Учебное пособие маркетинг. Ассоциация агрообразование маркетинг под редакцией доктора экономических наук, профессора
 Скачать 2.18 Mb.
|
|
ГЛАВА 12. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ 12.1. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ ОРГАНИЗАЦИИ Управление маркетингом представляет собой сложный про- цесс воздействия субъекта управления (в качестве которого вы- ступают руководство фирмой, сбытовых организаций, концернов, монополий, государственных органов) на объект управления, в качестве которого выступают процессы и субъекты в системе маркетинга. Управление маркетингом означает подверженность его всем функциям управления. Маркетинг предполагает организацию прогно- зирования системы процессов, причем конечной целью прогнозиро- вания является попытка предсказания, предвидения поведения раз- личных субъектов, сфер маркетинговой деятельности. Если прогнозы положительные, то следует развитие системы маркетинга - выбор то- вара, сегментация рынков, оценка возможностей фирмы и последую- щих прибылей деятельности. Если же прогноз оказывается отрица- тельным, фирма прекращает деятельность по тем или иным товарам, на тех или иных рыночных сегментах, на возможно более ранних ста- диях разработки товара с соответствующими последствиями. Наиболее важным элементом в системе прогнозирования высту- пает изучение спроса, для чего оценивается емкость рынка, необхо- димость адаптации потребителей к новому или усовершенствованно- му товару, организация каналов товародвижения, реклама и т. п. Не подлежит никакому сомнению, что после выбора целей и разработки прогнозов вся дальнейшая маркетинговая деятельность фирмы должна быть четко спланированной. Планирование определяет систему целей функционирования и развития фирмы, всех ее структурных подразделений, включая и под- систему маркетинга, а также выбор средств и способов достижения целей. На основании плановых разработок формируется и утвержда- ется план, который как закон определяет характер и последователь- ность действий фирмы. Разумеется, план - это не догма, и если суще- ственно изменяются обстоятельства, в план должны быть внесены не- обходимые коррективы. Наличие четко разработанного и реализуемого плана предпола- гает четкое взаимодействие всех исполнителей - начиная от уровня 221 руководства фирмой и руководителей отдельных структурных под- разделений и кончая отдельными рядовыми исполнителями (инжене- рами, водителями, упаковщиками и т. д.). Взаимодействие между всеми членами фирмы предполагает построение четких технологиче- ских связей и цепочек - все это относится к функции организации, ко- торая определяет характер причинно-следственных связей и про- странственно-временных соотношений в фирме. Очевидно, что если вся фирма территориально находится в одном здании (комплексе зда- ний), то характер ее деятельности будет существенно отличаться от деятельности фирмы, имеющей десятки зарубежных филиалов. Организация как функция управления определяет целостность, органичность, единство любого хозяйствующего субъекта, поэтому руководитель фирмы должен быть если уж не талантливым, то уж во всяком случае толковым организатором. Все процессы, протекающие в фирме, должны быть хорошо ре- гулируемыми, для чего необходима очень четкая система управления, структуризация подразделений, их прав, ответственности, функций. Неструктурированными объектами управлять практически невозмож- но. Вместе с тем у каждого структурного подразделения должна быть и определенная степень свободы, иначе каждое из них, даже в крити- ческих ситуациях, будет ожидать указаний сверху. Контроль относится к числу важных функций управления и при- зван установить степень отклонения текущих показателей от плано- вых заданий. В основе этой функции лежит технологический кон- троль - наблюдение за правильностью выполнения операций, их по- следовательностью, условиями их осуществления. Контроль распро- страняется не только на производственные процессы, но и на сбыто- вую деятельность, анализ претензий потребителей продукции, т. е. контроль не является внутрифирменной функцией. В системе управления важное место принадлежит функции уче- та, которая связана с кратковременным подведением итогов хозяй- ственной деятельности. Во всех сферах деятельности фирма использует три группы ме- тодов управления: экономические, организационно- распорядительные и социально-психологические. Экономические методы основываются на социально- экономических законах развития общества в целом (а не только эко- номики!), а их использование основано на системе экономических интересов - отдельного работника, подразделения, фирмы и государ- ства. 222 Организационно-распорядительные методы имеют в основе своей властное принуждение, право администрации и ответствен- ность подчиненных. Социально-психологические методы основываются на фор- мировании и развитии общественного и индивидуального мнения от- носительно социально значимых категорий общественной морали и этики - смысла жизни, порядочности, добра, зла, сострадания. Особое