Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
ОАО «Банк24.ру» — первый российский банк, который перешел на круглосуточ- ный режим работы, и первый российский банк, успешно сертифицированный по ISO 9001:2000. Чувствуете связь? Стандарт, время, эффективность — одно зависит от друго- го. ОАО «Банк24.ру» и деятельность пред- седателя его правления Бориса Дьяконо- ва — яркие примеры того, как работает система ТМ, возведенная в стандарт. Руководители, которые относятся ко времени серьезно, действуют гораз- до эффективнее. Борис Петрович — яр- кий тому пример. За время работы в бан- ке он сформировал несколько успешных коллективов в разных областях деятель- ности, традиционно инициирует и дово- дит до реализации сложные проекты. Бо- рис Дьяконов — автор многочисленных публикаций по современным банковс- ким технологиям, электронной коммер- ции, веб-банкингу, менеджменту качест- ва, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению. Доцент УГТУ-УПИ, кандидат педагогических наук, сертифицированный проектный менеджер. Борис Дьяконов: — Тот объем работы, который я выпол- няю сейчас, без инструментов ТМ, которые я применяю в личной работе и в работе бан- ка, был бы невозможен. Я бы, конечно, не на- звал ТМ панацеей. Но это — философия и тех- нология, которая в свое время помогла и мне лично, и нам всем, и помогает до сих пор. ВОСПИТАНИЕ ПЕРСОНАЛА Сертификация устанавливает стандарты для общего менеджмента. Но коллектив состоит из сотрудников, и каждый из них должен быть максимально эффективен. Внедрение системы качества еще не под- разумевает того, что все сотрудники авто- ТМ-ДИАГНОСТИКА 101 Почему именно система Архангельско- го?.. Дело в том, что предлагающие свои ус- луги делятся на две категории: те, кто про сто продает чужой продукт, и те, кто сам разраба- тывает и использует то, что предлагает. Если вы заходите в магазин и просите показать вам, например, программное обеспечение, а продавец понятия не имеет, как оно рабо- тает, захочется вам его покупать? Вряд ли… Я понял, что, в отличие от других, Глеб дейс- твительно сам практикует собственную сис- тему. Поэтому я ее и выбрал. Перед тем как выводить ТМ на корпора- тивный уровень, я опробовал все сам — про- шел курс по «Учебному органайзеру». Я убе- дился в пользе ТМ для себя лично и сделал вывод: нормальному человеку такая систе- ма в любом случае будет полезна. И мы нача- ли распространять ТМ по всей организации, сделали так, что он стал основным инстру- ментом повышения личной эффективнос- ти: сначала провели ТМ-обучение всего пер- сонала банка, затем стали осваивать бо- лее сложные технологии — ТМ-стандарты, ТМ-диагностику, ТМ-аттестацию, контроль поручений, Outlook. матически начнут работать лучше, что по- высится эффективность, что поменяется менталитет. Важно было, чтобы все слу- жащие банка настроились на одну волну. По словам председателя совета дирек- торов и исполнительного директора ОАО «Банк24.ру» Бориса Дьяконова, «главны- ми врагами качества можно считать безот- ветственность, бардак, чинопочитание, по- казушничество. Они живут и здравствуют как в сельпо советского образца, так и на луч- ших предприятиях, построенных по запад- ному образцу. Если предприятие хочет до- биться качества, то необходимо решиться на войну с его врагами. Так как они взра- щены нашей культурой и системой, борьба с ними должна вестись на уровне системных мероприятий, влияющих на мировоззрение коллектива и создающих культуру, направ- ленную на качество и постоянство». Мы приводим здесь эту цитату, что- бы показать, как именно возникла пот- ребность в «воспитании персонала». Это были самые первые годы века, когда кон- куренция среди банков начала стреми- тельно расти, а самих банков становилось все больше. Надо было каким-то образом повысить эффективность. Метафоричес- ки выражаясь — преодолеть земное тяго- тение. С помощью ТМ в том числе. ОТ ЛИЧНОГО К КОРПОРАТИВНОМУ Борис Дьяконов: — В первую очередь я почувствовал пот- ребность как-то организовать свое время. После 2000 г. возникло ощущение, что вре- мени катастрофически не хватает, что оно ограничено. Великие администраторы добиваются успеха не ограничениями и ужесточением правил. Они предоставляют людям возможности. Хорошее руководство состоит в том, чтобы стимулировать людей к достижению высочайшего уровня, предлагая им возможности, а не обязательства. Жизнь — это возможность, а не ограничение. Джон Хэйдер КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 102 Космическая ракета имеет ступени, ко- торые по мере отработки отпадают, и это позволяет ей подниматься все выше, пре- одолевая силу земного тяготения. Точно так же действует любая развивающаяся компания: в своем стремлении вверх она отрабатывает многие практики, постоян- но использует что-то новое… Мы не сто- им на месте. Три-четыре года назад у нас было 70 сотрудников, а теперь 700. Банк растет, растут и требования к их эффектив- ности. Мы находимся в постоянном контак- те с «Организацией Времени » и совершен- ствуем свою систему управления временем. Растем вместе. Эффективность — это показатель, стре- мящийся к бесконечности. На уровне орга- низации у нас есть мощные управленчес- кие инструменты — ISO 9000, стандарты управления проектами. На уровне пер- сональной эффективности людей мы ис- пользуем ТМ: здесь важен эффект «бацил- лы», потому что невозможно быть эффек- тивным, если все вокруг работают плохо. Банк развивается стремительно, потому что общее и частное, эффективность кор- поративная и личностная практикуются у нас совме стно. ТМ-СТАНДАРТЫ И ТМ-АТТЕСТАЦИЯ Ряд правил и техник ТМ был внедрен в банке в качестве корпоративных стан- дартов в рамках системы ISO. Рассказыва- ет Борис Дьяконов: — Банк — организация, объединяющая людей творческих (казначейство или про- граммисты) и тех, кто подчиняется строго- му, почти военному регламенту (все, свя- занное с кассой). И надо смотреть, как, где что «играет», где-то одни элементы прино- сят больше пользы, где-то другие. В творчес- ких областях надо выделять больше време- ни на проработку новых концептов, где-то надо проявить гибкость, где-то, наоборот, всех построить… Но в стандарте ТМ есть базовые вещи. Вот ключевые моменты нашего корпоратив- ного тайм-стандарта: — недопустимость опозданий; — фиксация результативности (напри- мер, для совещаний как главных «пожира- телей времени»); — адекватное использование электрон- ной почты: только по делу, ясно и четко; — соблюдение принципов прозрачности при выполнении поручений; — однозначное понимание того, что та- кое «завтра» и что такое «срочно». Это то, что мы все соблюдаем. Просто, но эффективно. При этом есть ряд навыков, связанных с личной эффективностью и являющихся обязательными. Например, на уровне фронт- офисного персонала существуют нормы скоро печати (обучение методу набора всле- пую тоже входит в стандарт) — при этом мы каждый год увеличиваем нормативы и в за- висимости от результатов индексируем зар- плату сотрудника. Здесь важно не наказать, а создать