Корпоративный_тайм_менеджмент_by_Глеб_Архангельский_Авт_. Архангельский Г
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
этом конкуренция на нем, как и положено на развитом рынке, очень высока: основ- ные игроки идут, как правило, «ноздря в ноздрю», и поэтому нельзя давать себе ни малейшей поблажки. Нельзя упускать ни единой возможности быть в чем-то эффективнее и лучше других. Нужно на- ходить ресурсы, которыми можно управ- лять, чтобы добиться результата, успе- вать впереди конкурентов, контролиро- вать время. Рассказывает генеральный директор «МегаФон-Поволжье» Валерий Ермаков: — Два года назад я пришел к пониманию того, что нужно как можно более эффектив- но использовать тот ресурс, который дан че- ловеку от Бога, — время. Этот ресурс нужно направлять в первую очередь на достижение стоящих передо мной целей. Тогда я начал читать литературу, просматривать журналы по этой теме. Год назад мне попалась в руки книга Глеба Архангельского «Тайм-драйв». Она вобрала в себя все лучшее из того, что я до этого прочитал. Написано простым, понятным русскому человеку языком. Мно- гие зарубежные издания не совсем нам под- ходят, потому что по строены по принципу рецепта — делай так, и будет хорошо. Рус- ский человек не хочет просто получить ре- цепт: мы хотим знать, почему это нужно де- лать, понять основу, философию процесса. Глеб же не просто дает рецепты, а сначала объясняет, что, зачем, почему. И когда у лю- дей просыпается интерес, тогда он расска- зывает, как добиться желаемого, получить практические результаты. Итак, я эту книгу прочитал, и мы с Гле- бом и компанией «Организация Времени» сделали несколько заметных проектов, про- вели тренинги и консультации, с тем чтобы внедрить идеи ТМ в нашей организации. «Для того чтобы решиться на перемены в своей жизни и в жизни компании, нужны сильная мотивация и мощ- ный эмоциональный заряд. Мотивацию вы формируете сами, а вот эмоциональный заряд на тренинге “Тайм-ме- неджмент” был очень сильным и эффективным. Для за- крепления результатов обучения было проведено кон- сультирование топ-менеджеров по тайм-менеджменту на Outlook. Кроме того, в управлении делами внедрена система контроля поручений генерального директора на базе Outlook». Валерий Ермаков, генеральный директор, «МегаФон — Поволжье» КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 13 «ВРЕМЕНЕМ НЕЛЬЗЯ УПРАВЛЯТЬ В ОДИНОЧКУ» Я рассматривал эти методики в первую оче- редь, с точки зрения своего личного управ- ления временем. Ежедневно передо мной стоит множество задач. Если я не начну дей- ствовать эффективно, со мной произойдет то, о чем пишут во многих книгах: если ты не управляешь своим временем, им начнут управлять другие. Ведь так в большинстве случаев и происходит! Перед тобой ставят всевозможные задачи, а ты их решаешь и ре- шаешь. Проходит месяц, квартал, год, и ты думаешь: что же я никак не выделю времени на то, чтобы заняться тем, что мне нужно? Поэтому два года назад я рассматривал ТМ именно в применении к себе, потому что у меня есть как личные дела, так и дела компании, на которые нужно время. И уже потом, когда я начал внедрять эту систему для себя, я понял, что не смогу решать зада- чи компании один, без коллег. Поэтому мне очень важно контроли- ровать свое время — и при этом управлять системой времени коллег, с которыми я пос- тоянно взаимодействую (ближний круг уп- равления). Организуя какие-то встречи, со- вещания или конференции, я должен зара- нее знать, какие планы у моих подчиненных, чтобы мы согласовывали наши совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга. И наоборот, когда мои сотрудники планируют свой день, они должны видеть мой календарь и учитывать, когда я свобо- ден или занят. Это аксиома: если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том слу- чае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой. Компания использует Microsoft Exchange Server и ведение календарей в Outlook. Те- перь я могу видеть, где находится и где бу- дет находиться в течение ближайших трех месяцев мой коллега, и могу планировать встречу с ним. Соответственно я показы- ваю ему свой календарь на ближайшие три месяца, и он может планировать встречи со мной. Время — это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны дейст- вовать совместно. «Бациллу ТМ» я внедрял личным приме- ром. Сначала я сам перешел на планирова- ние рабочего графика Outlook, потом сде- лал свой календарь в Outlook доступным для подчиненных, после этого ненавязчиво продемонстрировал преимущества такого метода планирования. Так «бацилла» про- никла очень глубоко, и никого не пришлось заставлять переходить на новые методики: все произошло само собой. Это доказывает, что личный пример — самый эффективный метод обучения. УМЕНИЕ УСПЕВАТЬ Следующий шаг был сделан 9 декабря 2006 г. В тот день мы организовали встречу с Глебом, чтобы послушать о философии ТМ, получить конкретные рекомендации из пер- вых рук. Чем выше должность командира, тем короче и проще должны быть его приказы. Хельмут фон Мольтке, германский фельдмаршал КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 14 После этого у нас было еще несколь- ко тренингов, мы сделали два проекта по Outlook — настройку индивидуальных систем на Outlook для топ-менеджеров и на- стройку работы моего аппарата на Outlook. Нам нужно было определиться с задачами, которые мы поставим для себя, и еще мы хо- тели, чтобы у нас сложилась четкая фило- софская система процесса ТМ. Прошло уже восемь месяцев с самого первого тренинга: мы серьезно продвину- лись, в первую очередь в понимании того, как нужно управлять временем и что нужно изменить в себе, с тем чтобы само время эф- фективно работало на тебя. Сложно измерить эффективность тре- нингов: слишком много в жизни других, тоже влияющих на тебя процессов. Но лич- но я теперь успеваю больше, чем успевал до этого. И самое главное — я ничего не забы- ваю. Я ставлю себе задачу и всегда решаю ее, не теряя времени. Теперь у меня нет та- ких ситуаций, когда я хочу что-то сделать, но не успеваю из-за рутинных дел. Срок решения задачи я отмечаю в сво- ем календаре; действую по методу «зада- ча — исполнение», другого варианта нет. Если на решение задачи не выделять време- ни, сама собой она не решится. Вот она, физиология управления време- нем: регулярно выделяй время на задачи, которые хочешь решить. Здесь нужно быть очень настойчивым, потому что на тебя пос- тоянно наваливается много