место в системе всех методов управления занимают методы материального и морального стимулирования. Моральное стимулирование включает формирование подчерк- нутого уважения руководства фирмы к инициативным работникам, внесшим большой вклад в экономический успех фирмы; различные виды поощрения, например благодарственные письма, поздравления семье, почетные адреса. Материальное стимулирование основывается на конечном эко- номическом результате деятельности фирмы - прибыли. Для этого, естественно, необходимо, чтобы весь коллектив ра- ботал слаженно и надежно, чтобы он характеризовался положитель- ной синергией. Только в этом случае каждое усилие любого работни- ка будет увеличивать совокупный эффект. Методы морального и ма- териального стимулирования наиболее эффективны при совместном применении. 12.2. ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. Организационные структуры управления маркетингом на пред- приятии могут строиться по разным принципам (рис. 34). В настоящее время без системы маркетинговых служб, изучаю- щих перспективы спроса, требования потребителей к свойствам и ка- честву товара, тенденции этих требований под влиянием изменяю- щихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурент- ной борьбе. При функциональной организации в подчинении менеджера по маркетингу оказываются службы рекламы, продвижения товаров, ре- ализации, исследования рынка, товародвижения и сбыта, разработки новых товаров. 223 Рис. 34. Типы организационных структур службы маркетинга При производственном принципе организации управления мар- кетингом выделяются менеджеры, отвечающие за маркетинг отдель- ных видов продукции. В их функции входят: - разработка долгосрочной стратегии маркетинга для данного продукта; - подготовка годового плана маркетинга; - связь с рекламными и коммерческими агентствами для разра- ботки рекламных программ и кампаний; - стимулирование заинтересованности в продукте у торговых агентов и посредников; - сбор данных об эксплуатационных качествах продукта, отноше- нии к нему клиентов и торговых агентов; - оперативное решение проблем, связанных с организацией мар- кетинга; а) функциональная организация службы маркетинга Управляющий службой маркетинга Отдел исследования рынка Отдел планирования и прогнозирования Отдел сбыта и сер- виса Щтдел рекламы и стимулирования сбыта б) товарная (производственная) организация службы маркетинга Управляющий службой маркетинга Отдел маркетинга продукции растени- еводства Отдел маркетинга продукции животно- водства Отдел маркетинга продукции переработки в) рыночная организация службы маркетинга Управляющий службой маркетинга Отдел маркетинга внутрирайонного рынка Отдел маркетинга межрайонного рынка Отдел маркетинга зару- бежного рынка 224 -подготовка предложений по обновлению продукции в условиях меняющегося спроса на рынке. Наконец, организационная структура управления маркетингом может строиться по рыночному принципу, когда каждый отдел об- служивает свой специфический сегмент рынка. Такой подход приоб- ретает особое значение в промышленном маркетинге, ориентирован- ном на обслуживание крупных покупателей, а не на сбыт отдельных товаров. «Традиционный» подход к рассмотрению структурных форм ор- ганизации маркетинга в основном связан с проблемой дифференциа- ции внутри подразделения, осуществляющего функции сбыта, т. е. разделение или децентрализация задач по альтернативным направле- ниям деятельности. В основе деления могут лежать такие направления деятельности, как специализация на выполнении определенных функций, сбыт определенных групп товаров на определенном рынке, в установлен- ных географических регионах, работа с отдельными группами потре- бителей (табл. 19). Таблица 19 показывает также преимущества и недостатки раз- личных форм организации структурного разделения внутри марке- тингового подразделения. Как и в других организациях с широко диверсифицированной структурой, основополагающим принципом является разделение тру- да в целях усиления специализации на наиболее важных и трудных участках работы. Главная проблема заключается в необходимости выработки критерия, позволяющего осуществить выбор между име- ющимися альтернативами. Функциональная форма организации маркетинга является, по- жалуй, наиболее распространенной как в силу исторических причин, так и ввиду того, что она легко вписывается в общую структуру лю- бой компании. Считается, что она наиболее эффективна в случае: а) явного преобладания одного из элементов маркетинга (напри- мер, рекламы); б) отсутствия больших различий между группами выпускаемых товаров; в) преобладания определенного ассортимента продукции, суще- ствования нескольких крупных групп товаров, которые оправдывают продолжающуюся функциональную специализацию между подотде- лами. 225 19. Варианты организации службы маркетинга и их отличия Форма Преимущества Недостатки Примечания Функци- ональная Специализация в опре- деленных областях с целью приобретения профессиональных навыков. Четко опреде- лены задачи и