сти- мул быть эффективнее. Набор вслепую по- вышает скорость печатания в два-три раза, а это значит, что мы вновь выигрываем в са- мом ценном — во времени. В ежегодную аттестацию была добавле- на ТМ-диагностика топ-менеджеров и ТМ-ат- теста ция персонала по методикам компа- нии «Организация Времени ». Реакция со- ТМ-ДИАГНОСТИКА 103 трудников была разной, от «зачем это надо» до полного приятия. Вообще-то, все здра- вомыслящие люди понимают, что ТМ поле- зен. И что нам, работающим в одной компа- нии, нужно говорить на одном языке… Ко- нечно, стандарт можно попросту «впихнуть» в головы. Но, боюсь, так ничего не выйдет. Здесь самый лучший инструмент — нагляд- ность, личный пример. Для этого и была проведена аттеста- ция. В результате ее мы поняли, какие из основных принципов ТМ уже внедрены, что еще нужно… Мы посмотрели, насколь- ко у нас выполняются базовые постулаты ТМ: например, элементарное решение за- дач в срок. А аттестация необходима в том слу- чае, когда в компании появляется новый со- трудник. Можно, конечно, вручить ему пач- ку инструкций, но, боюсь, писанина делу не поможет. Вновь пришедший сам понимает, что банк — это однородная структура с собст- венной корпоративной культурой, в рамках которой система ТМ действует как органич- ный элемент. И тогда новый сотрудник сам обучается эффективности в работе. ВРЕМЕНИ СТАНОВИТСЯ БОЛЬШЕ Каковы результаты корпоративного тайм- менеджмента? Времени становится больше! Время — самый ценный ресурс; его излиш- ки всегда можно использовать с еще большей пользой. Повысилась эффективность менед- жеров — и появилась возможность больше делать, больше зарабатывать. Для экономии времени клиентов мы перешли на круглосу- точное обслуживание. ТМ позволяет не только эффективно ра- ботать — эта система предусматривает ра- зумное и оптимальное распределение всего времени сотрудника. Мы научились ценить свое время и можем теперь показать клиен- там, что нам дорого и их время тоже. И мы делаем все для того, чтобы они могли полу- чать наши услуги круглосуточно. Мы эконо- мим их время. Мы ориентированы на любо- го человека, в том числе и на того, кто живет в нестандартном часовом режиме. И вот наглядное свидетельство того, что мы действуем правильно: за два года мы стали вторым по прибыльности банком в ре- гионе, обогнав конкурентов. Недостаточно только получить знания: надо найти им приложение. Иоганн Гете КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 104 П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т ВНЕДРЕНИЕ OUTLOOK-НАВЫКОВ Тимур Щербаков, советник генерального директора ОАО «Казанский завод синтетического каучука » Планировать свои дела и задачи я начал давно, в 1990 г., когда учился на третьем курсе института. Правда, тогда поль- зовался ежедневниками. Они, конечно, помогали сохранять всю необходимую информацию, но, чтобы найти ее, нужно было перетряхнуть все записи. Это было неудобно. Позже, начав работать инженером-программистом в строительной компании, я узнал о программе MS Outlook и попробовал вести календарь, записывать задачи. Подчиненных у меня не было, заданий было мало, поэтому интерес к возможностям MS Outlook быстро угас. Но через четыре года меня назначили начальником организационно-правового управле- ния на химическом предприятии, и тогда вопрос управления своими задачами и подчиненны- ми встал остро. Вот тогда я и вспомнил о несправедливо забытом мной Outlook. Летом 2004 г., случайно увидев в Интернете объявление о семинаре «Организации Времени » «Тайм-менедж- мент на базе Microsoft Outlook», решил сходить на него и не прогадал — узнал много нового. В частности, в дополнение к своему календарю и задачам создал контакты, которые собирал из записных книжек, старых ежедневников и телефона. Первой задачей для MS Outlook стал контроль исполнительской дисциплины. Бюро внут- реннего контроля начало вводить задания, поставленные на контроль, в виде задач MS Outlook, с использованием категорий и контактов. Два месяца ушло на полный переход на Outlook и еще месяц — на убеждения, но я добился того, что все мои подчиненные стали им пользоваться. Однако тут возникла проблема: приме- нять Outlook в корпоративных целях без MS Exchange оказалось затруднительно. Например, не было возможности реализовать общий календарь. Сейчас, когда проблема с установкой MS Exchange решена, мы смогли создать общие кален- дари, контакты и задачи. Общие календари помогли нам планировать совещания и работу с уче- том занятости всех руководителей. Общие контакты служат своеобразным внутренним справоч- ником для всех сотрудников компании, а общие задачи упростили контроль за исполнением. Лично я получил возможность с помощью Outlook регулярно планировать все свои со- вещания до конца года, встречи и задачи до года вперед, никогда не забываю поздравлять с днем рождения друзей, коллег и знакомых. А это бывает немаловажно в нашей жизни. ТМ-ДИАГНОСТИКА 105 БАЗОВЫЕ ТМ-НАВЫКИ К базовым навыкам персональной эффек- тивности, которые можно уверенно ре- комендовать для внедрения в компании или подразделении, относятся: • навыки собственно тайм-менеджмен- та — планирования, целеполагания, само- мотивации и т. д.; соответствующие на- выкам инструменты должны быть фор- мализованы в рамках корпоративных ТМ-стандартов; • навыки печатания вслепую десятипальце- вым методом; • навыки эффективной работы с популяр- ными офисными компьютерными про- граммами; • навыки скорочтения. Собственно тайм-менеджерские навы- ки, подлежащие диагностике и аттестации, будут описаны далее. Здесь остановимся на «пограничных» навыках, уже не отно- сящихся напрямую к персональному тайм- менедж менту, но позволяющих сущест- венно повысить эффективность работника и сэкономить для компании сотни и тысячи часов времени. Безусловно, стоит рекомендовать как обязательный для всех сотрудников, чья ра- бота проходит в основном за компьютером, навык печатания вслепую десятипальце- вым методом. Существует множество ком- пьютерных тренажеров, позволяющих осво- ить этот навык в течение двух-трех недель. Некоторые заказчики, планируя корпора- тивное ТМ-обучение, просят включить пе- чатание десятью пальцами в программу са- моподготовки участников тренинга, а со- ответствующий экзамен — в программу посттренинга. Эту практику можно только приветствовать. Благодаря печатанию десятипальцевым методом у любого специалиста или менед- жера, активно работающего на компьюте- ре, высвобождается от одного до двух-трех часов дополнительного времени в день. Не говоря уже о повышении эффективнос- ти коммуникаций за счет того, что создание письменного текста (имейла, служебной за- писки) становится таким же простым и быс- трым делом, как звонок по телефону. Навыки работы с популярными офисны- ми программами также нужны всем актив- но работающим на компьютере. Привычные Word, Excel, PowerPoint большинство людей используют, как и свой мозг, всего на 5 %. Как правило, невостребованными остают- ся даже простейшие возможности, позволя- ющие тем не менее сэкономить