- ти и условные преобразователи. Бэббидж ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 137 создал для своего компьютера игровые про- граммы, которые стали предшественника- ми современных игровых методов бизнеса. Компьютер Бэббиджа не стал ни игровой приставкой, ни счетной машиной, ни ком- мерческой реальностью. Долгие десятиле- тия концепция компьютера Бэббиджа пы- лилась невостребованной, ожидая развития электронной технологии. Он создал также «метод наблюдения про- изводства», который был очень близок к на- учному, системному подходу в исследовании операций. Согласно Бэббиджу, наблюдатель должен подготовить список вопросов отно- сительно используемых материалов, допус- тимых потерь, расходов, инструментов, цен, рынка, рабочих, их заработной платы, тре- буемых навыков, продолжительности рабо- чего дня и т. д. В сущности, это было та же процедура, которая используется современ- ным аналитиком или консультантом. История менеджмента. Тема 5 http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2422 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ МАККЭЛЕМА. XIX в. Один из первых ярких примеров попыток управления большими системами связан с именем генерала-интенданта Дэниэла Мак- кэлема. В 1854 г. он работал над развитием системы управления Эрийской линии. В час- тности, он разработал целый набор процедур для координации действий в области управ- ления национальными железными дорога- ми. Среди принципов хорошего управления Маккэлема были и такие: определенное, конкретное описание работы, частое и точ- ное сообщение о выполнении задания, пер- сональноя ответст венность и подотчетность каждого в организации. Свои принципы Маккэлем сформулировал так. 1. Надлежащее разделение ответственности. 2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и что- бы эти обязанности носили реальный характер. 3. Возможность узнавать, честно ли выпол- няются эти обязанности. 4. Большая точность и оперативность в от- четах обо всех нарушениях обязанностей, чтобы оплошность можно было сразу ис- править. 5. Эта информация должна поступать через систему ежедневных докладов и прове- рок, которые не должны обременять глав- ных чиновников и уменьшать их влияние на подчиненных. 6. Принятие системы, которая не только позволяет генерал-интенданту обнару- живать ошибки тотчас же, но и опреде- лять виновного. Чтобы реализовать эти принципы, Мак- кэлем разработал организационную специ- ализацию высокой степени. Вся работа про- водилась в три этапа. 1. Сначала он разделил рабочих по принци- пу выполняемой работы и требований, предъявляемых к ним; каждый рабочий носил специфическую форму и знаки от- личия, присущие его работе. 2. Затем создал многочисленные правила, чтобы ограничить для людей возмож- ность делать работу в соответствии со своим пониманием. 3. Наконец разработал формальную орга- низационную диаграмму — прототип современных технологических карт биз- нес-процессов. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 138 Диаграмма имела форму дерева (свое- образная древовидная карта — идея, реали- зованная задолго до Тони Бьюзена) и изоб- ражала линии полномочий и ответственно- сти, разделение труда среди операционных единиц, линии связи для ответа и контроля. Корнями дерева являлись правление дирек- торов и президент; ветвями были операци- онные подразделения плюс штат по обслу- живанию машин, автомобилей, мостов, те- леграфов, казначеи, секретари и ремонтные служащие; листьями — различный местный фрахт и кассы, диспетчеры и так далее, к са- мому низкому элементу. Приверженность формальным линиям власти и полномочий в организации была абсолютной: «Внедре- ние четкой системы дисциплины является обязательным спутником успеха. Все подчи- ненные должны быть подотчетны и должны управляться только непосредственным на- чальником; повиновение не может осущест- вляться, если в процесс дачи указаний не- посредственным начальником вмешивается вышестоящий». Маккэлем не допускал ника- ких исключений из этого правила единства команды; любые действия вне этого принци- па сломали бы его систему управления, осно- ванную на персональной ответственности. Информационное обеспечение системы управления, созданной стараниями Мак- кэлема являлось, возможно, самым совер- шенным для того времени. От своей адми- нистрации он требовал ежечасных докладов о положении каждого поезда в системе, еже- дневных докладов относительно пассажиров и груза и ежемесячных «статистических от- четов» о планировании, разработке марш- рутов и контроле. Для большей безопаснос- ти действий администрации он использо- вал самое