рутинных дел, которые надо расставлять по степени при- оритетности. КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ Для того чтобы система ТМ работала в рам- ках всей компании, нам нужно было в пер- вую очередь настроить систему управления поручениями на Outlook в моем управлении делами. Что мы и сделали. Сегодня у меня есть четкая система пору- чений и контроля. Поручения даются мной устно, по электронной почте или на бума- ге, и все попадают в единый список, по ко- торому отслеживаются сроки исполнения. Если что-то не исполняется вовремя, я по- лучаю уведомления, и на их основе секре- тариат запрашивает дополнительную ин- формацию, почему случился сбой. Далее ис- полнитель отчитывается передо мной, и мы принимаем решение: либо переносим срок, либо предпринимаем что-то еще. Главное в том, что сегодня ни одно по- ручение не теряется, не забывается — пото- му что оно находится под контролем, а это, я считаю, очень важно. По моей просьбе Глеб организовал поезд- ку нашего начальника управления делами Олега Медведева в компанию Microsoft , с тем чтобы ознакомиться с идеологией построе- ния корпоративного оборота в этой органи- зации. Олег привез оттуда много полезного. По итогам его визита была сделана презен- тация, и сегодня мы начинаем переосмысли- вать свой документооборот с точки зрения философии, которая существует в Microsoft. Военачальнику мы в особенности удивляемся тогда, когда даже в его отсутствие войско соблюдает порядок. Иоанн Златоуст КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 15 мя каждого человека используется мак- симально эффективно. Я вижу календа- ри всех своих подчиненных на три месяца вперед, и есть отдельная опция, показы- вающая, кто и когда бывает в команди- ровках. Например, после завтра я приеду в офис в Самаре — но уже сегодня я вижу, кто из моих подчиненных будет нахо- диться на месте, и знаю, какие совещания я могу на этот период назначить. Не может случиться такого, что я назначу совеща- ние и вдруг выяснится, что два-три чело- века в командировке. Соответственно мой календарь тоже ви- ден подчиненным, они знают, когда я уез- жаю, когда буду в офисе, в какие времен- ные интервалы со мной можно встретиться или связаться. И самое главное — вся информация хра- нится на сервере. Если раньше почта скап- ливалась в личных ноутбуках и могла быть случайно удалена, то теперь все лежит в од- ном месте, на Exchange-сервере. Это значит, что электронное письмо не потеряется — оно стало полноценным документом. Сегодня на эту новую модель планиро- вания и управления временем перешли все топ-менеджеры. «Тайм-менеджмент-бацил- ла» у нас в компании уже присутствует и так или иначе будет распространяться дальше. Я вижу, что все, кто заражаются этой «ба- Скажи мне, как ты отдаешь приказание, и я тебе скажу, каково будет исполнение. Михаил Драгомиров, военачальник, военный теоретик Например, один из принципов, который мне понравился: электронное сообщение — абсолютно официальный документ, на осно- вании которого строится вся работа. Такое использование электронной почты позво- ляет сделать рабочий процесс максималь- но эффективным. У нас пока, к сожалению, электронное сообщение не воспринимается так же серьезно, как, например, служебная записка. Но мы уже поняли, что будем пе- реходить именно на майкрософтскую систе- му, хотя для этого нужно время, чтобы поме- нять — в первую очередь в своих головах — идеологию восприятия процесса. ЕДИНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ Следующий шаг после налаживания сис- темы контроля моих поручений — внедре- ние единых стандартов тайм-менеджмента в компании. Календари и задачи, хранимые на Exchange-сервере, синхронизируются с мобильными терминалами. Например, мне нужно назначить встречу. Я беру свой коммуникатор, смотрю числа, нахожу «окно» — и называю время. Эта информация сразу поступает на Ex- change-сервер, и мой секретарь теперь зна- ет, что с 11 до 12 я буду занят. Если какая-то встреча назначается не мной, то секретарь планирует ее, выбирая мое свободное вре- мя, а я вижу это обновление в своем кален- даре и уже знаю, когда и с кем мне предсто- ит встретиться. Соответственно я могу дать поручения своим подчиненным подготовить материалы к этой встрече, чтобы я мог пло- дотворно пообщаться с собеседником. Таким образом время не расходует- ся впустую. Все четко, все расписано, вре- КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 16 OUTLOOK ДЛЯ ПЕРВОГО ЛИЦА Эдуард Фаритов, директор по развитию группы «Русский стандарт »* Мы работали тогда в плотном контакте с Рустамом Тарико. Он занимался с личными трене- рами, и одной из тем, которая возникла на этих тренингах, была оптимизация времени. Мы предложили основные параметры этой оптимизации — по важности и по срочности. Возник- ла задача… Я и Олеся Диордийчук (руководитель аппарата председателя совета директоров) работали совместно: Олеся занималась планированием времени Рустама, а я вел задачи, относившие- ся к будущим проектам, которые тоже постоянно были у него на контроле. И здесь мне нужна была помощь. Управление временем — процесс, связанный непо- средственно с личными качествами, а Рустам — человек интуитивный: не все задачи он счи- тал нужным решать в определенное время «икс» и в определенном месте «игрек». Нам было нужно рассортировывать дела по срочности, организуя работу председателя так, чтобы она была максимально удобной для него и для нас и приносила наилучший результат. Кто-то из клиентов «Организации Времени » посоветовал Олесе обратиться к Глебу. Глеб — человек, который понимает, как технически работать с разными психотипами людей, кому и что будет удобнее использовать. И у компании Глеба есть большой опыт в настройке Outlook для высших руководителей. И вот вместе с Олесей и Глебом мы сделали внешний дизайн системы Outlook для Рустама. Все было разработано таким образом, чтобы электронные сообщения, приходящие нашему председателю, были визуально рассортированы по важности и срочности. Потом на основа- нии этого дизайна известная компьютерная компания создала работающую программу. Я считаю, что этот проект был очень успешным. Мы решили сразу две задачи. Во-первых, мы все лично познакомились с Глебом и его наработками. Во-вторых, были настроены наши личные системы работы и система Рустама. * Все должности представителей клиентов указаны по состоянию на момент реализации проекта. КО Р П О РАТ И В Н Ы Й О П Ы Т циллой», начинают распространять ее, пото- му что им становится ясно: для любого ме- неджера ТМ — это сверхэффективный инс- трумент управления временем. Как только человек усваивает модель управления систе- мой, дальше его не приходится уговаривать и заставлять — он автоматически «пускает ее вниз» и начинает работать по ней с под- чиненными. Год, максимум два — и мы естественным путем распространим и внедрим эту систе- му по всей компании. В таких организаци- ях, как наша, она, конечно же, будет востре- бована. КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 17 ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ Система контроля поручений основана на трех простых принципах. 