объекты маркетинга Усложнение иерар- хической структуры может ослабить цен- трализованный кон- троль. Способы непо- средственного кон- такта могут игнори- роваться Простые мар- кетинговые операции. Один профи- лирующий то- вар/рынок Товар- ная Специализация на това- ре (группе товаров). Больше внимания со стороны управленцев к соответствию различ- ных товаров рыночным требованиям Двойная отчетность. Слишком большая товарная ориентация. Дополнительные управленческие зве- нья и затраты. Кон- фликты Широкий ас- сортимент то- варов реализу- ется однород- ной группе потребителей Рыноч- ная/ по- треби- тельская/ регио- нальная Специализация на ры- ночной конъюнктуре - сосредоточение на нуждах потребителя. Быстрая реакция на ры- ночные колебания Дублирование функ- ций. Координация проблем. Дополни- тельные управленче- ские звенья Ограниченный стандартный ассортимент товаров Сме- шанная Преимущества специа- лизации на товарах и их рыночная взаимосвязь Трудно разделить обязанности. Дубли- рование, снижающее эффективность Различные продукты и разнородные рынки Товарная форма считается наиболее эффективной в случае, ко- гда диверсифицированная продукция продается достаточно однород- ной группе потребителей через схожие каналы сбыта. Рыночная, потребительская и региональная формы также воз- никают как способ приспособления к специфическим рыночным условиям. Рыночная форма наиболее приемлема для предприятия, выпускающего ограниченный, стандартный набор товаров, которые находят применение в нескольких различных отраслях экономики. Сказанное относится также и к другим формам организации, в основе которых лежит специализация на группах потребителей или геогра- фических регионах (региональных рынках). Эти формы являются одним из путей специализации в области 226 изучения рыночной конъюнктуры, хотя и сопряжены с ростом затрат, связанных с координацией и дублированием функций. Предполагается также, что дилемма выбора между рыночной и товарной формами может быть решена путем образования смешанной системы полномочий в матричной форме. Следует отметить, что данные организационные формы редко существуют в «чистом виде», а чаще встречаются в смешанных, ги- бридных вариантах. Формирование маркетинговой системы заключается не только в создании на предприятии новой службы, но и в установлении иных функциональных взаимосвязей с другими подразделениями хозяй- ства. Эта служба занимается не только изучением рынка, планирова- нием и организацией сбыта, но и берет на себя обязанности по коор- динации действий всей структуры управления в соответствии с разра- ботанной стратегией действий предприятия по наиболее полному управлению запросами рынка. Производственные службы несут ответственность за выпуск намеченного программой количества и качества продукции. Соб- ственно деятельность всех производственных подразделений и других управленческих служб должна направляться и осуществляться на ос- нове маркетинговых программ. Ведущей служба маркетинга становится не только потому, что она разрабатывает рекомендации по проведению производственной, торговой, ассортиментной, ценовой, кадровой политики, устанавлива- ет взаимоотношения с потребителями, посредниками, поставщиками, но и несет полную ответственность за выполнение разработанных программ. Поскольку существует множество вариантов организации служ- бы маркетинга на предприятии (уже рассмотренных выше), имеющих свои сильные и слабые стороны, которые следует учитывать при вы- боре того или иного варианта, необходимо помнить о двух важных правилах [58, с. 172]: Правило 1. Структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, при прочих равных услови- ях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Правило 2. Число функций, ответственность за выполнение ко- торых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньшее число функций, с кото- рыми он в состоянии справиться, и наоборот. 227 12.3. ТРЕБОВАНИЯ К ЛИЧНЫМ КАЧЕСТВАМ КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ИХ АТТЕСТАЦИИ Отбор кадров является важным процессом изучения психологи- ческих и профессиональных качеств работников с целью установле- ния его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претенден- тов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельно- сти, интересам организации и его самого. Это весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США за- траты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оценивают- ся десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей - тысячами. Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он ока- жется затруднительным. Основными из них являются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристи- ки, тип личности кандидата, его потенциальные возможности (рис. 35). Сегодня в крупных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соот- ветствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, работа в команде, широта интересов и другие. Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является атте- стация. Аттестация - специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон работника предприятия, степени их соответствия требованиям должности, самой деятельности работника и ее ре- зультативности. Для оценки сильных и слабых сторон работника предприятия анализируются знания, навыки, умения, черты характера работника, влияющие на достижение цели. При оценке степени соответствия ра- ботника требованиям должности нельзя смешивать качества и сведе- ния о них, содержащиеся в документах (дипломе и др.). Деятельность работника и ее результаты должны быть проанализированы с учетом сложности и производительности труда. Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работни- ку в целом или локальной, касающейся только одной его функции. 228 Рис. 35. Требования к специалистам по маркетингу Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штата, организация, сложность и условия труда, их влияние на под- чиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести атте- стацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия про- грессивным техническим, технологическим и организационным ре- шениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: реализация, улучшение усло- вий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест. Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточ- ную и специальную. По итоговой аттестацииделается полная и разнообразная оцен- ка производственной деятельности работника за весь период. Это оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящего и судить о готовности людей к будущему. Обычно итоговая аттестация прово- Исследование рынка Сбор, обработка и ана- лиз информации. Оценка емкости рынка. Проведе- ние анкетиро- ванных опро- сов Ассортиментная политика Оценка конкуренто- способности товара. Разработка новых то- варов. Сегментирова- ние рынка. Стимулирование сбы- та и реклама Разработка рекламной компании, фирменного стиля и имиджа фирмы. Сти- мулирование сбыта. Выбор каналов сбыта Выбор опти- мальных условий и партнеров. Анализ эффективности това- родвижения Приори- теты ви- дов дея- тельности 1. Менеджмент 5. Иностранные языки Умение творче- ски мыслить Стремление сделать карьеру Энергичность Коммуника- бельность Анали- тические способ- ности Навы- ки дело- вого обще- ния Объектив- ность само- оценки Широта интере- сов 2.Психология 8.Информатика 4.Финансы 6.Статистика 7. Со ци ол ог ия 3. П ра во - Знания - Функции - Личные качества 229 дится раз в пять лет. Промежуточная аттестацияпроводится через сравнительно ко- роткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на ре- зультатах предыдущей. Обычно аттестация проводится через 6 меся- цев - 1 год. Регулярные аттестации как основа продвижения и возна- граждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный ха- рактер. Специальная аттестацияв связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения. Наряду с традиционной аттестацией в практике управления пер- соналом может иметь место самооценка(самоаттестация) путем от- ветов аттестуемых на вопросы специальных анкет. В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически, не реже одного раза в 5 лет. Цели аттестации могут быть явными и неявными. Явная цель состоит в установлении в официальном порядке пригод- ности данного лица к выполнению той или иной работы. Целями аттеста- ции могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов, повышение эффективности работы, ре- шение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т. д. Неявные цели могут состоять в следующем: выполнении требования вышестоящей организации или руководства; придании большого веса принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с со- трудниками; придании ему большего веса в его глазах и прочее. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квали- фикационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии. Нужно помнить, что аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70-90% случа- ев, но способствует формированию завышенной самооценки; общая от- рицательная оценка, наоборот, формирует неуверенность в себе. Поэто- му более обоснована оценка конкретных поступков. Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на ос- нове действующего законодательства ее детальных положений и принци- 230 пов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в ре- зультате аттестации информации о персонале. Контрольные вопросы и задания 1. Назовите принципы построения организационных структур управления маркетингом на предприятии. 2. Чем занимается служба маркетинга на предприятии? 3. В чем отличие службы маркетинга от службы сбыта? 4. Назовите слабые и сильные стороны основных организационных форм управления маркетингом. 5. Какие правила необходимо помнить при организации службы маркетин- га? 6. Назовите современные требования, предъявляемые к работникам служ- бы маркетинга? 7. Какие критерии отбора кадров существуют в крупных компаниях. 8. Раскройте сущность и содержание аттестации работников. 9. Назовите виды аттестации и их цели. |