много рабо- чих часов, — например, автоматическое из- менение стиля всех заголовков в документе или распечатывание сотни одинаковых пи- сем с автоматической подстановкой имени- отчества адресата. Анекдотическая история о бухгалтере, складывающем цифры из двух колонок Excel на калькуляторе и вписываю- щем в третью колонку, к сожалению, очень близка к реальности. Наконец, третий навык, позволяющий повысить персональную эффективность, — скорочтение. Его можно рекомендовать опре- деленным категориям сотрудников, чьи функции связаны с обработкой больших массивов информации. Вводить его как обя- зательный для всех менеджеров и специалис- тов, как правило, нецелесообразно. МЕТОДИКА ТМ-ДИАГНОСТИКИ КОМПАНИИ КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 106 ТМ-ПРОФИЛЬ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРОВ Кратко разобрав навыки, близкие к персо- нальному тайм-менеджменту, остановимся теперь подробно на диагностике собственно тайм-менеджерских навыков. На одном из корпоративных ТМ-тренин- гов был задан вопрос: «Мы, производствен- ники, привыкли к точным цифрам. Скажите, можно ли объективно измерить “качество” тайм-менеджмента в компании?» Так ро- дилась идея ТМ-профиля: простой диаграм- мы, которая отражала бы ситуацию в ком- пании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профи- ля во врезке «Корпоративный опыт»). Профиль строится на основе данных ан- кетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм- менеджмента в компании: — личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмен- та в среднем по данной группе менедже- ров; — командный тайм-менеджмент — качест- во «ТМ-взаимодействия» по горизонтали внутри команды; — корпоративный тайм-менеджмент — ка- чество «ТМ-взаимодействия» менеджера с подчиненными. Даже поверхностный взгляд на постро- енный ТМ-профиль позволяет выявить сла- бые места, приоритетные направления раз- вития, актуальные проблемы, которые нужно решить в ходе обучения тайм-менедж менту. Проведение повторного анкетирования пос- ле обучения позволяет оценить, насколько эффективно оно прошло. О некоторых фор- мах более детального анализа данных анке- тирования будет сказано далее. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель проектного подразделения компании — одного из ведущих российских системных интег- раторов — прислал автору на отзыв «Методологию осуществления консультационных проектов», разра- ботанную им для своей фирмы. По итогам прочтения автор написал консультанту следующее: «Есть ряд замечаний, которые я изложу дальше. Но первое, что бросилось в глаза, — одна деталь, из-за которой я как заказчик не купил бы ваши услуги. Файл сделан патологически неграмотно с точки зрения владе- ния Word — не применяются даже стили заголовков. Если тебе скажут, что заказчик не любит шрифт Arial, а любит Times New Roman, тебе придется потратить час на то, чтобы вручную переделать все заголовки. Я делаю естественный вывод: если эти люди не умеют эффективно пользоваться даже Word, то страшно подумать, что они наделают в моей компании при внедрении большой IT-системы…» КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В ходе диагностики, проведенной в группе топ-менеджеров ОАО «Банк24.ру» , был построен нижеследую- щий ТМ-профиль, ставший основой для определения перспективных направлений ТМ-развития. Эти на- правления видны «невооруженным глазом»: применение хронометража и количественных показателей ТМ-ДИАГНОСТИКА 107 «ТМ-ЗАПОВЕДИ» ТМ-профиль строится на основании оценок, выставляемых по десяти основным крите- риям, которые охватывают все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому крите- рию соответствует «заповедь тайм-менедж- мента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «что-то долж- но остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и являются «Десять заповедей тайм-менеджмента». Полный список ТМ-критериев и соответ- ствующих ТМ-заповедей приведен на с. 109. Остановимся вкратце на каждом критерии. 1. МАТЕРИАЛИЗОВАННОСТЬ. Хороший тайм-менеджмент начинается с материали- зации задач, мыслей, планов, договореннос- тей. Фиксация всех задач на внешних носите- лях (желательно электронных) позволяет ра- ботнику освободить мышление для решения приоритетных вопросов и сократить расхо- ды времени на поиск информации. В команд- ном тайм-менеджменте материализация по- могает избежать «незаменимости от неорга- низованности» и позволяет легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамот- но налаженная материализация задач сни- жает риски, связанные с увольнением со- трудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с по- лезными контактами, но он не сможет унес- ти налаженную в Outlook систему обзора за- дач, структурированную по определенным, всем известным правилам. 2. ИЗМЕРИМОСТЬ. Необходимость ко- личественного измерения показателей (критерий «Измеримость»); снижение расходов времени на «текучку» и повышение — на долгосрочные проекты (критерий «Инвестиционность»); внедрение тайм-менеджмента в работу подчиненных (критерий «Внимание к эффективности», направление «Корпоративный ТМ»). (Подробно о ТМ-проекте в «Банк24.ру» см. в разделе «Корпоративное внедрение» этой главы.) КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 108 в общем менеджменте — это почти аксио- ма. То же самое верно и в отношении лично- го и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных по- казателей позволяет управлять временем по-настоящему системно. Как правило, по- казатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выпол- нял сам, хотя мог бы делегировать» и т. д. 3. СИСТЕМНОСТЬ. В личной работе этот критерий оценивает согласованность за- дач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм- менедж менте это один из ключевых крите- риев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?» 4. ГИБКОСТЬ. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в ко- мандной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности. 5. ЦЕЛЕОРИЕНТИРОВАННОСТЬ. Деятель- ность может быть стихийной реакцией на внешние раздражители, а может быть процессом решения четкой логической по- следовательности задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оцени- вает ясность целей для всех членов коман- ды и согласованность их движения в одном направлении. 6. ПРИОРИТИЗИРОВАННОСТЬ. Этот кри- терий позволяет оценить степень «загру- женности текучкой», долю времени, выделя- емую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизирован- ности могут быть предприняты самые ре- зультативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практи- чески любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах. 7. ИНВЕСТИЦИОННОСТЬ. Любая выполня- емая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все зада- чи работают на развитие, создают «инвести- ции в будущее». 8. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ. Этот критерий оценивает как соблюдение сроков выпол- нения задач, так и своевременность реали- зации проектов, не «привязанных» к опре- деленному периоду времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности. 9. КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ. Если вы поста- вили задачу подчиненному или договори- лись о чем-то с коллегой — насколько вы можете быть уверены в том, что все будет испол нено? Потребуется ли много раз напо- минать о задаче или договоренности? 10. ЛЕГКОСТЬ. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчи- ненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менедж- менте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не тре- буют постоянных мучительных усилий. В дополнение к этим десяти критери- ям применяется еще один — интегральный ТМ-ДИАГНОСТИКА 109 З А П О В Е Д И ТА Й М - М Е Н Е Д Ж М Е Н ТА ТМ-критерии ТМ-заповеди 1 Материализованность и обозримость задач и информации. Материализуйте мысли и задачи. Когда они находятся «в голове», их невозможно контролировать. 2 Измеримость результатов, времени и эффективности. Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений. 3 Системность, согласованность, скоординированность работы. Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата. 4 Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования. Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения. 5 Целеориентированность, определенность направления. Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей. 6 Приоритизированность, сфокусированность на главном. Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы. 7 Инвестиционность, ориентация на развитие. Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно, но это окупается. 8 Своевременность исполнения. Ловите удачные возможности. План — средство для этого, но не самоцель. 9 Контролируемость исполнения. Создавайте обзор всех делегированных задач и проводите мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы ничего не забываете и всегда добиваетесь своего. 10 Легкость работы. Управляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». Загнанный, как лошадь, менеджер профнепригоден. 11 Внимание к эффективности. Выработайте чувство времени и чувство эффективности. Остальное — приложится. критерий «Внимание ко времени и эффек- тивности». Он оценивает уровень уважения к своему и чужому времени в целом, степень осознания важности вопроса, его «внедрен- ность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 110 КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель подразделения компании TetraPak после ТМ-тренинга и диагностики обнаружил, что по кри- терию измеримости показатели среди его сотрудников очень невысоки. Чтобы мотивировать подчинен- ных на самостоятельное повышение эффективности, он использовал критерий измеримости. На видном месте был вывешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решен- ные подразделением за день. В конце дня красным отмечались авральные задачи, которых нередко бы- вало более 50–60 %. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важ- ность планово-предупредительных работ, на которые раньше время выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график этих работ и сами распределили между собой обязанности по его вы- полнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в «предотвра- щение пожара», чем завтра потратить неделю героических усилий на его «тушение». На графике — дина- мика изменения соотношения «план — аврал» в подразделении по неделям. АНКЕТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДОСТОВЕРНОСТИ Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анке- тированию, предложенный В. К. Тарасовым в его «Персонал-технологии»*. Для постро- * Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Ленинград: Машиностроение, 1989. ения ТМ-профиля сотрудники диагностиру- емого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждый оценивается по трем направлениям). При этом в форме анкетирования фак- тически происходит внедрение ТМ-прин- ципов в корпоративную культуру. Сопос- тавляя себя с «обрисованным» в анкете «ТМ-идеалом», менеджер примеряет этот 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ТМ-ДИАГНОСТИКА 111 идеал к себе и понимает, к чему надо стре- миться. Для нивелирования эффекта «социаль- ной ожидаемости» анкетирование проводит- ся только анонимно, о чем предупреждают- ся все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не мо- жет быть основанием для каких-либо «реп- рессий». Важно учитывать, что ТМ-диагнос- тика не является аттестацией сотрудников или подразделений. Задача методики — вы- явить приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При анализе ТМ-профиля рассматриваются наиболее значимые для руководителя критерии. Познакомь- тесь с выдержкой из отчета, представленного руководителю одного из подразделений завода «Уралмаш ». На рисунке отображена статистика распределения ответов по критерию «Инвестиционность». По го- ризонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной — количество респондентов, выбравших эту оценку. При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка статистически наиболее значимых ответов, то есть оценок, выставленных большинством членов команды. Например, показатели, приведенные на графике, расшифровываются так: личный ТМ — оценка 0: время на «инвестиции в себя», в принципе, выделяется, но далеко не в таком количестве, в каком хотелось бы; командный ТМ — оценка 1: в нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты «инвестиционного» характера, у нас нет таких проблем, как «некогда учиться», «нет времени внедрять новые технологии», но при этом 20–30 % времени все равно отнимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты; корпоративный ТМ — оценка 0: в моем подразделении, в принципе, уделяется внимание работам перспективного характера, но все-таки в центре внимания — краткосрочные результаты, которые легко измерить и по которым оценивают нашу деятельность. В целом, исходя из приведенных данных, ситуацию с инвестиционностью можно оценить следующим образом: в нашей команде менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном коли- честве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении — нет. 0 2 4 6 8 10 12 –2 –1 0 1 2 лич. ком. корп. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 112 Реально это означает, что руководство заказчика уделяет большое внимание задачам «инвестицион- ного» характера и оказывает соответствующее давление на менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление «вниз» — на свое подразделение, а также на свою личную работу. Пример элемента «Карты проблем и решений» Обозначения Причины Проблемы Индикаторы Связи Недостаточное применение технологий материализации (обзора и структурирования потока входящих задач и информации) Слаборазвитые ТМ-традиции Нехватка времени на «инвестиции в будущее» Перегруженность «текучкой» АНКЕТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДОСТОВЕРНОСТИ Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками: 1. Анализ обобщенного профиля. 