1. Все поручения руководителя должны быть зафиксированы и внесены в единое хранилище. 2. Должны быть настроены представле- ния системы, адекватные типичным уп- равленческим запросам руководителя («по людям», «по проектам», «по срокам» и т. п.). 3. Необходимо регулярно отслеживать ис- полнение поручений в соответствии с их приоритетностью; руководитель должен получать отчеты о статусе пору- чений. Идеальным техническим решением для такой системы является Microsoft Outlook, поскольку он содержит чрезвычайно гибкие механизмы настройки так называемых «поль- зовательских представлений». Кроме стан- дартных представлений «По исполнителям», «По категориям», «По срокам», можно на- строить любые другие представления задач — «По заводам», «По комитетам», «Только про- сроченные задачи, срок исполнения которых истек от 5 до 20 дней назад» и т. д. Один раз настроенное представление становится до- ступным по «одному клику мыши». Иногда подобная система настраивается на базе Lotus Notes либо Excel, но ее функцио- нальные возможности при этом, как прави- ло, беднее. Важно, что при наличии большого объ- ема задач и поручений руководителю час- то бывает необходимо представить себе мо- дель тех или иных ситуаций, располагать всей информацией, касающейся определен- ного аспекта задачи. А чем сложнее управля- емая система, тем, соответственно, сложнее должна быть и управляющая система, и мо- дель ситуации, и тем менее приспособлено для создания такой модели наше мышле- ние, поскольку возможности нашей опера- тивной памяти ограничены. Таким образом, Outlook позволяет руководителю охватить гораздо большее количество задач и поруче- ний, потратив на это гораздо меньше интел- лектуальной энергии. МЕТОДИКА НАСТРОЙКИ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В компании «РУСАЛ» (в настоящее время — «Российский алюминий ») в аппаратах ряда высших руководи- телей* были настроены системы контроля поручений на базе Outlook. Прежде, когда у руководителей воз- никали вопросы типа «Что у нас по Саяногорскому комбинату?», «Что у нас на август?», «Что у нас по кадро- вому комитету?», секретарям и референтам приходилось производить обширный информационный поиск по электронным сообщениям, протоколам совещаний, пометкам в Outlook и т. п. После настройки системы все поручения стали в едином формате попадать в единые базы Outlook. За счет того, что названия поручений и присваиваемые им категории были стандартизированы, появи- лась возможность производить выбор по темам. Ответы на вопросы руководителей теперь формируются * Корпоративная политика не позволяет давать в открытых источниках персонализированную информацию. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 18 автоматически. При этом некоторые вещи даже не требуют запроса руководителей: помощники знают, что, приглашая руководителя на кадровый комитет, в соответствии с регламентом контроля поручений они должны распечатать соответствующее представление из Outlook. В ходе комитета руководитель пол- ностью владеет ситуацией, делает на распечатке свои пометки и затем отдает их секретарям для внесе- ния изменений в систему. При этом полностью уйти от бумажных носителей невозможно, поэтому система интегрируется с ними. Если после переговоров руководитель просит сохранить какой-либо документ со своими пометками (ко- торые несут много эмоционально значимой информации), его помещают в хранилище. Это отмечается в соответствующей задаче Outlook. На следующие переговоры с тем же человеком (или по тому же про- екту) на стол руководителю ляжет не только распечатка задач по данному проекту из Outlook, но и лист бумаги с его пометками с прошлых переговоров. ние, его краткое содержание, приоритет- ность, срок исполнения. 2. Устно озвучить поручение секретарю. Это удобно, когда руководитель находится в офисе. 3. Сделать пометку на полях рабочих до- кументов в ходе переговоров. Этот способ очень удобен и лаконичен, для него в проек- те настройки секретариата необходимо пре- дусмотреть разработку соответствующего перечня пометок. 4. Переслать электронное сообщение с по- меткой «на контроль». 5. Сделать запись в «бланке контроля по- ручений». Такие бланки разрабатываются в ходе проекта настройки секретариата. Как правило, применяется несколько способов одновременно. Главное, чтобы они были отражены в регламенте контроля по- ручений и суть процесса однозначно пони- малась руководителем и секретарем. КАК ПОРУЧЕНИЯ ПОПАДАЮТ В СИСТЕМУ КОНТРОЛЯ Есть несколько способов зафиксировать поручение в удобной для руководителя форме. 1. Записать на диктофон. Плюсы — про- стота использования, возможность зафик- сировать поручение в любой обстановке (на совещании, в автомобиле, в спортзале). Естественно, при использовании диктофо- на следует соблюдать осторожность, что- бы не возникло двусмысленных и опасных в этическом плане ситуаций. При фиксации поручений на диктофон можно переслать исполнителю саму за- пись. Но чаще поручение дается руководи- телем устно (по телефону, при личной встре- че), а на диктофон записывается лишь крат- кая информация, необходимая секретарю для внесения в Outlook: кому дано поруче- КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Любовь Юлис, на момент реализации проекта — коммерческий директор компании «Комстар » (в настоя- щее время — «Комстар — Объединенные ТелеСистемы »), заказала проект настройки поручений и рабо- ты с секретарем. В качестве основного носителя поручений был выбран диктофон. Поручения наговари- КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 19 ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПОРУЧЕНИЙ СЕКРЕТАРЕМ Настроенной на Outlook системой контроля поручений руководитель может пользовать- ся лично, либо, если у него есть секретарь, через секретаря. В работе с любым поручением можно выделить две составляющие: собственно уп- равление (замотивировать, наделить пол- номочиями и т. д.) и «рутину контроля». Ру- тина — это действия из серии дозвониться до исполнителя, выяснить статус процесса, если есть отклонения — установить их при- чину, напомнить о плановых сроках испол- нения и т. п. Проще говоря, в России мало поставить задачу и ожидать ее исполнения в заданный срок. Чтобы задача была реше- на, нужно совершить множество дополни- тельных «телодвижений». Именно эти «телодвижения», эта рутина контроля может быть делегирована секрета- рю благодаря настроенной системе контро- ля поручений. Раз в день и раз в неделю секретарь откры- вает в Outlook соответствующие представ- ления — «Ежедневный контроль» и «Ежене- дельный контроль», которые автоматиче ски обновляются, когда приближаются сроки решения новых задач. В соответствии с рег- ламентом контроля поручений секретарь связывается с исполнителями, уточняет те- кущее состояние дел и вносит соответствую- щие пометки в систему. Затем руководителю представляется устный или письменный (ав- томатически формирующийся из Outlook) отчет. При необходимости руководитель от- мечает те задачи, по которым необходим его контакт с исполнителем, и секретарь соеди- няет их в удобное для руководителя время. Важно обратить внимание на то, что в системе контроля поручений секретарь не является передаточным звеном между руководителем и исполнителем (это распро- страненная ошибка). Секретарь находится, так сказать, «рядом», а не «между», и позво- ляет руководителю не тратить силы на рути- ну контроля, сосредоточившись исключи- тельно на содержательной стороне вопроса. Одно дело — делегирование полномочий, совсем другое — перекладывание ответственности. Делегирование полномочий значит: «Делайте это по-своему и при необходимости просите помощи». Перекладывание ответственности: «Делайте, как хотите, и не просите помощи, если что-то пойдет не так». Джон Эдер, британский специалист по менеджменту вались на него по ходу совещаний, а также в нерабочей обстановке, например в автомобиле, — когда в голову приходила нужная мысль. Некоторые поручения пересылались по электронной почте c помет- кой «на контроль». Секретарь отчитывался по поручениям устно, ежедневно вечером, на основе распе- чаток из Outlook. По оценке руководителя, общий выигрыш времени за счет делегирования секретарю «рутины конт- роля» составил не менее 1,5 часа в день. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 20 При этом удобство системы заключает- ся еще в том, что благодаря грамотно раз- работанным настройкам Outlook и четко прописанным регламентам с ней может ра- ботать самый обычный секретарь уровня receptionist. 3. Настройка работы с «бытовыми» функ- циями. На базе Outlook разрабатываются эф- фективные представления для планирова- ния и бюджетирования времени руководи- теля, позволяющие проводить количествен- ный анализ. Руководитель высшего звена, как правило, не принадлежит себе, на его время претендует очень много людей. Внед- рение системы позволяет вернуть управле- Контроль поручений не требует привле- чения дорогостоящего референта. Но если у руководителя есть именно референт (пер- сональный ассистент), а не просто секретарь, то эффективность использования системы будет еще выше. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В «Абсолют Банк е » при работе с аппаратом председателя правления была организована система работы секретариата, которая включала следующие элементы. 1. Система мониторинга и контроля поручений на базе Lotus Notes. 2. Система бюджетирования рабочего времени руководителя. 3. Система информационных сигналов. Руководитель стал получать еженедельные отчеты по хронометражу своих встреч. При этом все рас- ходы времени были разделены на две категории: когда инициатором встречи был сам председатель правления и когда инициатором был сотрудник. Также еженедельно готовились отчеты по поручениям, стоящим на контроле. Система информационных сигналов, например «Пауза» (не соединять ни с кем, аб- солютная отгороженность от внешнего мира), позволила обеспечить руководителю гораздо более ком- фортную рабочую обстановку — секретари точно знали, когда можно соединять, прерывать и иным об- разом вторгаться в его личное пространство, а когда — нет. СЕКРЕТАРИАТ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА Секретарь (или секретариат) руководите- ля, помимо помощи в контроле за исполне- нием поручений, может сделать еще очень многое для того, чтобы повысить уровень комфортности и эффективность работы топ- менеджера. В стандартном варианте проекта «На- стройка секретариата», реализуемого ком- панией «Организация Времени », проводят- ся следующие блоки работ. 1. Настройка бюджетирования и планиро- вания времени руководителя. 2. Настройка режима прерываний и инфор- мационных сигналов. Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое перепоручает другим, рискует оказаться ненужным. Гаролд Дженин, американский менеджер КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 21 ние бюджетом времени в руки руководителя и распределять его более эффективно. В час- тности, находить время на работы «важного, но не срочного» характера — чтение различ- ных аналитических документов, разработку стратегически важных долгосрочных вопро- сов и т. д. Режим прерываний и информационных сигналов — это проработка вопросов, с кем, как и когда соединять или не соединять при входящем телефонном звонке, какие до- кументы заносить на подпись немедленно, а какие — в определенное время, какие клю- чевые слова может сказать руководитель сек- ретарям, чтобы его отгородили от всего вне- шнего мира или его части, и т. д. Наконец, «бытовые» функции — это все, что касается питания, водителей, бронирова- ния авиабилетов и т. п. Обычно у секретарей складываются определенные представления о привычках и предпочтениях руководите- ля, и счастье, если секретарь толков, вме- няем и не уходит в декретный отпуск. При настройке секретариата эти представления фиксируются и вносятся в соответ ствующие регламенты, а также в регулярные задачи Outlook. Если в пятницу утром на столе руко- водителя должна лежать газета «Ведомости — Пятница» отдельно от самих «Ведомостей», то это не должно зависеть от памятливости секретаря. Соответствующее напоминание помещается в еженедельную задачу Outlook. Таким образом удобство работы руководи- теля становится вопросом не сознательнос- ти или толковости людей, а правильной на- стройки системы. Все регламенты, разрабатываемые в про- екте «Настройка секретариата», объединя- ются в корпоративную «Книгу секретари- ата». Она содержит лучший опыт и все клю- чевые регламенты, помогающие передать нужные знания новым сотрудникам. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В одной организации, не будем ее называть, заместитель председателя правления рассказала забав- ную историю. После долгого совещания секретарь сообщила зампреду: «До вас тут на мобильный долго пытался дозвониться человек, имя такое смешное — Ром, Рим, я забыла, раза три или четыре звонил, я говорила, что вы на совещании…» Оказалось, что человека звали Рэм, Рэм Вяхирев — на тот момент он был председателем правления Газпрома . В одной тренинговой компании рассказывали, как девушке, менеджеру по продажам, нужно было узнать координаты руководителя HR-подразделения компании «Лукойл » и отправить ему факс с пригла- шением на тренинг. С общей приемной «Лукойла » у нее состоялся диалог: «Мне нужен такой-то…» — «Мы не даем координаты, высылайте ваш факс на имя генерального директора компании». — «А как зовут ва- шего генерального директора?» — «Алекперов Вагит Юсуфович». Девушка, ничтоже сумняшеся, подгото- вила и выслала факс на имя Алекперова Вагита Юсуфовича и потом долго удивлялась: над чем так сме- ются коллеги? Где секретарь заведен только в качестве писца, там он хочет сыграть роль посредника между начальником и подчиненным. Н.В. Гоголь КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 22 КО Р П О РАТ И В Н Ы Й О П Ы Т ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА СЕКРЕТАРЯ + СИСТЕМА ТМ Илья Правский, руководитель проектов группы компаний «ПИК», участник Тайм-менеджерского сообщества С Глебом я познакомился на встрече менеджеров проек- тов — есть такая профессиональная «тусовка», проводит- ся раз в месяц. Глеб выступал там со своим рассказом про организацию времени, презентовал подходы, инструменты, идеи, а я понял, что все это очень близко к моим собствен- ным размышлениям, идеям, к тому, что мне интересно. Подошел, познакомился, пообщался; у него оставалась одна книжка — я ее буквально вырвал, купил. А потом я втянулся, покупал другие книжки, сам писал статьи для сайта «Организации Времени ». После знакомства я рассказал руководителю своего департамента Сергею Потапову про Глеба, про управление временем, про то, насколько это полезный и важный навык. Мы встре- тились с Глебом, Сергей тоже с ним познакомился, и Глеб рассказал про продукты «Органи- зации Времени », которые существовали на тот момент. Среди них был ТМ на Outlook и кон- салтинг по настройке секретариата. Мы заказали у него и то и другое в объеме, подходящем для нашего департамента. Трое секретарей департамента прошли обучение на базе Outlook. Нашего секретаря я не- сколько раз спрашивал — спустя неделю, месяц, несколько месяцев после того, как прошли консультации: какие остались наработки, что пригодилось? Секретарь каждый раз подтверж- дала: пригодилось, и все методики по-прежнему используются и работают, а на их основе до- бавляется что-то свое. Например, когда меня нет на рабочем месте и мне звонят, я получаю от секретаря письмо совершенно четкого формата: звонил такой-то, по такому-то вопросу… Всегда, во всех мело- чах присутствует элемент правильной обязательности. Так же, например, упростилась процедура заказа переговорных комнат. Если мне нужна переговорная, я обращаюсь к секретарю тем или иным способом — устно, имейлом, по теле- фону. Я сразу передаю все, что мне нужно: сколько человек, из какой компании, продолжи- тельность встречи. Ответы секретаря на заявку всегда приходят в одной и той же форме. В целом в работе все получается очень предсказуемо, без неожиданностей, без срывов. Я могу просто сказать секретарю о чем-то и идти по своим делам, даже уехать, а когда я вер- нусь, меня будет ждать письмо о том, что все необходимое уже заказано. Это очень удобно. Конечно, наш секретарь и сама по натуре аккуратный человек. У нее всегда все разложено, входящие-исходящие документы красиво разобраны по папкам, порядок, чистота — красота. Думаю, важно сочетание личных качеств и настроенной системы ТМ. КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 23 торые и уничтожают его дела, и он одолева- ется ненавидящими его. Поэтому пусть царь проявляет свою деятельность. Пусть он делит трубочками (водяных часов) день на восемь частей, так же и ночь. Или же по счету дли- ны тени в три пуруша, в одни пуруша и четы- ре ангула, и бестенный полдень, это первые четыре восьмушки дня, и этими же (деления- ми) объяснены и деления после полудня. Здесь царь в первую восьмушку дня пусть выслушивает (доклады) о мерах безопаснос- ти государства, о доходах и расходах; во вто- рую — пусть рассматривает дела горожан и поселян; в третью пусть займется купани- ем и приемом пищи и пусть изучает веды; в четвертую пусть он принимает золото и оп- ределяет надзирателей; в пятую пусть сове- щается с собранием советников при помощи письменных сообщений и пусть рассматри- вает тайные извещения шпионов; в шестую пусть занимается чем хочет или совещает- ся; в седьмую пусть делает смотр слонам, ко- ням, колесницам и воинам; в восьмую вмес- те с военачальником пусть обсуждает воен- ные дела. По окончании дня пусть займется вечерними молитвами. В первую часть ночи пусть принима- ет тайных агентов; во вторую займется ку- панием и приемом пищи и пусть изучает веды; в третью, легши отдыхать при звуках труб, пусть спит четвертую и пятую; в шес- тую, пробужденный звуком труб, пусть раз- мышляет о науке и о том, что должен делать; в седьмую пусть заседает в совете и рассыла- ет тайных агентов; в восьмую пусть он в со- провождении жертвенного жреца, духовно- го учителя, домашнего жреца принимает благопожелания и пусть видится с врачом, ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ Выдержки из «Артхашастры» (в переводе с санскрита — «наука о пользе») — древне- индийского трактата, который с полным правом может считаться одним из первых учебников менеджмента*. Наставления для мудрого правителя. (цитируется по: http:// www.pseudology.org / artkhashastra / index. htm). АРТХАШАСТРА: О ДЕЛЕГИРОВАНИИ ПОЛНОМОЧИЙ. IV в. до н. э. — III в. н. э. Действия царя — явные, тайные и подлежа- щие выяснению. То, что видишь сам, — то явное; то, что указывается другими, — то тайное. То, что следует из рассмотрения исполненно- го и не исполненного в делах, — подлежа- щее выяснению. В силу неодновременности дел, их многообразия и того, что они проис- ходят в разных местах, царь должен, чтобы не пропустить места и времени, поручать исполнение тайного министрам. Это дело министров. Распорядок дня руководителя Раздел 16. Обязанности царя Когда царь деятелен, то вслед за ним де- ятельны его слуги. Если царь бездеятелен, то вслед за ним бездеятельны и его слуги, ко- * Автор благодарит Татьяну Телегину, зам. зав. кафедрой тайм-менеджмента Москов- ской финансово-промышленной академии, за подбор источников и помощь в подготов- ке исторических разделов книги. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 24 поваром, предсказателем. Обойдя с правой стороны корову с теленком и быка, пусть он идет затем в зал собраний; или же, распре- делив в соответствии со своими силами час- ти дня и ночи, пусть ведет (свои) дела. Порядок рассмотрения дел Придя в зал собраний, пусть не заставляет до- жидаться у дверей тех, кто имеет к нему дела. Ибо когда труднее видеть царя, то он своими приближенными приводится к тому, что смешивает то, что надо и чего не надо делать. Вследствие этого бывают возмущения подданных, и царь попадает во власть врага. Поэтому пусть царь по порядку рассмат- ривает дела божеств, отшельнических оби- телей, еретиков, жрецов-брахманов, скота, священных мест, детей, стариков, больных, попавших в беду, беззащитных и женщин. Или же пусть рассматривает дела в по- рядке их важности или срочности. Всякое срочное дело пусть выслушива- ет и не откладывает. Дело пренебреженное становится или трудноисполнимым, или не- исполнимым. СЕКРЕТАРИАТ ПОЛИТБЮРО: КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ. XX В. Контроль за исполнением постановлений Политбюро я вел так. Были приготовлены большие тетради; в них слева был наклеен текст каждого решения Политбюро, спра- ва были мои отметки о результатах конт- роля. Работу контроля я вел самостоятель- но и ни перед кем не отчитывался. Я брал трубку «вертушки» и звонил руководителю ведомства, которому было поручено выпол- нение. «Товарищ Луначарский, говорит Ба- жанов; такого-то числа Политбюро вынесло такое-то постановление; скажите, пожалуй- ста, что вами сделано во исполнение этого постановления?» И товарищ Луначарский должен был, как школьник, отчитываться. По особенностям советской системы, при общей халатности и неразберихе, вы- полнялась небольшая часть решений. То- варищ Луначарский должен был возможно убедительнее мне объяснять, что хотя вы- полнено мало, но ни он, ни его ведомство в этом не виноваты, а виноваты какие-то объективные причины. Этим контролем я скоро поставил себя в особое положение и стал даже некото- рой угрозой для всех, даже самых высоко- поставленных членов большевистской вер- хушки. Я мог признать объяснения удовлет- ворительными и на этом дело прекратить, но мог признать их неудовлетворительными и доложить об этом тройке или Политбюро. И дело было, конечно, не в том, что по мо- ему докладу Политбюро сейчас же поторо- пится снять провинившегося, — назначе- ния и смещения происходили по совсем дру- гим мотивам борьбы за власть и закулисным интригам, — но если была уже тенденция от кого-либо отделаться и снять его с зани- маемого им крупного поста, то какой пред- лог для этого лучше, чем доклад секретаря Политбюро с фактами и доказательствами За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек. Отто фон Бисмарк КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 25 того, что данный сановник систематичес- ки не выполняет постановления Политбюро. Этот контроль я вел затем все время моей работы в Политбюро. Борис Бажанов «Воспоминания бывшего се- кретаря Сталина» http://chaikago.by.ru / ychoba / knigi / Mosh- kov3 / MEMUARY / BAZHANOW / stalin. html СЕКРЕТАРИАТ И.В. СТАЛИНА: КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ. XX в. Контроль за исполнением даваемых пору- чений был абсолютен. Каждый знал, что его обязательно спросят, и не раз, о том, как вы- полняется полученное задание. Выполнение различных постановлений и решений начи- нали немедленно, не ожидая их оформле- ния. Дорожили каждым часом, зная, что ни- каких скидок на всякие там обстоятельства не будет. Все вопросы обсуждались предва- рительно, исполнитель, как правило, при- сутствовал здесь же. От Сталина надо было ждать звонка в любое время суток. Звонил, как правило, он сам или его помощник А.Н. Поскребышев. Если Сталин звонил сам, то обычно он здоровался, справлялся о делах и, если нуж- но было, чтобы вы лично к нему явились, ни- когда не говорил: «Вы мне нужны, приезжай- те», — или что-нибудь в этом роде. Он всегда спрашивал: «Можете вы ко мне приехать?» — и, получив утвердительный ответ, говорил: «Пожалуйста, приезжайте». Но я, например, никогда не знал, зачем и по какому вопро- су еду. Если звонил Поскребышев и у него спрашивали, зачем вызывают, всегда был один и тот же ответ: «Не знаю». Единствен- но, что помогало ориентироваться, — это спросить у Александра Николаевича: «Кто еще есть у Сталина?» Тут вы всегда получали точный ответ, но это мало помогало. У Сталина можно было столкнуться с лю- бым вопросом, конечно, входящим в круг ваших обязанностей и вашей компетенции, и вы обязаны были дать исчерпывающий ответ. Если вы оказались не готовы к отве- ту, вам давали время уточнить необходи- мые цифры, факты, даты, детали по телефо- ну прямо из приемной. Если же оказывалось, что вы затрудняетесь ответить по основным вопросам вашей деятельности, касающим- ся боевой работы подчиненных вам частей и соединений, материальной части, команд- ного состава и так далее, которые вы обя- заны знать по занимаемой должности, вам прямо говорили, что вы не занимаетесь сво- им делом, не знаете его и, если так пойдет дальше, делать вам на этом посту нечего. А.