современное для тех лет средство авто матизации — телеграф. Сравнивая до- клады, он мог видеть несоответствия и лю- бой обман. С точки зрения управляющих, система Маккэлема была успешной. Маккэлем за- служил высшую похвалу от Генри Варнума Пора, редактора журнала «Железные доро- ги Америки» и представителя промышлен- ности. Последователи Маккэлема развили ряд отдельных операций и направления де- ятельности менеджмента. По материалам «Истории менеджмента. Тема 5» http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2422 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ БОЛТОНА И УАТТА. XIX в. В 1800 г. в компании Болтона и Уатта, со- зданной для производства паровых машин, основатели фирмы и двое их сыновей пол- ностью изменили традиционные мето- ды работы, приспособив операции к логи- ке технологического процесса. Все трудо- вые операции расчленили на более мелкие элементы, которые проанализировали, от- бросили лишнее и соединили в новые опе- рации. Производственные задачи в компа- нии Болтона и Уатта были четко стандарти- зированы и разбиты по группам (что также являлось нововведением), благодаря чему удалось классифицировать оплату труда в зависимости от содержания труда, при- вязав тарифные ставки к каждому виду ра- боты. Ожидаемая для каждого вида работы выработка принималась в качестве опти- мального стандарта. Любой рабочий, пре- вышавший стандарт, получал дополнитель- ное вознаграждение. Новая система опла- ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 139 ты была простой и доступной пониманию работников. А.И. Кравченко «История менеджмента» http://managementhistory.narod.ru / kravchen- ko. htm ИНСТРУКЦИОННЫЕ КАРТОЧКИ Ф. У. ТЕЙЛОРА. ХХ в. На машиностроительном заводе, управля- емом согласно принципам современной научной системы, подробные письменные инструкции, предусматривающие наилуч- ший способ производства каждого отдель- ного рода работ, заранее готовятся людьми, сидящими в распределительном бюро. Эти инструкции представляют собою результат совместной работы нескольких служащих распределительного бюро, каждый из ко- торых осуществляет свою особую специаль- ность или функцию. Один из них, напри- мер, является специалистом по установле- нию надлежащей скорости работы станков и соответствующих форм резцов, применя- емых в каждой данной работе. Он пользу- ется счетной линейкой, чтобы с помощью ее определять надлежащие скорости рабо- ты и т. д. Другой служащий бюро специально ис- следует наилучшие и наиболее быстрые движения, которые подлежат осуществле- нию рабочими для того, чтобы закрепить изделие в станке и вынуть его из станка и т. д. Третий на основе запротоколирован- ных отчетов о продолжительности затрачи- ваемого рабочего времени разрабатывает таблицу времени, указывающую надлежа- щую скорость производства каждого отде- льного элемента работы. Все эти директивы, исходящие от различных людей, заносятся на единую инструкционную карточку. Эти служащие <…> должны находить- ся в непосредственной близости к отчетам и цифровым данным, которыми они посто- янно пользуются в своей работе… Человеческая природа, однако, тако- ва, что многие рабочие, будучи предостав- лены сами себе, обращали бы очень мало внимания на даваемые им письменные инструкции. В силу этого возникает необходимость в назначении особых инструкторов (назы- ваемых функциональными мастерами-спе- циалистами), которые имеют задачей обес- печить как понимание, так и надлежащее выполнение рабочими этих письменных инструкций. При такой системе функционального управления старомодный единст венный мастер заменяется восемью различными лицами, каждый из которых имеет свои специальные обязанности. Все эти люди, действующие в качестве агентов распре- делительного бюро, являются инструкто- рами-экспертами, непрерывно находящи- мися в помещениях заводских мастерских, помогая рабочим и руководя ими… Они в состоянии не только на словах сказать ра- бочему, что он должен делать, но, в случае необходимости, могут и сами выполнить работу на глазах у рабочего и наглядно по- казать ему этим путем не только наилуч- шие, но в то же время и наиболее быстрые методы. Ф.У. Тейлор «Принципы научного менедж- мента» http://www.improvement.ru / bibliot / taylor / tail016. shtm КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 140 СТАНДАРТИЗАЦИЯ А.К. ГАСТЕВА. ХХ в. Говорят, что А.К. Гастев был лично знаком с Генри Фордом и состоял с ним в перепис- ке. Что сблизило их? Оба уделяли большое внимание проблемам организации труда, роли машин и роли человеческого фактора в производстве. Оба — и Форд, и Гастев — придавали большое значение стандартиза- ции. «Стандарты — это конденсация нашей технической и научной культуры, это отоб- ражение нашего технико-производственно- го развития, а вместе с тем они — стимул дальнейшего повышения наших технико- производственных требований… нельзя от- рицать, что стандарты <…> представляют собой совершенно определенную техниче- скую культуру». А.К. Гастева не могли не заинтересовать взгляды Форда. Это был профессиональный интерес, который, видимо, и вызвал пере- писку «классовых врагов». Гастев руководил работой по созданию системы организационного проектирования трудовых постов, участков производствен- ного процесса, включая всю цепочку тех- нологии производства — от заготовитель- ных цехов до выпуска готовой продукции и управленческих структур. Он был убеж- ден, что начинать управление и организа- цию труда следует с упорядочения труда от- дельного человека, кем бы он ни был — ис- полнителем или руководителем. А первый шаг на пути к упорядочению труда — выра- ботка правил труда. Впервые правила «Как надо работать» были сформулированы Гастевым на Пер- вой всероссийской инициативной конфе- ренции по научной организации труда в ян- варе—феврале 1921 г. (о чем он сам пишет в предисловии к первому изданию книги «Как надо работать. Как изобретать»). Но ис- токи правил относятся к 1917–1918 гг., ког- да во Всероссий ском союзе рабочих-метал- листов, секретарем которого был в то время Гастев, развернулась работа по упорядоче- нию и рационализации системы производст- венных тарифов и норм. Уже тогда у Гасте- ва обозначилось стремление к точным реко- мендациям-предписаниям. Правила «Как надо работать» были вы- пущены массовым тиражом в виде плаката и листовки для расклейки в цехах фабрик и заводов, а также в учреждениях. Памятка А. К. Гастева «Как надо работать» была выве- шена даже в приемной Совнаркома. Анатолий Карпычев «Нестандартный Гастев» http://www.stq.ru / riasite / ? tbl=tb_88&id=873 http://www.odinvopros.ru / lib / gastev_01. php? mode=0&id=2820 Хочешь быть организатором? Хочешь быть хорошим организатором? Хочешь быть уверенным организатором? — Облюбуй небольшой участок работы, участок с аршин и построй каждую мелочь с расчетом до минуты, до дюйма. А.К. Гастев. 1972 ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 141 П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т РАЗУМНАЯ КОМБИНАТОРИКА Герасим Богомолов, управляющий отделением «Котельническое» «РосЕвроБанка » Конечно, как человек, работающий в крупном банке и ежечасно сталкивающийся с дости- жениями цивилизации, я понимаю всю важность и необходимость всех средств коммуника- ции, организации, систематизации и т. д. Тем не менее практически каждый из управляющих наших отделений ведет бумажный ежедневник, в том числе и я. Хотя я постоянно пользуюсь КПК и регулярно синхронизирую его со стационарным компьютером, все же регулярно при- бегаю к ежедневнику. Я заношу туда мысли, планы, в том числе на целый год. В начале каж- дого года я расписываю ежедневник, заношу в него телефонные контакты и адреса. Работал так и будучи менеджером, выполняя локальные задачи. На настоящий момент работаю в бан- ке уже восемь лет и занимаю должность управляющего отделением. Круг моих обязанностей значительно расширился, однако я чувствую себя комфортно, используя ручку и ежедневник. Как правило, на переговоры я хожу с ежедневником, а не ноутбуком. У меня нет необходи- мости в десятке записных книжек или стикеров — вся информация может быть грамотно рас- писана в одном месте. Наш банк обладает самописной программной системой, заточенной под нашу банковскую специфику. А она такова, что все сотрудники клиентского подразделения (хотя они и разбро- саны по разным отделениям, но занимаются одной и той же задачей: привлекают клиентов в банк, зарабатывают деньги для банка путем продажи различных услуг) должны иметь воз- можность понимать, что за клиент находится на переговорах, какова была прежняя история его отношений и переговоров с банком, знать его контактные телефоны, фактический адрес проживания. Довольно часто я провожу встречи с клиентами, которые когда-то уже сотрудничали с на- шим банком либо пользовались его услугами, причем переговоры с ними вели менеджеры по продажам. Буквально в процессе переговоров с такими клиентами я могу зайти в базу данных, определить, какой из менеджеров вел переговоры с этим клиентом. Эта информиро- ванность позитивно сказывается на процессе и результате переговоров. А уже после перего- воров я могу благодаря клиентской базе проанализировать историю взаимоотношений кли- ента с нашим банком, понять, что было ему интересно тогда и сейчас. Надо отметить, что да- леко не все банки используют подобную систему в своей работе, а ведь она действительно весьма эффективна. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 142 Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант A, запишите себе один балл; вариант B — два балла; ва- риант C — три балла; вариант D — четыре балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. ПОЖАЛУЙСТА, УКАЖИТЕ, КАКИЕ РАЗДЕЛЫ OUTLOOK ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ В КАЖДО ДНЕВ- НОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. A. Почта. B. Календарь. C. Задачи. D. Заметки. 2. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО ТАКОЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ- СКИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ И КАК ИХ НАС- ТРАИВАТЬ? A. Не знаю. B. Знаю, что это, но пользоваться не умею. C. Знаю, умею настраивать, но не поль- зуюсь. D. Знаю, умею настраивать, пользуюсь представлениями. 3. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО ТАКОЕ КАТЕГОРИИ И КАК ИХ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ? A. Не знаю. B. Знаю, что это, но пользоваться не умею. C. Знаю, умею настраивать, но не поль- зуюсь. D. Знаю, умею настраивать, пользуюсь кате- гориями. 4. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ НАСТРОИТЬ АВТОМАТИ- ЧЕСКУЮ СОРТИРОВКУ ПИСЕМ ПО ПАП- КАМ? A. Не знаю, что это такое. B. Не могу. C. Знаю, как настроить. D. Знаю, как настроить, и постоянно этим пользуюсь. 5. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ СОЗДАТЬ НОВУЮ ПАПКУ ДЛЯ ПИСЕМ, ЗАДАЧ, ЗАМЕТОК? A. Не знаю, что это такое. B. Не могу. C. Знаю, как настроить. D. Знаю, как настроить, и постоянно этим пользуюсь. 6. ДЛЯ ЧЕГО ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ РАЗДЕЛ «КАЛЕНДАРЬ»? A. Не использую раздел «Календарь». B. Для планирования встреч с коллегами, контрагентами. C. Для планирования встреч и бюджетиро- вания времяемких задач. D. Для планирования и бюджетирования с использованием различных пользова- тельских представлений, отборов и сор- тировок. 7. ДЛЯ ЧЕГО ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ РАЗДЕЛ «ЗАДАЧИ»? A. Не использую раздел «Задачи». B. Для планирования некоторых моих за- дач. C. Для планирования всех моих задач. D. Для планирования всех моих задач и деле- гирования задач подчиненным с исполь- зоваием различных пользовательких пред- ставлений, отборов, сортировок и т. п. 8. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ СОЗДАВАТЬ КОНТАКТЫ В СООТВЕТСТВУЮЩЕМ РАЗДЕЛЕ OUTLOOK? A. Не знаю, что это. B. Не могу. C. Могу. D. Создаю и постоянно пользуюсь контак- тами. 9. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ АССОЦИИРОВАТЬ РАЗЛИЧ- НЫЕ СУЩНОСТИ ПРОГРАММЫ (ЗАДАЧИ, ВСТРЕЧИ, КОНТАКТЫ) С КОНТАКТАМИ? ДИАГНОСТИКА ВЛАДЕНИЯ ПРОГРАММОЙ MICROSOFT OUTLOOK ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ A. Не знаю, что это. B. Не могу. C. Могу. D. Могу и постоянно пользуюсь этим. 10. КАК ВЫ КОНТРОЛИРУЕТЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАННЫХ ЗАДАЧ И ДОГОВО- РЕННОСТЕЙ С КОЛЛЕГАМИ И КОНТРАГЕН- ТАМИ? A. Записываю в блокнот, ежедневник, на стикеры и т. д. B. Храню относящиеся к задаче имейлы и перечитываю их. C. Завожу для себя задачу с «напоминал- кой» в разделе «Задачи». D. Назначаю подчиненному задачу в разде- ле «Задачи» с определенной категорией и сроком исполнения. ОТ 31 ДО 40 БАЛЛОВ. Вы являетесь продви- нутым пользователем Microsoft Outlook, практически в совершенстве владеете все- ми нюансами программы. Скорее всего, вы хорошо организованы и в своей личной ра- боте, и во взаимодействии с коллегами. Да- леко не все ваши коллеги могут отвечать ва- шим ожиданиям в области самоорганизации и координации командной работы. Для на- стройки командного и корпоративного вза- имодействия на платформе Outlook имеет смысл обратиться к профессиональным биз- нес-консультантам, включив соответствую- щие методики в программу корпоративно- го ТМ-обучения и в систему корпоративных ТМ-стандартов. ОТ 19 ДО 30 БАЛЛОВ. Вы хорошо знакомы с самыми популярными функциями про- граммы Microsoft Outlook, но хуже представ- ляете ее основные business values (преиму- щества при организации работы, ее плани- ровании). Вам стоит посетить специальный тренинг «Тайм-менеджмент на Outlook» для того, чтобы узнать обо всех возможнос- тях программы и научиться ими пользо- ваться. ОТ 0 ДО 18 БАЛЛОВ. Имея дело с современ- ными средствами самоорганизации и пла- нирования, вы чувствуете себя весьма не- уверенно, вероятно, предпочитая классичес- кие, бумажные носители. Посетив базовый тренинг «Тайм-менеджмент: гибкие мето- ды», вы сможете сравнить классические спо- собы планирования с современными и при- нять взвешенное решение по выбору плани- ровщика. 