2. Анализ по наиболее «проблемным» кри- териям с учетом статистики распределе- ния ответов респондентов в группе. 3. Карта проблем и решений, рекоменда- ции — обобщение выводов анализа, реко- мендации по приоритетным действиям. Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимо- связь. Например, нехватка времени на ре- шение перспективных задач (низкие пока- затели по критерию «Инвестиционность») часто бывает связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализован- ности) и перегруженностью руководителя много численными незначительными запро- сами коллег и подчиненных (низкие показа- тели по «Вниманию ко времени» в команде и / или подразделении). В ходе как общего, так и детального ана- лиза ТМ-профиля каждый тезис анализа ил- люстрируется схемой причинно-следствен- ных взаимосвязей проблем и их источников (см. рис. «Пример элемента “Карты про- блем и решений”»). Заключительным эта- пом анализа является формулирование ре- комендаций и сведение всех схем в единую «Карту проблем и решений», дающую об- зорный взгляд на все предстоящие ТМ-меро- приятия. ТМ-ДИАГНОСТИКА 113 ТМ-АТТЕСТАЦИЯ ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или отдельно от нее может применяться методика ТМ- аттес тации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или спе- циалиста. Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360 / 270 / 180 градусов». Ее основные идеи: 1) один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффектив- но, нужно с помощью процедуры анке- тирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управ- ленческих качествах; 2) лучше всего оценить человека могут те, кто с ним работает. При «360-аттес тации» собирается структурированное мнение о сотруднике всех тех, кто взаимодей- ствует с ним наиболее плотно: руковод- ства, коллег, подчиненных, иногда — кли- ентов. При «270-аттестации» — только коллег и руководства, при «180-аттеста- ции» — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется «270-ат- тестация»; 3) аттестация является инструментом уп- равления, а не основанием для «репрес- сий». Обратная связь от коллег — силь- ный мотиватор при условии объектив- ности их оценок. Объективности можно достичь только при анонимности анке- тирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации. Ключевой момент аттестации — озна- комление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структуриро- ванной беседы с непосредственным ру- ководителем. В ходе беседы заполняется «Личный план повышения эффективнос- ти», исполнение которого регулярно кон- тролируется. Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что де- лает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттес- тации сопоставимыми и позволяет приме- нять их в комплексе. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель подразделения Народного банка Казахстана провел ТМ-аттестацию сотрудников. На рисун- ке — пример ТМ-профиля одного из сотрудников в сравнении со средними показателями по подразде- лению. Простое ознакомление отстающих сотрудников с данными аттестации позволило резко повысить их мотивированность на ТМ-обучение и внедрение ТМ-практик в личную работу. По результатам работы с «Личными планами повышения эффективности» большинство показало существенные улучшения. Часто говорят, что цифры управляют миром; по крайней мере нет сомнения в том, что цифры показывают, как он управляется. Иоганн Гете КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 114 П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т ПРАВИЛА КАК НАДО РАБОТАТЬ Алексей Гастев, директор Центрального института труда Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно же научиться так работать, чтобы работа была легкой и чтобы она была постоянной жизненной школой. Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю — всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой. Вот первые основные правила для всякого труда: 1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы проду- мать досконально. ТМ-ДИАГНОСТИКА 115 2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособле- ния для работы. 3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, что- бы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного. 4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возмож- ности раз и навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь, и работу запорешь. После крутого начального по- рыва работник скоро слабеет и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить. 5. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так ска- зать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь. 6. Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, при- ступами портит и человека, и работу. 7. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать, и в то же вре- мя не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возмож- ности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу. 8. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдыхи редкие, но равномерные. 9. Во время самой работы не надо кушать, пить чай, пить в крайнем случае только для уто- ления жажды; не надо и курить; лучше курить в рабочие перерывы, чем во время самой работы. 10. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова, опять-таки тихо; даже нарочно замедлять, чтобы себя выдержать. 11. Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу, но опять-таки и исподволь, но ровно. 12. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе. 13. Есть очень дурная привычка — после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смять свое удов- летворение, сделать его внутренним; а то в другой раз, в случае неудачи, получится «отрав- ление» воли и работа опротивеет. 14. В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начинать сно- ва работу, как будто в первый раз и вести себя так, как указано в 1-м правиле. 15. По окончании работы надо все прибрать: и работу, и инструмент, и рабочее место; все по- ложить на определенное место, чтобы, принимаясь снова за работу, можно было все най- ти и чтобы самая работа не опротивела. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 116 Г. ФОРД: «НЕ ОПЛАЧИВАТЬ ХОЖДЕНИЕ РАБОЧИХ ПО ЦЕХУ». ХХ в. Все уверены, что Генри Форд изобрел кон- вейер, хотя за шесть лет до Форда некий Рэн- сом Олдс в производстве использовал движу- щиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элевато- рах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он создал поточное произ- водство. Когда предприятия стали экономи- чески организованны, появилась востре- бованность в менеджере. XX век стал ве- ком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться созда- тели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом Fortune луч- шим бизнесменом XX века. В первые годы существования компа- ния «Форд», как и другие производители в то время, собирала автомобили только на заказ. Автомобиль тогда буквально стро- или, как дом. Сначала механик и его брига- да разыскивали и заказывали необходимые детали, а затем приступали к поэтапной сборке автомобиля, начиная с шасси и не- сущей рамы. Немного позднее один авто- мобиль стал собираться уже несколькими отдельными бригадами, что ускорило про- цесс производства. Форду постоянно не хва- тало квалифицированных рабочих для вы- пуска автомобилей «ручной сборки». Уро- вень производства оставался низким, а цена на автомобили по-прежнему не могла быть снижена из-за высокого уровня оплаты тру- да квалифицированных механиков. Рынок требовал дешевых автомобилей, и Форд су- мел воспользоваться этой потребностью первым, организовав более совершенный способ производства. Этапы внедрения инновации. 