Е. Голованов «Дальняя бомбардировоч- ная: Воспоминания главного маршала авиа- ции. 1941–1945» СЕКРЕТАРИАТ ПРЕЗИДЕНТА КАЗАХСТАНА: XX в. Известно, что именно благодаря канцелярии Чингисхан смог полноценно и эффективно управлять своей империей. Кстати, заслуга канцелярии и в том, что до потомков дошли подробности тех смутных времен. Но мало кто знает, что перенял этот опыт восточный правитель у своих коллег из Поднебесной им- перии. Именно в Китае был достигнут рас- цвет письменности и канцелярского дела… Сегодня в канцелярии занята четверть всех работников администрации прези- дента. Основные функции канцелярии КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 26 которому следует ее направить для рассмот- рения. Президенту документы докладывает он сам, предварительно подготовив к ним проекты резолюций. По словам заведующего канцелярией ад- министрации Махмуда Касымбекова, еже- дневно главе государства докладывается 50–60 документов. Годовое же количество документов, рассмотренных президентом, и доложенных ему информационно-анали- тических материалов превышает 6000. Следует отметить, что именно здесь впервые в стране была внедрена электрон- ная система учета документов, контроля за их прохождением, исполнением поруче- ний президента, государственного секре- таря, руководителя администрации главы государ ства. Благодаря этой системе любой из десятков тысяч документов можно найти в течение нескольких секунд — у кого из ис- полнителей он находится, какие запросы и ответы были по нему, как исполнено пору- чение и т. д. Талгат Калиев, «Приемная президента», газета «Новое поколение» http://www.nomad.su / ? a=8-200302080005. П Е Р С О Н А Л ЬН Ы Й О П Ы Т ТМ В РАБОТЕ С БОЛЬШИМИ ПРОЕКТАМИ Эдуард Фаритов, директор по развитию группы «Русский стандарт » В ходе реализации ТМ-проекта Глеб помог нам понять все богатейшие возможности Outlook, которые позволяют управлять временем. Например, это различные методы группировки за- дач — по срочности, по тематике и так далее. включают в себя осуществление органи- зационно-технического, информационно- аналитического и документационного обес- печения деятельности президента и руко- водства его администрации, составление и представление в установленном порядке на рассмотрение главы государства проектов графиков его работы, обеспечение совмест- но с другими подразделениями своевремен- ной подготовки и проведения мероприятий с участием президента и руководства его админи страции, обеспечение защиты ин- формации и режима секретности в деятель- ности админи страции, формирование архи- вного, библи отечного и музейного фондов главы государства и т. д. Вся почта, адресованная главе государ- ства и его администрации, приходит в сек- тор служебной корреспонденции — в сред- нем в день сюда поступает более 200 доку- ментов и писем. Всю корреспонденцию надо в тот же день рассортировать, зарегистрировать и после первичной обработки и анализа до- ложить о ней заведующему канцелярией. Заведующий определяет категорию важнос- ти корреспонденции и то должностное лицо, КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 27 Лично я с помощью Глеба пришел к пониманию того, что не все задачи можно жестко при- вязать к определенной дате, определенному месту. Иногда бывает, что одно событие помо- гает произойти другому, одна задача помогает справиться со второй. В этом — мудрость пла- нирования времени. Сначала я понял это только в теории, но потом стал использовать и на практике с помощью Outlook: в нем очень удобно работать с задачами, которые невозможно привязать к определенному времени. Можно планировать разные этапы и процессы, увязы- вать их между собой. И очень здорово, что для этого используется стандартное приложение Microsoft Offi ce — доступно и просто. Например, мне пришлось много работать с графиками, проводить межфункциональные совещания, принимать решения (и было важно, когда именно я их принимаю) — в то время, когда я занимался двумя огромными проектами: внедрением на предприятии ERP-системы и постройкой водочного завода. Здесь были нужны стандартные пути проектного управления, и в то же время мне постоянно пригождались методы ТМ. И снова с помощью Outlook я рабо- тал с иным «измерением» времени: не с тем временем, которое привязано к часам, а с тем, которое связано с происходящими событиями. Здесь важно научиться группировать задачи и управлять ими. Конечно, нельзя сказать, что для того, чтобы построить, например, завод, нужно напрямую пользоваться наработками Глеба Архангельского. Здесь действовало множество людей — с их знаниями, идеями, проектами. Но те навыки и методы, которые дал нам Глеб, использо- вались в процессе работы и внесли свой вклад в успех коллектива. ДИАГНОСТИКА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- тов один пункт. Если это вариант А, запиши- те себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. КАК В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ФИКСИРУЮТ- СЯ ВАШИ ПОРУЧЕНИЯ? A. Время от времени делаются пометки в различных местах (в электронной поч- те, Outlook’е, ежедневнике и т. д.). B. Все поручения фиксируются в одном месте, на электронном или бумажном носителе. C. Все поручения фиксируются в единой электронной системе, с определенными ключевыми словами, категориями и дру- гими признаками, позволяющими про- изводить тематический поиск. 2. КАКИМ ОБРАЗОМ ВАША СИСТЕМА КОН- ТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ ВЫДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ ПО ИНТЕРЕСУЮЩЕМУ ВАС ВОПРОСУ? A. Чтобы получить такую информацию, нужно собрать поручения из разных ис- точников, где они отмечены, и записать на какой-то один носитель. B. Можно просмотреть все поручения, за- фиксированные в одном месте, и вы- КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 28 брать те из них, что относятся к интере- сующему вопросу. C. Можно один раз настроить представ- ление, отбирающее поручения по ка- кой-либо теме, и дальше использовать его «одним кликом мыши». 3. ДАЕТ ЛИ ВАША СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПО- РУЧЕНИЙ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОВОДИТЬ КО- ЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ? A. Нет. B. Можно провести количественный ана- лиз, выписав по интересующим меня по- ручениям показатели (сроки, проценты исполнения) и проведя подсчеты. C. В системе настроены представления, позволяющие копировать необходимые перечни поручений в Excel и сразу полу- чать количественный отчет благодаря за- ранее настроенным таблицам и формам. 4. ЕСТЬ ЛИ В МОНИТОРИНГЕ ПОРУЧЕНИЙ ОПРЕДЕЛЕННАЯ ПЕРИОДИЧНОСТЬ? A. Нет. B. Список поручений регулярно просматри- вается. C. Система позволяет автоматизированно выделять (цветом, появлением в соот- ветствующих представлениях) те пору- чения, которые необходимо проконтро- лировать в данный момент. 