145 ЭТАПЫ ПОСТОЯННОГО ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТМ-ПРОЕКТ ТМ-ПРОЕКТ — серия целенаправленных мероприятий по внедрению определенного модуля корпоративного тайм-менеджмента. ТМ-ПРОГРАММА — система ТМ-проектов, обеспечивающая непрерывное повышение персональной и командной эффективности сотрудников организации. В последние пять-семь лет процесс внедре- ния тайм-менеджмента претерпевает та- кую же эволюцию, как несколько десятиле- тий назад — процесс освоения управления качеством. Начиналось все с того, что отдельные компании задавались вопросом о качестве услуг как способе повысить свою привлека- тельность для клиентов и стать более успеш- ными. Через какое-то время инструменты управления качеством внедрялись как кор- поративные стандарты (причем появились общепринятые международные форма- ты этих стандартов — методология ISO). Со временем стало ясно, что управление ка- чеством, непрерывное его повышение — это не разовое мероприятие, а образ жизни. То же самое можно сказать и о тайм-ме- неджменте. Сейчас лучшие компании прихо- дят к выводу, что управление временем не- возможно ограничить проведением тренин- га или консультационного проекта. Только постоянно повышая персональную и команд- ную эффективность сотрудников, можно быть успешным и конкурентоспособным. В этой главе энциклопедии приведены простые практические рекомендации по ре- ализации рассмотренных в предыдущих гла- вах ТМ-проектов. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 146 ТМ-программа начинается с экспресс-диагностики в ходе встречи с экспертами. Далее каждый из ТМ-проектов — модулей ТМ-программы — может запускаться в любое время, независимо от остальных. Но практика показывает, что оптимально начать с настройки системы контроля поручений, которая повысит эффективность и комфортность работы руководителя, и с ТМ-обучения, по ходу которого будет выработан общий язык и внедрены базовые принципы эффективности в команде менеджеров. Далее на основе живой информации, полученной в ходе ТМ-обучения, можно планировать работу по четырем основным модулям внедрения ТМ в компании — разработка ТМ-стандартов, разработка ТМ-культуры (экономических механизмов управления временем), ТМ-диагностика подразделений и ТМ-аттестация сотрудников, ТМ-автоматизации бизнес-процессов, которым руководство хотело бы уделить особое внимание. Далее весь цикл повторяется — преобразования и улучшения внедряются на новом качественном уровне. ТМ-ПРОЕКТ 147 Эффективные компании Лучшие компании ТМ-ПРОЕКТ ТМ-ПРОГРАММА Достигается определенная цель: разработать ТМ-стандарты, провести ТМ-обучение и т. д. Постоянно решается сверхзадача повышения персональной и командной эффективности со- трудников. Существует рабочая группа проекта и ответ- ственный за него сотрудник. Первое лицо компании (либо руководитель под- разделения) лично отслеживает контрольные точки и знаковые результаты процесса. Для решения определенных задач в рамках про- екта привлекаются квалифицированные внеш- ние эксперты. Внешние эксперты не только решают определен- ные ТМ-задачи, но и разрабатывают и передают технологии, позволяющие компании (подразде- лению) в будущем решать их самостоятельно. ТМ-проект имеет точно определенные сроки — дату начала и дату завершения. ТМ-программа не имеет сроков завершения, ор- ганизация периодически возвращается к освое- нию ТМ-инструментов, каждый раз на новом ка- чественном уровне. Достигаются существенные улучшения в области управления временем. Подход «время — деньги» и пристальное внима- ние ко времени становятся постоянными инс- трументами развития организации. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 148 «На наши общие тренинги приходят все: от беловоротнич- ковых офисных специалистов до рабочих. Мы в первую очередь понимаем менеджера любого уровня как чело- века, который управляет людьми, значит, он управляет са- мым важным ресурсом. И в этом смысле не имеет значе- ния, где он находится: в цехе или в заводоуправлении. Раз ему нужно управлять людьми — значит, ему нужно управ- лять их временем, повышать эффективность использова- ния этого ресурса». Дмитрий Афанасьев, директор корпоративного университета, ОАО «Северсталь» КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: «СЕВЕРСТАЛЬ» Корпоративный университет «Северс- таль », учрежденный в 2001 г., является |