1. Первым шагом к автоматизации про- изводства стала установка Фордом и его ин- женерами станков для изготовления различ- ных автомобильных деталей. Также были разработаны новые методы сборки автомо- бильных узлов, благодаря которым процесс производства значительно ускорился. 2. В поисках снижения издержек про- изводства Форд обратил внимание на то, что рабочий тратил больше времени на по- иск и доставку материала и инструментов, чем на работу. Прогулки рабочих по цеху оплачивать не хотелось. «Если двенадцать тысяч служащих сберегут каждый ежеднев- но по десять шагов, то получится экономия пространства и силы в пятьдесят миль», — подсчитал Форд и понял, что необходимо доставлять работу к рабочим, а не наоборот. Он сформулировал два принципа: застав- лять рабочего не делать никогда больше од- ного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось при работе наклоняться вперед или в стороны. Первого апреля 1913 г. Ген- ри Форд начал работу по внедрению и уста- новке в цехах предприятия беспрерывной линии по сборке автомобилей модели «Т». Создавая схему работы своих предприятий, Генри Форд воспользовался опытом, накоп- ленным его предшественниками. Одним из них был Элиу Рут, разработавший для Сэ- мюэля Кольта процесс производства, вклю- чавший раздельные этапы сборки. Экспери- мент продолжался, и методика становилась ИСТОРИЯ ВНЕДРЕНИЯ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТМ-ДИАГНОСТИКА 117 более совершенной с каждым днем, прибли- жая появление настоящего массового про- изводства. Рабочий, который вгонял болт, не завинчивал одновременно гайку; кто ста- вил гайку, не завинчивал ее накрепко. Ник- то из рабочих ничего не поднимал и не пере- таскивал. 3. Чтобы сократить затраты на высоко- оплачиваемых специалистов, Генри Форд стандартизировал все детали. Теперь их мог- ли собирать и неквалифицированные рабо- чие. Тщательно было продумано и устрой- ство сборочного конвейера, что позволило максимально оптимизировать работу про- изводственной линии. 4. Процесс производства был разделен на несколько основных этапов, благода- ря чему скорость сборки выросла в четыре раза. Сначала в каждом цехе существова- ла своя движущаяся линия сборки, однако вскоре Форд принял важнейшее решение — соединить все линии в один беспрерывный конвейер. 5. Заключительным шагом стало созда- ние единого конвейера, проходившего че- рез множество цехов, в которых поэтап- но собирался автомобиль. В результате го- товый авто мобиль выводился с заводского конвейера уже на собственном ходу. Поми- мо основного конвейера существовали и до- полнительные движущиеся линии, обеспе- чивавшие своевременную подачу необходи- мых деталей в сборочные цеха. Г. ФОРД: ОБУЧЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫМ ОПЕРАЦИЯМ. ХХ в. Сущность инновации, или в чем выгадал Форд? Основные составляющие в инновации конвейерной сборки (или массового произ- водства): — рационализация; — стандартизация; — типизация; — конвейеризация производства. Фордом эти этапы проводились в такой последовательности. Сначала были изобретены отдельные операции для каждого рабочего. (Кстати, впервые этот метод производства был внед- рен в компании «Бетлехем стил» Тейлором — он сконструировал новые лопаты, которые предназначались для разных веществ.) Затем были унифицированы детали авто- мобиля, что сделало возможным упростить систему сборки и сократить срок обучения работников (чтобы овладеть методикой производства некоторых деталей, рабочему достаточно было потратить всего один день на обучение). И в заключение был проведен этап кон- вейеризации. Последний был опробован Густавом Свифтом в 1875 г., когда были ис- пользованы устройства железнодорожных компаний для налаживания конвейерной разделки туш животных. Точность и быстрота стали залогом ус- пеха массового производства во всем мире. Производство автомобилей модели «T» до- стигло рекордного уровня — каждые 10 се- кунд с конвейера сходил готовый автомо- биль. Форд снизил цены на свою продукцию и увеличил в два раза минимальную опла- ту труда, которая теперь составляла пять долларов в день. Компания «Форд» смогла не только наладить выпуск первоклассных автомобилей, но и значительно увеличить свою прибыль. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 118 Ежегодно компания «Форд» выпускала два миллиона автомобилей модели «Т», каж- дый из которых стоил всего 260 долларов. Благодаря появлению и широкому рас- пространению модели «T» изменилась жизнь целой страны. Новый уровень оплаты труда и целая философия производства повлекли за собой множество изменений в социаль- ной сфере, а появление сборочного конвей- ера Форда стало началом индустриальной революции во всем мире. Стоит отметить, что уже в 1920-х гг. со- ветские архитекторы-функционалисты про- ектировали рабочие жилища так, чтобы мак- симально индустриализовать строительство, используя технику Форда. Затем этот метод распространился во всех отраслях народно- го хозяйства и стал символом индустриаль- ного общества — ключом массового произ- водства. Метод конвейерной сборки автомобилей ком- пании «Форд» как радикальная инновация http://molchanova.spa.msu.ru / IM-04 / Task-1 / 1-Larionov-16. htm Владислав Бачуров «Генри Форд — лучший бизнесмен XX века» http://www.mukhin.ru / ford. html Г. ГАНТТ: УЛУЧШЕНИЕ ИНСТРУКЦИОННЫХ КАРТОЧЕК. ХХ в. Г. Гантт, проводя эксперимент, разрешал ра- бочим вносить изменения в инструкцион- ные карточки и улучшать систему в целом, если на то были основания. Он выдавал пре- мии не только рабочим-рационализаторам, но и мастерам, если те поощряли рабочих вносить предложения. Основной принцип: главное — пробудить интерес в человеке на- учиться большему, чем может дать ему инс- трукция. А.И. Кравченко «История менеджмента» http://managementhistory.narod.ru / krav chen- ko. htm А. ГАСТЕВ: ПРОФИЛИ РАБОЧИХ ТИПОВ. ХХ в. Центральный институт труда А.К. Гасте- ва стал первым учреждением, разрабаты- вавшим проблемы подготовки квалифици- рованных рабочих на экспериментальной основе. Его базами были лаборатории и «тру- довая клиника» ЦИТа, опытные станции («орга станции»), учебно-установочные цехи на предприятиях; АО (трест) «Установ- ка», имевший экспериментальные заводы для подготовки учебного, опытного обору- дования. ЦИТ разработал на основе доктрины «трудовых установок» Гастева оригиналь- ную технологию профессионального обуче- ния — «систему (метод) ЦИТа», ориентиро- ванную на стандартизованную, ускоренную, программированную и массовую подготов- ку квалифицированных рабочих. Система ЦИТа использовалась при подготовке инструкторов производствен- ного обучения, промышленных админи- страторов, военных кадров и других, а так- же при создании программ для школ ФЗУ и профшкол. В 1923–1932 гг. ЦИТом созда- но 1700 учебных пунктов (баз, цехов), обу- чено свыше 20 000 инструкторов, органи- заторов производства, свыше 500 000 ра- бочих по 200 специальностям. ЦИТ вел практическую работу на 400 предприятиях ТМ-ДИАГНОСТИКА 119 и стройках, проводил «трудовые чемпио- наты» — прообраз профессиональных кон- курсов. Система ЦИТа признана за рубежом. С 1931 г. на ЦИТ была возложена задача проектирования рабочего состава и органи- зации труда на вновь построенных и рекон- струируемых предприятиях. Была разра- ботана технология «фабрикации» рабочих типов в соответствии с их «профилями» (квалификационными характеристика- ми), а также методика производственно- го ин структажа рабочих непосредственно на рабочем месте. Впервые методология подготовки квали фицированных рабочих основывалась на единстве инженерного и психолого-педаго гического подходов. http://www.ped.vslovar.org.ru / 1966. html П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т Андрей Калугин, менеджер по маркетингу компании Microsoft Microsoft — очень гибкая компания, ориентированная на ко- мандную работу. Подавляющее большинство сотрудников яв- ляется членами тех или иных виртуальных команд, которые работают над самыми разными проектами. В таких услови- ях чрезвычайно важно эффективно решать задачи синхрони- зации сотрудников (не только по времени, но и по информа- ционному полю — все должны обладать последней версией «правды»), организации встреч, расстановки приоритетов и повышения личной эффективности. Электронная почта является средством номер один в на- ших коммуникациях. Есть несколько навыков эффективной работы с электронной почтой, ко- торые я могу порекомендовать. 1. Проверка почты в заранее определенные временные окна приводит к тому, что вы не пере ключаете постоянно мозг на проверку почты в режиме онлайн и концентрируетесь на выполнении запланированных на день заданий. Проверку почты необходимо превратить в такое же запланированное каждодневное задание с установленным временем начала и окончания. 2. Отключение нотификатора о пришедшем письме позволит не отвлекаться на вновь по- ступающие сообщения. В идеале можно отключить и иконку панели задач, показываю- щую наличие новых сообщений. 3. Автоматическое складирование внешних писем с низкой важностью и сообщений, где я стою в поле «CC» (получение копии), в отдельные папки позволяет избавить «Входящие» от второстепенных писем, не требующих оперативного реагирования. Таким же образом КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 120 складируются все письма, которые я получаю, будучи подписчиком корпоративных рас- сылок. В нашей компании есть правило — мы должны отвечать на письмо в течение суток. Ска- жу честно: зачастую выполнить это бывает нелегко. Но для отделения приоритетных писем от внешних отправителей я использую автоматическое правило, которое выставляет для таких сообщений соответствующую категорию и окрашивает их в синий цвет. В итоге в папке «Вхо- дящие» я сразу вижу письма, требующие наиболее быстрого ответа. Использование при работе с почтой режима сортировки писем по «Разговору» (Conver- sation) помогает мне избавиться от необходимости перечитывать одни и те же сообщения с длинных обсуждений. Перейдя к последнему письму достаточно прочитать его один раз, что- бы увидеть всю дискуссию. Кроме того, сейчас в Microsoft проходит процесс интеграции электронной и голосовой почты. Возможность получить голосовое сообщение (если я не отвечаю на звонок стационар- ного телефона) непосредственно в папку «Входящие» Outlook позволяет мне не пропустить звонок важного клиента или партнера. Коммуникаторы и смартфоны (на платформе Windows Mobile, конечно же), которыми обес- печены практически все сотрудники компании, являются чрезвычайно удобными карманны- ми Outlook со всеми соответствующими преимуществами: мгновенное получение электрон- ной почты, поддержка календарей, аутлуковская адресная книга (в том числе возможность поиска по глобальной корпоративной адресной книге). Вся информация актуализируется практически мгновенно через сотовые сети. Находясь в командировке, я могу без проблем приглашать своих коллег на планируемую мной встречу или подтверждать либо отклонять по- лученные приглашения. При этом я сразу же получаю подтверждения или отклонения моего приглашения. Встречи — это наше все. Командный принцип работы предполагает, что 20–60 % рабоче- го времени в неделю может уходить на встречи и непосредственное взаимодействие с кол- легами. В нашей компании принято, что все сотрудники ведут календари в Outlook, отмечая время, когда они заняты или свободны. Кроме этого календари всех сотрудников открыты для чтения коллегами. Это экономит массу времени и нервов при планировании встреч и собраний. Чем больше людей приглашается на встречу, тем больше нервов экономится. Обычно к пятнице накапливается масса всякой мелочовки, которую не хотелось бы остав- лять на следующую неделю. Поэтому я блокирую свой пятничный календарь с обеда и до ве- чера. Таким образом, я становлюсь «неприглашаем» на встречи и могу заняться подчищени- ем недельных «хвостов». Работая в таком режиме, необходимо выработать в себе способность отклонять и игно- рировать менее важные встречи, не влияющие на выполнение моих непосредственных про- ектов (а приглашать у нас любят много куда). Как правило, бывает достаточно попросить вы- слать протокол встречи (который пишется практически на каждом собрании) и поделиться своими соображениями по почте. ТМ-ДИАГНОСТИКА 121 Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- тов один пункт. Если это вариант A, запиши- те себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. НАСКОЛЬКО СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ) ВЛАДЕЮТ НАВЫКА- МИ РАБОТЫ С ОФИСНЫМИ ПРИЛОЖЕНИ- ЯМИ, ПЕЧАТАНИЯ ВСЛЕПУЮ И ДРУГИМИ, ПОВЫШАЮЩИМИ ПЕРСОНАЛЬНУЮ ЭФ- ФЕКТИВНОСТЬ? A. Обязательных требований к наличию та- кого рода навыков у сотрудников нет. B. Для отдельных сотрудников некоторые навыки формализованы в должностных требованиях (например, печатание всле- пую для секретарей). C. Все сотрудники в обязательном порядке владеют рядом таких навыков. 2. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ НАВЫ- КАМИ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ? A. Существуют KPI или другие аналогичные показатели эффективности деятельно- сти. B. Проводится обучение навыкам эффек- тивной работы. C. Ряд навыков эффективной работы за- креплен в качестве обязательных, владе- ние ими регулярно проверяется. 3. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА ВНУТРЕН- НИХ РЕСУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВ- НОСТИ? A. Задачи ставятся без анализа внутренних ресурсов и возможностей. B. Происходит обсуждение с сотрудниками дополнительных возможностей повыше- ния эффективности. C. Проводится ТМ-диагностика. 4. КАКИЕ ИЗМЕРИТЕЛИ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ? A. Измерители не используются. B. ТМ-навыки упоминаются в корпоратив- ной HR-системе в числе требований к опре- деленным должностям, отслеживается на- личие у сотрудника этих навыков, при их отсутствии проводится обучение. C. Используется система измерителей, поз- воляющая количественно отслеживать ТМ-навыки и их изменения. 5. КАК В КОМПАНИИ ПРОВОДИТСЯ АТТЕСТА- ЦИЯ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕК- ТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ? A. Формальной аттестации не проводится. B. Проводится тестирование после тренин- гов и другие аналогичные формы про- верки. C. Аттестация ТМ-навыков включена в фор- мальную корпоративную систему аттес- тации. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом существует доста- точно хорошо выстроенная система отсле- живания навыков персональной эффектив- ности. Следующий шаг — ТМ-автоматиза- ция для высвобождения дополнительных резервов времени и снабжения сотрудни- ков еще более эффективными инструмента- ми работы. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании внед- рены элементы системы отслеживания на- ДИАГНОСТИКА ТМ-КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ выков персональной эффективности, но есть значительные резервы повышения как пер- сональной, так и командной эффективнос- ти сотрудников. Следует внедрить методики ТМ-диагностики и ТМ-аттестации для систе- матизации работы с навыками персональ- ной эффективности. ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколь- ко-нибудь сложившейся системы работы с ТМ-навыками в компании нет, это остав- лено на усмотрение сотрудников. При пла- нировании ТМ-обучения в программу пост- тренингов целесообразно заложить экзаме- ны по базовым ТМ-навыкам. 123 ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КЛЮЧЕВЫХ ПРОЦЕССОВ ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ (МАЛАЯ АВТОМАТИ- ЗАЦИЯ) — воплощение корпоративных стандартов личного и командного тайм- менедж мента в настройках существующих в компании IT-систем. БОЛЬШАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ — внедрение крупных корпоративных IT-систем. Большая автоматизация привычна российс- ким предприятиям: любой руководитель по- нимает, что без грамотно выстроенных IT- решений управлять современной компанией невозможно. Большой автоматизации посвя- щено множество книг и статей, сот ни ком- паний предлагают различные отечествен- ные и западные информационные системы. При этом большие, тяжелые IT-решения — это авианосец, позволяющий выполнять мас- штабные управленческие задачи. Но при со- здании этого авианосца никто не может за- ранее позаботиться об удоб стве каждого конкретного офицера и матроса, учесть все их пожелания и потребности, многие из ко- торых заранее просто нельзя предвидеть. Малая автоматизация становится сле- дующим логическим шагом после большой. Командир одной из батарей авианосца (на- пример, руководитель одного из департа- ментов РАО «ЕЭС» ) понимает, что для эф- фективной работы его и его подчиненных ему необходимы несколько дополнительных биноклей и более совершенные оптические прицелы. А еще сиденья для стрелков желез- ные и потому жесткие — вроде бы мелочь, но после нескольких часов боевого дежур- ства подчиненные больше думают о синяках на мягких частях тела, чем о противнике. Теоретически службу на батарее авиа- носца можно сделать более удобной и пу- тем большой автоматизации. Руководитель департамента РАО «ЕЭС» мог бы отправить заявку поставщикам корпоративной систе- мы документооборота («производителям КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 124 авианосца»), и через полгода за 200–300 ты- сяч долларов получить необходимые новые функции. Однако, оказывается, в стандартном по- ходном армейском комплекте (в нашем слу- чае — в программе Outlook) есть все необ- ходимые заготовки для того, чтобы в по- ходно-полевых условиях за две-три недели (и 20–30 тысяч долларов) разработать нуж- ные оптические прицелы и бинокли. А в пос- ледней версии стандартной флотской шине- ли разработчиками предусмотрен специаль- ный ремешок, позволяющий превратить ее в удобную подстилку. Большая и малая автоматизации дополняют друг друга, как корпоративный менеджмент и корпоративный тайм-менеджмент. Большая автоматизация формализует крупные управленческие процессы, основные шестеренки огромного механизма предприятия. На рисунке эти процессы изображены крупными серыми стрелками. Малая автоматизация (на рисунке — белыми тонкими стрелками) помогает живым людям, работающим с этими огромными шестеренками, делать более эффективными, во-первых, свои собственные операции внутри корпоративных процессов (то есть свой личный тайм-менеджмент) и, во-вторых, формальное и неформальное взаимодействие с другими сотрудниками компании (то есть командный тайм-менеджмент). ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 125 Эффективные компании Лучшие компании БОЛЬШАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ Внедряется крупное IT-решение, информацион- ная система, охватывающая большое количест- во бизнес-процессов предприятия. На базе уже существующего в компании IT-реше- ния производятся дополнительные настройки, воплощающие принципы командного тайм-ме- неджмента. Внедрение требует радикальной перестройки многих бизнес-процессов. Повышается удобство работы в рамках сущест- вующих бизнес-процессов, без их радикальной ломки и изменений. Учитываются и удовлетворяются в основном гло- бальные потребности предприятия в целом. Учитываются и удовлетворяются потребности конкретного руководителя и подразделения. Длительна по времени, порядок стоимости — сотни тысяч и миллионы долларов. Осуществляется быстро, порядок стоимости — десятки тысяч долларов. Потенциальный эффект чрезвычайно высок, позволяет вывести компанию на качественно новый уровень развития. Не дает революционных, прорывных результа- тов для компании; основной результат — повы- шение удобства и эффективности работы кон- кретных руководителей и подразделений. Высоки риски — при неудачном внедрении ком- пании может быть нанесен существенный фи- нансовый и организационный ущерб. Риски невысоки, так как нет необходимости в ломке уже сложившихся в компании бизнес- процессов. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 126 «Мы получили идеальное дополнение к корпоративной си- стеме документооборота, повышающее личную и команд- ную эффективность. Повышение эффективности плани- рования и исполнения задач можно оценить в 10–15 %. Потен циальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента». Александр Селютин, зам. начальника департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России» КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: РАО «ЕЭС РОССИИ» |