Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Генри Гантт быстро уловил и понял сущ- ность работы Тейлора и, несмотря на отдель- ные разногласия, стал его главным уче- ником. Как бывший преподаватель, Гантт Если информация централизована и контролируется, тот, кто ею обладает, становится необычайно влиятельным. Генри Тоузи, Стивен Дж. Кэрролл ТМ-СТАНДАРТ 69 ориентировался на передачу данных пос- редством графических средств. Одним из его ранних объектов графического отображе- ния была «установка привычек промыш- ленности» через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих в дости- жении уровня нормы. График служил по- мощью в контроле как для менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый как диа- грамму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диа- граммирования помог в повышении произ- водительности, Гантт распространил свои наглядные пособия в область ежедневного баланса производства, контроля над уров- нем издержек, количества работы на каж- дой машине и количества работы на челове- ка по сравнению с первоначальными оцен- ками и т. п. Однако его главное достижение в создании графиков относится ко времени, когда он служил консультантом в Отделе ар- мии, во время Первой мировой войны. Пер- вая созданная Гантом диаграмма изобража- ла пять изделий военных материалов и пла- нирование требуемых заказов, выполнение заказов, а также наличие остатков на скла- де. В управленческой мысли того периода графические пособия Гантта были револю- ционными для планирования управления и самого управления. На готовой графичес- кой форме можно было увидеть, как выпол- нялись планы, и предпринять необходимые действия, чтобы контролировать их выпол- нение вовремя и их бюджет. Все последую- щие доски и диаграммы контроля по произ- водству были заимствованы у Гантта. История менеджмента. Тема 6. Становле- ние школы научного менеджмента. http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2423 ДИСЦИПЛИНА В СРЕДНЕВЕКОВЬЕ И ПРОМЫШЛЕННОЕ ВРЕМЯ Столетиями религиозные ордена были учи- телями дисциплины: они были специалиста- ми по времени, великими мастерами по рит- му и регулярной деятельности. Но дисцип- лины изменяют методы упорядочения времени, из которых они произошли. Пре- жде всего они их совершенствуют. Начина- ют считать в четвертях часа, минутах, секун- дах. В армии систематически проводился хронометраж стрельбы, предложенный ра- нее Вобаном. В начальных школах разбивка времени становится все более дробной; все виды деятельности до мелочей регулируют- ся приказами, которые должны выполнять- ся немедленно: «При последнем ударе ча- сов один из школьников звонит в колокол, и с первым его звоном все школьники ста- новятся на колени, скрещивают руки и опус- кают глаза. По окончании молитвы учитель подает один сигнал, означающий, что учени- ки должны подняться, еще один —что они должны воздать хвалу Спасителю, и третий, приглашающий их сесть». На фабриках предписывается: «Строго за- прещается во время работы развлекать това- рищей жестами или иным образом, играть в игры, есть, спать, сплетничать и смешить». И даже во время обеденного перерыва «не допускается никаких россказней, похвальбы План заключается не только в том, сколько нужно сделать столов и стульев. План — это тонкое кружево норм и отношений. Антон Макаренко КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 70 своими похождениями или другой болтов- ни, отвлекающей рабочих от дела». Кроме того, «строго воспрещается под каким бы то ни было предлогом приносить вино на фаб- рику и выпивать в цехах». И. А. Дмитриев «Метод генеалогии. Контроль над деятельностью » http://paradigma.narod.ru / 04 / dmitriyev_genea- logia. html СЕКРЕТАРИАТ ПОЛИТБЮРО: СТАНДАРТЫ ХРАНЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ. XX в. Одна из самых важных комиссий ЦК —цир- кулярная. По всяким крупнейшим вопросам ЦК принимает директиву и рассылает ее местным организациям —это циркуляр ЦК. Циркулярная комиссия ЦК и создает текст этих циркуляров… Каждый день идут но- вые циркуляры. Какие из них сохраняют силу, какие устарели, какие изменены ходом собы- тий или новыми решениями, никому не из- вестно. И как местные организации разби- раются в этой накопившейся массе цирку- ляров? И как среди этих тысяч циркуляров найти то, что нужно? Я не питаю иллюзий насчет организационных талантов мест- ных партийных бюрократов. Я кончаю тем, что беру всю массу циркуляров, выбрасываю то, что устарело, изменено или отменено; а все, что представляет годную директиву, собираю в книгу, сортирую по вопросам, те- мам, разделам, времени и по алфавиту. Так, чтобы можно было мгновенно по индексам найти то, что нужно. И прихожу