5. ПОЛЬЗУЕТЕСЬ ЛИ ВЫ ПРИ КОНТРОЛЕ ПО- РУЧЕНИЙ ПОМОЩЬЮ РЕФЕРЕНТА, СЕКРЕ- ТАРЯ, АССИСТЕНТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ ДРУГОГО АНАЛОГИЧНОГО СОТРУДНИКА? A. Нет. B. Такой сотрудник существует, и ему деле- гированы некоторые рутинные функции, что облегчает мою работу. C. Такой сотрудник существует и действу- ет на основе прописанных регламентов поддержки личной работы руководителя и контроля поручений. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. Контроль ваших по- ручений настроен достаточно эффективно. Возможно, есть резервы повышения эффек- тивности за счет сведения этого контроля в единую систему: прописывания соответству- ющих регламентов, определения точных вре- менных параметров мониторинга задач. Сле- дующим шагом может быть распространение системы на деятельность всех руководителей и сотрудников подразделения: включение в корпоративный ТМ-стандарт обязательной постановки задач через Outlook в едином формате, позволяющем проводить их анализ в различных тематических срезах. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. Поручения фиксируют- ся достаточно тщательно, но система контро- ля еще далека от совершенства. Скорее всего, системы как таковой пока просто нет — есть лишь набор сложившихся, привычных практик. Внедрение проекта настройки системы конт- роля поручений может дать дополнительные, отсутствующие на данный момент возможнос- ти анализа и мониторинга поручений. ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколь- ко-нибудь системная работа с поручениями не ведется. Можно предположить, что в под- разделении имеются значительные резервы повышения исполнительской дисциплины. Было бы целесообразно начать с индивиду- альных консультаций по настройке личной работы на Outlook и далее, овладев базовыми техниками, реализовать полноценный про- ект настройки системы контроля поручений. 29 СИСТЕМА КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ КОРПОРАТИВНАЯ ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ — логически выстро- енная последовательность тренингов, а так- же пред- и посттренинговых мероприятий, разработанных с учетом специфики работы компании и содержания других тренинго- вых программ, проводимых ее корпоратив- ным университетом. ТМ-ТРЕНИНГ — очная форма обучения тайм- менеджменту, предполагающая активное использование ролевых игр, упражнений и других форм практической отработки мате- риала. ТМ-СЕМИНАР — очная форма обучения тайм- менеджменту, предполагающая глубокое ме- тодическое содержание и неигровые методы его отработки (решение кейсов, разбор прак- тических задач из опыта участников и т. п.). По данным ряда бизнес-изданий, тренин- ги по тайм-менеджменту входят в России в число пяти наиболее востребованных биз- нес-тренингов, наряду с обучением навыкам продаж, презентаций, переговоров и управ- ления людьми. Проведение тренинга по тайм-менедж- менту обеспечивает заметный сдвиг в общем понимании проблемы, дает толчок разви- тию эффективной корпоративной культуры. Но очевидно, что еще более результативен не изолированный, а включенный в опреде- ленную систему корпоративного обучения ТМ-тренинг. Сравним корпоративное обучение тайм- менеджменту с посещением фитнес-клуба. Несомненно, даже одна тренировка полез- на для здоровья и для поддержания физи- ческой формы. Но для достижения высоких результатов нужна системная программа тренировок, разработанная индивидуаль- но, с учетом особенностей организма; необ- ходим персональный тренер; должно быть жесткое расписание тренировок, мотиви- ТМ-ОБУЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 30 рующее на регулярное посещение фитнес- клуба. Все вопросы, на которые необходимо от- ветить руководителю, планирующему кор- поративное обучение тайм-менеджменту, сводятся, по сути, к одному: какой объем дополнительных мероприятий, повыша- ющих эффективность ТМ-тренинга, он го- тов организовать, оптимально использовав бюджет и получив максимальный результат от обучения? Независимо от того, планируете ли вы стандартный ТМ-тренинг или серьезную корпоративную программу ТМ-обучения, вам нужно будет ответить на несколько воп- росов. • Как мотивировать участников обучения? • Как провести предтренинговую диагнос- тику? • Какие посттренинговые мероприятия не- обходимы для закрепления эффекта тре- нинга? • Как отследить эффективность обучения? Разбору этих вопросов посвящена насто- ящая глава ТМ-энциклопедии. Составляющие корпоративной программы обучения тайм-менеджменту В верхней части схемы — обязательные элементы корпоративной программы: экспресс-диагностика, ба- зовый ТМ-тренинг (как правило, двухдневный), тренинг «ТМ на Outlook» (либо на Lotus Notes) и тренинги 2-го уровня («Ситуационное планирование», «Целеполагание», «Командный тайм-менеджмент» и т. д.). Нижняя часть схемы — дополнительные возможности: углубленная ТМ-диагностика, фокус-группа с из- бранными участниками тренинга, индивидуальные ТМ-консультации (как правило, с привязкой к Outlook либо Lotus Notes), экзамен либо диагностика применения ТМ-инструментов. Если ты смотришь на год вперед, выращивай рис. Если ты смотришь на двадцать лет вперед, выращивай деревья. Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей. Китайское изречение ТМ-ОБУЧЕНИЕ 31 Эффективные компании Лучшие компании ТМ-ТРЕНИНГ КОРПОРАТИВНАЯ ПРОГРАММА ТМ-ОБУЧЕНИЯ Проводится по базовой программе, устоявшейся и апробированной во многих компаниях. Программа варьируется в зависимости от спе- цифики работы компании. Проводится вне связи с другими курсами обу- чения. ТМ-тренинги находятся в логической связи с дру- гими тренингами, проводимыми в компании. Пред- и посттренинговые мероприятия сведе- ны к минимуму: экспресс-диагностика, отчет по тренингу, экспресс-оценка результатов. Проводятся системные пред- и посттренинго- вые мероприятия: ТМ-диагностика, фокус-груп- па, ряд посттренингов, экзаменационные (про- верочные) мероприятия. Не связан с системой управления, существую- щей в компании. При применении совместно с ТМ-консалтингом корпоративная программа обучения опирает- ся на разработанные корпоративные ТМ-стан- дарты. Мероприятие носит краткосрочный характер, затрачиваются незначительные бюджетные средства. Организуется долгосрочная серия мероприятий, в которых активно участвует руководство компа- нии; на эти мероприятия выделяется значитель- ный бюджет. Не вносит серьезных изменений в корпоратив- ную культуру компании, участники применяют порядка 20–30 % полученных инструментов. Существенно повышает внимание к эффектив- ности в корпоративной культуре; участники при- меняют до 80–90 % полученных инструментов. |