к Каганови- чу. Теперь он уже ждет от меня только серь- езных вещей. Не без некоторого озорства я нахожу термин, который его пленит. «То- варищ Каганович, я предлагаю произвес- ти кодификацию партийного законодатель- ства». Это звучит торжественно. Каганович термином упоен. Пускается в ход вся ма- шина. Молотов тоже чрезвычайно доволен. Это дает книгу на 400–500 страниц. Книга получает название «Справочник партийно- го работника». Типография ЦК ее печатает. Она будет переиздаваться каждый год. Борис Бажанов «Воспоминания бывшего сек- ретаря Сталина» http://chaikago.by.ru / ychoba / knigi / Mosh- kov3 / MEMUARY / BAZHANOW / stalin. html ТМ-СТАНДАРТ 71 КО Р П О РАТ И В Н Ы Й О П Ы Т OUTLOOK КАК ОБЩИЙ ЯЗЫК Илья Правский, руководитель проектов группы компаний «ПИК» , участник Тайм-менеджерского сообщества ТМ-тренинг ожидания оправдал. Всем было интересно, каж- дый что-то оттуда вынес. Конечно, объем того, что люди ре- ально усвоили, — это вопрос, который каждый решает для себя сам. Все те ТМ-проекты, которые уже были проведены, каса- лись только наших внутренних дел, организовывались в пределах одного департамента. Поэ- тому мы планируем несколько расширить область работ. Скорее всего, мы закажем Глебу еще один тренинг по управлению временем — у нас есть ряд департаментов, с которыми мы связаны общими проектами. ТМ нужен в том числе для того, чтобы выполнять достаточно сложные проекты. В таких де- лах необходимо иметь уверенность в том, что люди по другую сторону стола говорят на одном с нами языке, что они настолько же эффективны, что у них, как и у нас, задачи не потеряются и все будет выполнено как надо и в срок. Одна из частных задач, входящих в программу внедрения ТМ, — это обучение людей поль- зованию программой Outlook. Мы будем обучать их проектной коммуникации, такой, как со- ставление писем, назначение встреч. Другой части сотрудников, которые уже знакомы с про- граммой, требуется продвинутый курс — собственно «ТМ на Outlook». У Глеба в этом смысле очень хорошая идея — он стал использовать Outlook для препода- вания тайм-менеджмента. Outlook есть в офисах подавляющего большинства компаний. Не нужно покупать специ- альный софт, тратить деньги на новые программы. Просто надо начать правильно использо- вать существующий в стандартном наборе Microsoft Offi ce инструмент Outlook — для эффек- тивности и простора. Эта мысль понравится любому руководству: не нужно никаких дополни- тельных вложений, только обучение. Outlook для ТМ можно сравнить с ситуацией, когда человек сидел на груде золота, но не знал ей цену и не понимал, что с ней делать. Курс ТМ как раз этому и учит. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 72 ДИАГНОСТИКА ТМ-СТАНДАРТОВ В КОМПАНИИ Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- тов один пункт. Если это вариант A, запиши- те себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. В КАКОЙ ФОРМЕ В КОМПАНИИ (ПОД- РАЗДЕЛЕНИИ) СУЩЕСТВУЮТ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛЬНОГО И КОМАНДНОГО ТАЙМ- МЕНЕДЖМЕНТА? A. Нет обязательных правил, персональный тайм-менеджмент сотрудников оставлен на их личное усмотрение. B. Есть отдельные правила, связанные с планированием встреч, постановкой за- дач и т. п. C. Есть единый свод правил, полностью ох- ватывающий все аспекты персонального тайм-менеджмента сотрудников. 2. В КАКОЙ ФОРМЕ СУЩЕСТВУЮТ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ? A. Правила не зафиксированы (если и су- ществуют, то в устной форме). B. Отдельные правила зафиксированы в виде памяток, распоряжений и т. п. C. Существует единый письменный ТМ- стандарт, доступный всем сотрудникам. 3. КАК КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА ПЕРСО- НАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУД- НИКОВ СВЯЗАНЫ С ПРИНЯТЫМИ ЭЛЕК- ТРОННЫМИ СРЕДСТВАМИ ПЛАНИРОВА- НИЯ (OUTLOOK, LOTUS И Т. П.)? A. Привязки к электронным средствам пла- нирования нет. B. Есть ряд общепринятых правил, связан- ных с электронными средствами плани- рования (например, «Встречи назнача- ются только через Outlook»). C. Корпоративный ТМ-стандарт полностью привязан к электронным средствам пла- нирования. 4. КАК НОВЫХ СОТРУДНИКОВ ЗНАКОМЯТ С ПРАВИЛАМИ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ- МЕНЕДЖМЕНТА, ПРИНЯТЫМИ В КОМПА- НИИ? A. Объясняются общие принципы органи- зации рабочего дня, постановки задач и т. п. B. До их сведения доводятся существующие отдельные правила, связанные с личным тайм-менеджментом. C. До их сведения доводится единый ТМ- стандарт, проводится экспресс-тренинг по отдельным разделам (назначение встреч и задач в Outlook и т. п.) 5. КАКОВ МЕХАНИЗМ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИ- ТИЯ ТМ-СТАНДАРТА В КОМПАНИИ? A. Единого ТМ-стандарта не существует. B. Время от времени появляются новые правила, памятки и т. п., разными спо- собами доводимые до сведения сотруд- ников. C. Существует регулярная рабочая группа либо это входит в функции определенно- го сотрудника, что оформлено соответст- вующим приказом или положением. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом разработаны и внедрены корпоративные стандарты пла- нирования времени сотрудников. Следую- щий логический шаг —ТМ-автоматизация ключевых процессов. ТМ-СТАНДАРТ ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании внедрены элементы корпоративных стан- дартов, но есть значительные резервы повы- шения с их помощью персональной эффек- тивности сотрудников. Имеет смысл раз- работать и внедрить единый ТМ-стандарт, обязательный для соблюдения всеми сотруд- никами. ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь оформленных правил пер- сонального тайм-менеджмента сотрудни- ков в компании нет. Целесообразно начать с проведения ТМ-обучения и формализа- ции отдельных ТМ-инструментов в качестве обще обязательных и в дальнейшем увеличи- вать их число. 75 ВРЕМЯ В СТОИМОСТИ КОМПАНИИ ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ — обычаи, традиции, убеждения, неписанные нормы поведения, принятые в организации в области планирования времени, в том чис- ле при взаимодействии людей. УВАЖЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ — на- личие в корпоративной культуре убежде- ний, традиций и «обычаев делового оборо- та», способствующих бережному отноше- нию ко времени друг друга. КОРПОРАТИВНАЯ ТМ-КУЛЬТУРА — совокуп- ность присутствующих в системе управле- ния компанией и в корпоративной культуре инструментов, убеждений и традиций, поз- воляющая использовать время как измери- мый управляемый ресурс. В любой компании так или иначе суще ст- вует сложившаяся культура отношения ко времени. Насколько допустимо опаз- дывать на работу и на совещания; что под- разумевается под словом «срочно»; мож- но ли вызвать подчиненного словами «зайди ко мне» или принято заранее плани- ровать встречу на точное время — все это элементы культуры отношения ко времени в компании. Когда в организации реализуется про- грамма обучения тайм-менеджменту, час- тью корпоративной культуры становятся уважение ко времени — общая убежденность в его ценности, а также некоторые принци- пы и традиции, помогающие экономить вре- мя коллег. Высший пилотаж развития отношения ко времени в компании мы называем ТМ- культурой. Она подразумевает, что вре- мя в компании приравнивается к деньгам не на словах, как в поговорке «время — день ги», а в реальных управленческих ме- ханизмах. В первую очередь — в системе учета рабочего времени и его экономичес- кой оценки. ТМ-КУЛЬТУРА КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 76 Настоящая глава посвящена тому, как вырабатывать уважение ко времени в ком- пании, постепенно переводя его в стадию ТМ-культуры — отношения ко времени как к экономически оцениваемому ре- сурсу. В большинстве компаний взаимодействие людей в области времени (взаимное планирование, «бронирование», использование времени друг друга) происходит на основе обычаев и традиций. Если в компании грамотно проводилась программа ТМ-обучения, эти обычаи содержат довольно много эффективных и полезных принципов и приемов. В лучших, наиболее эффективных компаниях основой взаимодействия в области времени становятся, кроме обычаев, внятные экономические механизмы, помогающие более эффективно использовать время друг друга. Обычаи Экономические механизмы ТМ-КУЛЬТУРА 77 Эффективные компании Лучшие компании ПРИНЦИПЫ УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИ КОРПОРАТИВНАЯ ТМ-КУЛЬТУРА В корпоративной культуре время считается зна- чимым ресурсом, к чужому времени относятся с уважением. В корпоративной культуре время рассматрива- ется как ресурс, столь же ценный, как деньги. Существует ряд хорошо известных правил и тра- диций в области использования времени друг друга. Использование времени коллег опирается, по- мимо обычаев, на экономические механизмы и инструменты. В компании присутствует система учета рабоче- го времени и / или контроля приходов / уходов. Система управленческого учета компании вклю- чает учет времени сотрудника как материально- го ресурса, отнесение его на соответствующие центры затрат и т. п. Система планирования сотрудниками своего времени, как правило, не синхронизирована с формальной корпоративной системой учета ра- бочего времени или контроля приходов / ухо- дов. Система персонального планирования сотруд- ников (Outlook, Lotus и т. п.) настроена таким об- разом, что позволяет производить автоматизи- рованный учет и анализ времени, а также план- факт-анализ. Время осознается как ценный ресурс, но его точное финансовое выражение неизвестно. Существуют экономические оценки времени различных категорий сотрудников, что позволя- ет принимать более эффективные управленчес- кие решения. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 78 «Впечатления ошеломляющие — вдруг осознаешь: эффек- тивность жизни зависит в первую очередь от тебя само- го, и необходимо донести эту мысль до близких, друзей, коллег, потому что личная эффективность зависит от тво- его окружения. Появляется заряд — не откладывать, по- пробовать, воплотить в жизнь». Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК КАЗАХСТАНА Национальный банк Казахстана — это центральный банк страны, верхний уро- вень всей ее банковской системы. Руководство государства ставит жест- кие ориентиры, касающиеся сотрудников национального банка, — их численность строго фиксирована, но при этом, с раз- витием банка и республики, возрастает и объем задач национального значения. Чтобы успешно работать, банку необхо- димо было оптимизировать все ресурсы. Комментирует Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации депар- тамента по работе с персоналом Нацио- нального банка Казахстана: — Мне кажется, любая организация стал- кивается с проблемой управления време- нем, так как эффективность в данном воп- росе означает экономию и высвобождение ресурсов. В нашем случае возникла необходимость оптимизировать численность персонала, так как банк развивался, появлялись новые за- дачи, а бесконечно увеличивать числен- ность под растущие потребности не было возможности. Поэтому однозначно встал вопрос опти- мизации деятельности. Эффективный ТМ — это, очевидно, один из верных путей реше- ния проблемы. ТМ КАК ФИЛОСОФИЯ В банке была внедрена система учета време- ни сотрудников — для выявления лишних функций и организации самой эффективной модели штатного расписания. Это и стало первым шагом навстречу ТМ. Далее возник вопрос о том, как развить культуру отноше- ТМ-КУЛЬТУРА 79 ния ко времени, чтобы хронометраж не вос- принимался как нечто чуждое и навязанное. Выбрать компанию для реализации ТМ- проекта было очень непросто. Нас ничто не привлекало, так как все, что предлагалось, было просто декларативными вещами и не со- держало той логики, которую мы искали. На «Организацию Времени » я наткну- лась случайно, в Интернете, и чисто инту- итивно почувствовала, что тайм-менедж- мент — это то, что мы ищем. И в первую очередь ТМ важен и нужен как особая фило- софия: то есть не просто экономия времени, а эффективность самой жизни. Теперь эта мощная философия действительно во шла в сердца многих наших коллег и заметно по- меняла их жизненные устремления и отно- шение ко времени. Далее банком был проведен сложный многоступенчатый тендер, в результате ко- торого и была выбрана «Организация Вре- мени ». Для компании это был первый круп- ный проект государственного уровня. На- циональный банк Казахстана получил инструмент, позволивший решить пробле- му оптимизации ресурсов». ОБУЧЕНИЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ После того, как была выбрана «Организация Времени », началась работа вплотную, и про- водилась она в два этапа. Первый этап — обучение топ-менедже- ров, которое блестяще провел сам Глеб Ар- хангельский. Наверное, только он смог бы «зажечь» наших вечно занятых топов. Отзывы были восторженные, понравилось всем, хотя наши топы — очень прогрессивные люди и удивить их крайне сложно. Самым главным для нас было то, что мы, как департамент по работе с персоналом (главные «узурпато- ры», «не дающие» сотрудников или сокраща- ющие их численность), стали разговаривать с руководителями подразделений на общем языке. А где есть понимание, там обязатель- но будет найдено и решение проблемы. КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНЕРЫ Второй этап — обучение корпоративных тайм-тренеров, передача методики проведе- ния тренингов от «Организации Вре мени ». Тайм-тренеры были выбраны из числа со- трудников ДРП (департамента по работе с персоналом). Также это обучение прошли директор и замдиректора ДРП. Мало сказать, что обучение просто понра- вилось. Это как раз было случаем трансфор- мации философии ТМ в жизненную пози- цию обучавшихся. Тренинг был не просто рабочим меропри- ятием. Мы восприняли его как нечто вооду- шевляющее. Для нас стало позором тратить время бесполезно. Появилось желание поделиться этим чувством с другими. И вот обученные тайм-тренеры провели тренинги в центральном аппарате и фили- алах. УЧЕТ ВРЕМЕНИ И ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА |