Учебное пособие маркетинг. Ассоциация агрообразование маркетинг под редакцией доктора экономических наук, профессора
 Скачать 2.18 Mb.
|
|
ГЛАВА 10. ПЛАНИРОВАНИЕ, КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 10.1. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПЛАНИРОВАНИЯ В МАРКЕТИНГЕ Стратегия в планировании маркетинговой деятельности формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями пред- приятия. Стратегия маркетинга - формирование целей, их достижение и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупате- лей, товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара; диверси- фикация. Процесс планирования маркетинга в условиях рынка состоит из двух частей: стратегического планирования; тактического (текущего) планирования (планирования маркетинга). Стратегическое планирование - это управленческий процесс созда- ния и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере марке- тинга. Оно опирается на четко сформулированную программу предприя- тия и включает следующие этапы (рис. 28). Рис. 28. Этапы стратегического планирования Програм- ма пред- приятия Задачи и цели предпри- ятия Планы разви- тия хозяй- ственного портфеля Стратегии роста предпри- ятия 177 На первом этапе составляется программа предприятия, содер- жащая конкретную цель, которая должна ответить на вопросы: что пред- ставляет собой предприятие, кто его клиенты, что ценно для этих клиен- тов, каким будет предприятие, каким оно должно быть. На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой. На втором этапе программа предприятия, изложенная на преды- дущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства. На третьем этапе разрабатывается план развития хозяйственного портфеля на основе оценки привлекательности каждого товара, произ- водимого предприятием на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели: размеры и емкость рынка; темпы роста рынка; размеры получаемой на нем прибыли; интенсивность конкуренции; цикличность и сезонность деловой активности; возможность снижения себестоимости. Главный планируемый показатель на этом этапе - объем продаж каждого вида товара и всей номенклатуры в целом (хозяйственного портфеля). На четвертом этапе разрабатывается стратегия роста предприя- тия на основе анализа, проведенного на трех уровнях, представлен- ных в таблице 16. 16. Уровни стратегии роста 1-й уровень 2-й уровень 3-й уровень Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост Глубокое внедре- ние на рынок Расширение гра- ниц рынка Совершенствова- ние товара Регрессивная интегра- ция Прогрессивная инте- грация Горизонтальная инте- грация Концентрическая дивер- сификация Горизонтальная диверси- фикация Конгломератная диверси- фикация Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца ис- пользовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому 178 планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на суще- ствующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимули- рования потребителей, установления более низких цен, интенсивной рекламы и др.). Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения това- ров на новые рынки. Совершенствование товара заключается в попыт- ках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовер- шенствованного товара на существующих рынках. Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может по- лучить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли впе- ред, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы полу- чить во владение или поставить под более жесткий контроль постав- щиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы полу- чить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить пред- приятие по оптовой торговле товарами своей фирмы. Горизонтальная интеграция - попытка фирмы получить во владе- ние или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий- конкурентов (перемещение по горизонтали). Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт. Существует три разновидности диверсификации: концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие; горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связан- ными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у суще- ствующей клиентуры; конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имею- щими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам. В зависимости от маркетинговой стратегии формируются марке- тинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориенти- рованы: на максимум эффекта независимо от риска; на минимум риска без ожидания большого эффекта; 179 на различные комбинации этих двух подходов. Тактика маркетинга - формирование и решение задач предпри- ятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации. Тактика маркетинга требует постоянной корректировки задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, измене- ние индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интереса покупателей к товару и др. Выделяют следующие тактические задачи в маркетинговом планировании: 1) проведение усиленной рекламной кампании в связи с падением спроса; 2) расширение номенклатуры товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей; 3) расширение ассортимента услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей; 4) увеличение доли рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами; 5) конструктивное улучшение товара в соответствии с требования- ми конкретного рынка; 6) проведение мероприятий по стимулированию персонала. 10.2. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МАРКЕТИНГЕ Планирование маркетинговой деятельности - процесс двусторон- ний. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - реализация всех маркетинговых мероприятий взаимосвязана в рамках плана- программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выра- жается в разработке и реализации программы маркетинга, которая по существу представляет собой глобальный план и определяет содер- жание всех остальных планов предприятия (рис. 29). Планирование в маркетинге решает следующее задачи: - определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, ранжирование сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объе- мов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых це- лей); 180 Рис. 29. План-программа маркетинговой деятельности предприятия - задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (напри- мер, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбы- товую и производственную деятельность региональных отделений и Внешняя среда: экономика, правовые ограничения , политика, социальная сфера, меж- дународные отношения и т. д. Внутренняя среда: финансовая, технологическая, кадровая, организационно- структурная Цели предприятия: а) получение прибыли, б) оплата труда персонала, в) социальные обязанности перед об- ществом Цели маркетинга: а) удовлетворение требований (по- требностей) потребителей, б) достижение превосходства над кон- курентами, в) завоевание доли рынка, г) обеспечения роста продаж Анализ: а) рыночной ситуации, б) покупателей, в) конкурентов, г) товара, д) внутренней среды Планирование Новые товары и их рыночное тестирование Выбор рынка (рынков) Управление про- изводством товаров Прогнозирование рынков Маркетинговые решения: Товар, товародвижение, место продаж, система формиро- вания спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС), цено- вая политика и т. д. Анализ и контроль (рынка, покупателей, кон- курентов, товара) С истем ы инфо рмац ии , к омм уни каци и и управ лени я 181 филиалов); - устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т. д.); - определяет общую организацию процесса и рамки планирова- ния (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно - структурных подразделений предприя- тия и т. д.). Формальное планирование сулит немало выгод. Их можно пере- числить в следующем порядке: 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. 2. Оно ведет к более глубокой координации предпринимаемых фирмой усилий. 3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для по- следующего контроля. 4. Заставляет фирму четче определить свои задачи и политиче- ские установки. 5. Делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц. При маркетинговом планировании важно соблюдать следующие основные принципы: - все элементы производственной системы, а также производ- ственной и социальной инфраструктуры, обслуживающей эту систе- му, должны быть целенаправленно ориентированы на решение про- блем потенциальных потребителей; - разрабатывать планы должен тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь; - уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предпри- ятия; - необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирова- ния в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов (комплексов маркетинга) по каждому то- вару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы 182 рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином «план маркетинга». Содержание маркетингового плана представлено в таблице 17. 17. Содержание маркетингового плана Разделы Краткое содержание 1.Исполнительное ре- зюме Краткий обзор предлагаемого плана 2. Текущая маркетин- говая ситуация Необходимые данные о рынке, продукте, конку- ренции, дистрибьюторной сети и макросреде 3. Перспективы раз- вития и анализ насущных вопросов Определение перспектив и возможностей (угрозы, сильные/слабые стороны) и анализ наиболее важ- ных вопросов 4. Цели Цели, которые планируется достичь исполнением плана в отношении объема продаж, доли в рынке, доходов и др. 5. Маркетинговая стратегия Представляет собой набор маркетинговых подхо- дов для достижения поставленных целей 6. Программа дей- ствий Ответы на вопросы: Что будет сделано? Кто это сделает? Когда это будет сделано? Сколько это будет стоить? 7. Утверждение ста- тей (дохо- дов/расходов) Прогноз финансовых перспектив (дохо- дов/расходов) 8. Контроль Отражает, кто будет отслеживать реализацию пла- на и на каких этапах План выпуска обычного или марочного товара должен включать в себя следующие разделы: сводку конкретных показателей, изложе- ние текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и воз- можностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, про- граммы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. Рассмотрим в качестве примера маркетинговый план машино- строительного предприятия, представляющего на рынке культиватор. 1. Исполнительное резюме. Документ представляет собой резюме, содержащее главные цели плана и рекомендации по их выполнению. Например: «В 2005 году маркетинговый план нацелен на увеличение продаж в сравнении с 183 предыдущим годом: ожидаемый доход 180 млн. руб. при товарообо- роте 1,8 млрд. руб., т. е. на 9% выше, чем в прошлом году. Увеличе- ние будет достигнуто улучшением в сфере ценообразования, рекла- мы, дистрибьюторной сети. Требуемый маркетинговый бюджет со- ставит 22,9 млн. руб., что на 14% выше, чем в прошлом году и т. д.». Исполнительное резюме позволяет главному менеджеру уяснить суть маркетингового плана. 2. Текущая маркетинговая ситуация. Представлены сведения о рынке. Данные берутся из информаци- онной справки, подготовленной менеджером по продукту. Описыва- ется рыночная ситуация, цели рынка: масштаб и рост рынка (в шту- ках, предметах, рублях) в динамике последних лет с рыночной и гео- графической дифференциацией. Указываются данные о потребитель- ских нуждах, бытующих понятиях, тенденциях в приобретении и по- треблении товаров. Например: «Рынок культиваторов составляет около 400 млн. руб. в год, или 12% рынка всех видов сельскохозяйственной техники. В последние годы продажи стабильные. Покупатели - фермерские (кре- стьянские) хозяйства и другие сельскохозяйственные формирования». Производственная ситуация. Объемы продаж, цены, запасы товаров, валовой доход по каждо- му виду продукта за последние несколько лет в табличном (графиче- ском) виде. Конкуренция. Идентификация конкурентов и описание их размеров, целей, до- ли в рынке, качества их продукции, маркетинговых стратегий и дру- гих характеристик, необходимых для понимания их намерений и по- ведения. Дистрибьюторная сеть. Маркетинговые каналы. Сельскохозяйственная техника продается в различных универма- гах, специализированных магазинах по продаже техники, магазинах уцененной техники, а также на базах. Предприятие продает 37% това- ров в специализированных магазинах, 23 % в ... и т. д. Макросреда. Тенденции: демографические, экономические, технологические, социально-политические, законодательные, которые могут повлиять на будущее продукта. 3. Перспективы развития и анализ насущных вопросов. Перспективы развития продаж культиваторов: - потребители проявляют повышенный интерес к сельскохозяй- 184 ственной технике, способной выполнять несколько функций. Следо- вательно, предприятие должно разработать одну или больше таких моделей; - несколько дилерских сетей, готовых сотрудничать с предприя- тием и предоставлять ему дополнительные возможности для рекламы; - основная сеть специализированных магазинов по распродаже уцененной техники готова сотрудничать с предприятием и пре- доставлять ему льготные условия. Главные угрозы для предприятия: - увеличивается доля покупателей, приобретающих импортные культиваторы в ряде магазинов, где предприятие пока имеет слабую репутацию; - растет число состоятельных покупателей (сельскохозяйствен- ных кооперативов, семеноводческих фирм и пр.), предпочитающих комплексную сельскохозяйственную технику; - конкуренты внедрили современные варианты параплавов, плоскорезов больших размеров; они нравятся потребителям. Федеральное правительство намеревается принять более строгий закон, который вынудит изменить и улучшить дизайн продукции. Анализ сильных/слабых сторон предприятия Главные сильные стороны: - торговая марка предприятия пользуется авторитетом; имеет вы- сокий имидж у покупателей; - дилеры, работающие с предприятием, хорошо обучены, имеют богатый опыт в торговле; - хорошо развит сервис; потребителям не составляет труда регу- лировать и ремонтировать культиваторы. Главные слабые стороны: - качество культиваторов практически на уровне конкурентного товара при разной цене; - предприятие тратит 5 % доходов на рекламу и продвижение, то- гда как главные конкуренты вдвое больше; - отсутствует отчетливая позиционность товара, как, например, «качество» у Magnavox, «надежность» у John Deer. Требуются новые торговые решения. Анализ насущных вопросов В этом разделе, опираясь на уже представленный материал, опре- деляют ключевые вопросы, которые должны быть рассмотрены в плане. Так, для предприятия актуальными являются вопросы: - стоит ли оставаться в бизнесе сельскохозяйственной техники? 185 Если да, то сможет ли предприятие эффективно конкурировать? - если предприятие останется в бизнесе, то продолжить ли вы- пуск существующих машин с использованием существующих кана- лов реализации, привычную ценовую политику и товародвижение? - может ли предприятие обратиться к быстро развивающимся другим каналам и при этом сохранить лояльность существующих? - следует ли усиливать рекламу и продвижение товаров путем увеличения затрат для лучшей конкурентоспособности? - стоит ли вкладывать деньги в развитие новых признаков (харак- теристик) товара, стиля? 4.Цели. Фактически существуют два типа целей: финансовые и марке- тинговые. Финансовые цели. Менеджмент предполагает, чтобы каждый от- дел предприятия ориентировался на финансовую отдачу. Производ- ственный менеджер устанавливает следующие цели для культивато- ров: - ежегодная норма рентабельности должна быть 15%; - доход в 2005 году - 18 млн. руб. и др. Маркетинговые цели. Финансовые цели должны быть выражены в терминах маркетинговых целей. Так, если предприятие намеревает- ся получить доход 18 млн. руб., то необходимо сделать то-то и то-то (количество необходимых товаров, шт. по конкретной цене и т. д.). Маркетинговые цели выражаются в следующем виде: - достичь объема продаж в 2005 году 180 млн. руб., что должно быть на 9% выше предыдущего года; - продать 169 культиваторов, что составит 3% объема рынка; - повысить готовность потребителей пользоваться техникой с то- варным знаком предприятия с 15 до 30%; - увеличить число дистрибьюторов на 10%; - среднюю розничную цену установить на конкретном уровне. 5. Маркетинговая стратегия. Базовая стратегия предприятия - ориентация на потребителей с высоким уровнем доходов, и в частности на тех, кто выращивает ку- курузу и сою. Расширить производственный цикл добавлением как товаров по низкой цене, так и по более высокой. Средняя цена техни- ки увеличивается на 4%. Новая рекламная кампания должна развивать позитивное отношение среди потребителей к торговой марке. Запу- стить сильную программу продвижения товаров для привлечения внимания покупателей и дилеров. 186 Расширить дистрибьюторную сеть: внедриться в супермаркеты, но исключить торговлю в магазинах уцененной техникой. Финанси- ровать изменение стиля культиваторов, который представлял бы об- раз качественного проведения работ и надежности. Та же стратегия может быть представлена в ином виде: Цель на рынке: сельскохозяйственные производители, с высоким уровнем доходов, и в особенности те, кто занят производством куку- рузы и сои. Состоятельность: качественные работы, легкость регулировок и надежность культиваторов. Производственная линия: запустить в производство одну более дешевую модель и две более дорогих. Цена: выше, чем у конкурентов. Дистрибьюторная сеть: специализированные магазины сель- скохозяйственной техники, внедриться в супермаркеты. Продажи: увеличить на 10%. Сервис: быстрый и доступный. Реклама: запустить новую рекламную кампанию для поддержки стратегии позиционирования товара, делать упор на более дорогие товары, увеличить бюджет рекламной кампании на 20%. Продвижение продаж: бюджет продвижения продаж увеличить на 15%, в большей степени участвуя в дилерских торговых шоу, на сельскохозяйственных ярмарках. Исследования и развитие: увеличить затраты на 25% на разви- тие более приемлемого стиля. Маркетинговое исследование: увеличить затраты на 10% на по- лучение информации о процессе выбора покупателем товара и мони- торинг деятельности конкурентов. 6. Программа действий. Утверждение стратегии представляет собой комплекс маркетин- говых усилий, направленных на достижение определенных целей в бизнесе. Каждый элемент маркетинговой стратегии должен быть сформулирован в виде ответа на вопросы: - Что будет сделано? - Когда это будет сделано? - Кто это будет делать? - Сколько это будет стоить? Рассмотрим программу действий по продвижению продаж. Про- грамма продвижения продаж предприятия состоит из двух частей, од- на из которых направлена на дилеров, другая - на потребителей. 187 Программа, ориентированная на дилеров: Апрель. Предприятие примет участие в торговой выставке сель- скохозяйственной техники в Москве. Ответственный за предвари- тельную регистрацию - Сидоров И. И.; ожидаемые затраты - 1,4 млн. руб. Сентябрь. Провести конкурс продаж, где призами будут две ту- ристические путевки на Гавайи для дилеров, по результатам работы показавших наибольшее увеличение процента продаж техники. От- ветственный за конкурс - Кузнецов В. В.; планируемые затраты - 7 млн. руб. Программа, ориентированная на потребителей: Февраль. Предприятие разместит объявления в газетах о том, что в этом месяце поступает в продажу новая модель культиватора. От- ветственный – Анна Макарова, дилер продвижения потребителей; планируемые затраты - 500 тыс. руб. Сентябрь. Поместить объявления в газетах, что для посетителей, присутствующих на выставке-продаже на второй неделе сентября, будет разыграна лотерея с призами. Ответственный - Анна Макарова; планируемые затраты - 600 тыс. руб. 7. Утверждение статей доходов и расходов. План действий позволяет производственному менеджеру форми- ровать соответствующий бюджет. В отношении доходов показаны прогнозируемый объем продаж в единицах продукции и средняя цена реализации. В отношении расходов показаны стоимость продукции, результаты работы дистрибьюторной сети и маркетинга. Разница между статьями - проектируемый доход. Главный менеджер либо утверждает бюджет, либо модифицирует его. Если затребованный бюджет слишком велик, производственный менеджер также будет способствовать сокращению некоторых статей. Принятый бюджет - основа для реализации плана и графика ма- териального обеспечения, занятости, маркетинговых операций. 8. Контроль. Последний раздел плана освещает вопросы мониторинга испол- нения планируемых мероприятий. Обычно достижение целей и вы- полнение бюджета проверяется раз в месяц или квартал. Главный ме- неджер знакомится с результатами за каждый период, изучает обстоя- тельства каждого случая при невыполнении плана, виновные в невы- полнении, задержке мероприятий должны объяснить свои действия, а также предложить пути выхода из сложившей ситуации. Иногда раздел содержит элементы планирования действий в экс- 188 тренных ситуациях. В частности, дается список мероприятий, кото- рые должен выполнить менеджер в случае неблагоприятного развития событий, как, например, торговые (ценовые) войны или забастовки. Цель «пожарного» плана - разработка мероприятий, которым будет отдан приоритет в экстренных ситуациях. В настоящее время в России хозяйственная среда быстро меняет- ся, сельское хозяйство вследствие своих особенностей не может быстро приспособиться к рынку сельскохозяйственных товаров, ко- торый отличается высокой степенью конкуренции. Поэтому любое дело, особенно в агробизнесе, начинать без плана нельзя, поскольку даже опытным предпринимателям в условиях конкуренции приходит- ся просчитывать каждый шаг. Современные предприятия в сфере АПК в качестве такого плана используют так называемый бизнес-план, включающий в себя вопро- сы маркетингового планирования. Бизнес-планы необходимы также для расширения предприятия, освоения инвестиционного проекта, кредита, нового вида бизнеса и т. д. Действующим законодательством о несостоятельности (банкрот- стве) предприятий предусматривается государственная финансовая поддержка предприятия при наличии у него плана финансового оздо- ровления (бизнес-плана), включающего также меры по восстановле- нию платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйствен- ной деятельности. Однако государственная поддержка будет оказы- ваться в первую очередь наиболее конкурентоспособным сельскохо- зяйственным предприятиям, рационально использующим имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Поэтому в бизнес-плане предприятия должны полностью раскрывать свои возможности и не скрывать ре- зервы. Пример анализа потенциала предприятия приведен в приложении 3. Итак, в бизнес-плане определяются: - перспективы развития предприятия с учетом возможных изме- нений рыночной конъюнктуры, что снижает вероятность ухудшения показателей его деятельности; - стратегия развития, увязанная с конкретными мероприятиями; - материальные и финансовые ресурсы в соответствии с постав- ленными целями; - структура управления и меры по ее совершенствованию; - направления вложения средств (расширение собственного дела, вложение в акции, банковские депозиты и т. д.); - правила поведения на рынке. 189 В бизнес-плане стратегия развития предприятия сочетается с конкретными мероприятиями с указанием сроков и ответственных исполнителей. Как отмечается в методических рекомендациях по раз- работке бизнес-плана развития сельскохозяйственного предприятия, «бизнес-план позволяет снизить степень риска банкротства, особенно в первые 3-5 лет деятельности предприятия, привлечь партнеров со своим капиталом или технологией. Он служит и аналитическим до- кументом, и средством рекламы. Потенциальный инвестор, прежде чем вложить средства, должен иметь необходимые сведения: какой нужен кредит, его реальное обеспечение и сроки возврата с процен- тами, устоит ли предприятие, если от части предусмотренных бизнес- планом мер придется отказаться» [54, с. 3]. Поэтому программа действий, включаемая в бизнес-план, должна содержать виды, объемы производства продукции, ее технический и технологический уровни, материальные ресурсы и возможности до- стижения поставленных целей в определенные сроки, источники фи- нансирования. Кроме того, предприятие не должно упускать из виду и стратегию плана: освоение новых рынков, в том числе и зарубежных, новые источники сырья, ноу-хау, совместное производство и т. д. Первоочередной задачей при разработке бизнес-плана должно быть изучение и знание рынка своей продукции. Предприятие должно быть уверено, что произведенная им продукция будет реализована на условиях, выгодных как для продавца, так и для покупателя. Поэтому рекомендуется разрабатывать бизнес-план с плана реализации про- дукции, а не с производственной программы. Тем более что основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями продук- ции и поставщиками материально-технических ресурсов. Большое значение в бизнес-плане придается вопросам ценообра- зования, снабжения, взаимоотношений с банками, страховыми и дру- гими организациями. Бизнес-план включает в себя планы развития как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, наделяемых различной степенью хозяйственной самостоятельности в соответствии с уставом предприятия. Рекомендуется иметь запасной «аварийный» вариант плана, ко- торый будет выполняться при самых неблагоприятных условиях, а также допускается корректировка плана в соответствии с существен- ным изменением внешней маркетинговой среды. При разработке бизнес-плана рекомендуется использовать оправ- давшие себя ранее методы планирования (балансовый, нормативный, аналитический, расчетный и др.). В случаях серьезных затруднений 190 при определении отдельных показателей целесообразно за основу брать фактические данные прошлых лет, скорректированные исходя из условий планируемого года и задаваемого конечного результата. Основное содержание маркетингового плана отражается в V разделе бизнес-плана «Развитие рыночной деятельности предприятия в пла- нируемом году». 10.3. ТИПЫ МАРКЕТИНГОВОГО КОНТРОЛЯ Механизм реализации бизнес-плана включает организацию мо- ниторинга внешней среды (изменение конъюнктуры рынка, законода- тельства и др.) и контролинга (анализ, отчетность, подведение итогов и др.). Контроль проводится методом управления по отклонениям, т. е. немедленным внесением в план корректив на основе анализа за про- шедший период. В маркетинге различают три вида контроля: - контроль за выполнением годовых планов; - контроль прибыльности; - стратегический контроль (табл. 18). Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. При этом рекомендуется использовать следующие приемы и ме- тоды контроля: - анализ возможностей сбыта, заключающийся в сопоставлении фактических и плановых продаж и выявлении причин отклонений; - анализ доли рынка, заключающийся в выявлении динамики до- ли рынка и положения предприятия на рынке; - анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, заключающийся в выявлении эффективности затрат на управление предприятием в условиях рынка; - наблюдение за покупателями, заключающееся в выявлении из- менений в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте; - корректирующие действия, применяемые для исправления по- ложения. Контроль за выполнением годовых планов обусловлен выявлени- ем причин отклонений плановых показателей от фактических. 191 18. Типы маркетингового контроля Типы контроля Основные от- ветственные за его прове- дение Цель контроля Приемы и методы контроля Контроль за выполнени- ем годовых планов Высшее руко- водство. Ру- ководство среднего зве- на Убедиться в до- стижении намечен- ных результатов Анализ возмож- ностей сбыта. Анализ доли рынка. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Наблю- дение за отноше- нием клиентов Контроль прибыльно- сти Контролер по маркетингу Выяснить, на чем фирма зарабатыва- ет деньги, на чем теряет их Рентабельность в разбивке по това- рам, территориям, сегментам рынка, торговым кана- лам, объемам за- казов Стратегиче- ский кон- троль Высшее руко- водство. Ревизор мар- кетинга Выяснить, дей- ствительно ли фирма использует лучшие из имею- щихся у нее марке- тинговых возмож- ностей и насколько эффективно она это делает Ревизия марке- тинга Контроль прибыльности заключается в выявлении величины из- держек по каждому каналу распределения, определении причин при- быльности по этим каналам и разработке соответственных корректи- рующих воздействий. Стратегический контроль заключается в определении эффектив- ности всей маркетинговой деятельности. В качестве средства страте- гического контроля рекомендуется применять ревизию маркетинга, представляющую собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия. 192 Основой для любого планирования в рамках предприятия служит стратегическое планирование. Оно требует оценки работы каждого подразделения, выявления рыночных возможностей в сферах, где предприятие будет иметь явное конкурентное преимущество. После разработки общих стратегических планов каждому произ- водству следует разработать собственные планы маркетинга по това- рам, маркам и рынкам. Через определенные промежутки времени их необходимо корректировать, с помощью чего можно свободно ориен- тироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка. 10.4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Эффективность производства на предприятиях в значительной степени определяется маркетинговой деятельностью. Работники системы маркетинга непосредственно не создают про- дукции, но, осуществляя определенную организационную и коммер- ческую деятельность по производству товара, сохранению его каче- ства, обеспечению товарной инфраструктуры, являются составной ча- стью производственного персонала. Эффективность хозяйствования оценивается в широком и ло- кальном аспектах. Так, например, для предприятий и объединений сельского хозяйства эффективность бизнеса в широком аспекте опре- деляется степенью удовлетворения спроса потребителей. Эффектив- ность в локальном аспекте оценивается системой частных показате- лей, характеризующих отдельные подсистемы или элементы агробиз- неса. Качество и эффективность работы системы маркетинга обеспе- чиваются научностью методических разработок; объективностью ко- личественной, количественно-качественной и качественной оценок; созданием и внедрением рациональной системы оценки управлением этой системой; уровнем организации системы маркетинга, использо- ванием резервов ее совершенствования; разработкой и реализацией направлений рационализации системы и т. д. Рынок представляет собой арену, на которой решаются две ос- новные задачи: 1) выполнение чисто технических функций маркетинга, т. е. продвижение товара от производителя до конечного потребителя; 2) обмен производителей и покупателей ценовыми сигналами о выгодности продажи товара и затратах на его приобретение. 193 3) В соответствии с этими двумя задачами оценивается и эффек- тивность маркетинга. Как и любая эффективность, эффективность маркетинга - это сопоставление затрат и результата в стоимостном выражении. Результат маркетинга обусловлен оценкой покупателем получен- ного товара, а затраты - издержками по всей цепи продвижения этого товара. Таким образом, эффективность маркетинга можно охарактеризо- вать пятью составляющими: - направленностью на покупателя; - маркетинговой интеграцией, согласованностью работы отдела маркетинга с другими отделами и подразделениями предприятия; - адекватностью и своевременностью информации о внутренней и внешней среде предприятия; - стратегической ориентацией, предвидением рисков; - оперативной эффективностью (быстрота реакции на непредви- денные обстоятельства). Очевидно, что любое совершенствование, ведущее к снижению издержек на маркетинг единицы продукта, желательно до тех пор, по- ка не вызывает сокращения полезности продукта для потребителя, например, ухудшение времени, места или формы получения продукта покупателем. Точно также и рост издержек на маркетинг не должен опережать соответствующий прирост полезности продукта для поку- пателя. Однако полезность продукта для покупателя не поддается ко- личественной оценке, поэтому обычно говорят о технической и цено- вой эффективности маркетинга. В частности, техническая эффективность маркетинга отражает уровень затрат по всей цепочке маркетинга на единицу продукции, она может быть оценена в стоимостном выражении. Например, меха- низация процесса упаковки фруктов ведет к снижению расходов на персонал и увеличивает количество обрабатываемых фруктов в еди- ницу времени. Ценовая эффективность маркетинга показывает, насколько быст- ро и точно цены реагируют на изменения в покупательском спросе. Она определяется степенью развития рыночной инфраструктуры, си- стемы рыночной информации и совершенством рыночной конкурен- ции. Так, например, в России в 1994 году в течение продолжительно- го времени резко падали закупочные цены на молоко, что привело к серьезному сокращению поголовья молочного стада. К октябрю- ноябрю разразился «масляный» кризис и этот продукт стал дефицит- 194 ным. Маслозаводы, столкнувшись с острой нехваткой сырья, начали повышать закупочные цены на молоко – за несколько месяцев они выросли на 40-50%. Но произошло это уже в декабре-январе, и произ- водители не могли адекватно отреагировать на этот сигнал: молочное стадо нельзя увеличить в короткие сроки. Часть внутреннего рынка масла была занята импортным продуктом. Этот пример показывает крайне низкую ценовую эффективность маркетинга, характерную для слаборазвитой рыночной инфраструктуры. Субъекты рынка должны оценивать также прибыльность совер- шаемых ими сделок (сбыта продукции на определенных территориях, конкретным группам покупателей, в соответствующих сегментах рынка). Такого рода информация позволяет руководству предприятия принять правильное управленческое решение, т. е. определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий. Для оценки эффективности и анализа маркетинговых затрат предприятия иногда используют показатель нормы прибыли на вло- женный капитал (часто имеется в виду оборотный капитал): Норма прибыли на вложенный капитал ожений капиталовл Сумма прибыль Чистая _ _ , (10) Цель такого расчета - определить, насколько эффективно исполь- зуются имеющиеся ресурсы. Исходя из приведенной формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли: - увеличение объема продаж; - увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения за- трат); - уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению товар- ных запасов). Следует отметить, что финансовые показатели и подобные расче- ты помогают оценить состояние дел на предприятии и планировать дальнейшую его деятельность с учетом конкурентности рынка. Большинство современных отраслевых рынков характеризуется как конкурентные, поэтому возникает настоятельная необходимость в изучении уровня и интенсивности конкуренции, в знании сил и ры- ночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкурен- цию и ее состояние в перспективе. Поскольку конкурентная среда на рынке формируется не только под влиянием борьбы внутриотрасле- 195 вых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке (в соответствии с моделью М. Портера) следует учитывать следующие группы факторов: - соперничество среди конкурирующих на данном рынке продав- цов (ситуация в отрасли); - конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями (влияние товаров-заменителей); - угроза появления новых конкурентов (влияние потенциальных конкурентов); - позиции поставщиков, их экономические возможности (влияние поставщиков); - позиции потребителей, их экономические возможности (влия- ние покупателей). Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность от- расли, место фирмы на рынке и ее успешность. Таким образом, появляется возможность оценить значимость факторов по степени проявления их признаков на рынке исследуемо- го продукта и сделать заключение об общем уровне конкуренции на данном рынке. Желательно также составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы потребителей, каналы распределения и т. д.). Например, если анализ прибыльности при оценке маркетинговой деятельности показывает, что по некоторым территориям, группам потребителей или региональным рынкам предприятие получает слишком малую прибыль, то возникает вопрос: насколько эффектив- ными были рекламная кампания, мероприятия по стимулированию сбыта, управление персоналом, организация распределения товаров? Деятельность менеджеров или руководителей службы маркетинга (отдела сбыта) должна оцениваться по следующим усредненным по- казателям: - число заказов от потребителей (предложений заключить сделку) за конкретный период (день, месяц, квартал); - время телефонных контактов, затраты и доход из расчета на один звонок; - время работы с посетителями; - число новых и утерянных покупателей за определенный период; - затраты на содержание службы (в процентах от объема продаж) 196 и т. д. Например, если обнаружится, что менеджеры слишком много времени тратят на оформление заказов, то целесообразно выполнение этой функции возложить на менее квалифицированных специалистов; если число утерянных покупателей превысило число новых, необхо- димо переориентировать службу маркетинга на работу с целевыми потребителями (целевыми сегментами). Много спорных вопросов возникает обычно при оценке эффек- тивности рекламы, так как многие считают, что оценить достоверно результат от затрат на рекламу практически невозможно. Однако, на наш взгляд, можно использовать при анализе эффективности реклам- ной кампании как минимум два способа: целенаправленный опрос по- требителей и сравнение объемов продаж на контрольных сегментах. Так, в результате опроса можно проанализировать следующие показатели: ● затраты на привлечение целевых потребителей с помощью конкретного средства рекламы (при опросе потребителей нужно зада- вать вопрос: из какого источника Вы узнали о нашем предприятии или товаре?); ● процент потребителей, заметивших, посмотревших или про- читавших большую часть рекламных обращений предприятия; ● мнение потребителей о содержании и восприимчивости ре- кламы; ● число заказов, сделанное под влиянием рекламного обраще- ния. По второму способу выбирается два контрольных сегмента рын- ка, на которых реализуется продукция предприятия в течение строго определенного периода (месяц, квартал или др.). На одном из них продукция предприятия реализуется без рекламных обращений, а на другом сегменте - соответственно проводится рекламная кампания. Далее сравниваются объемы продаж, при этом важным условием это- го способа является выбор сопоставимых сегментов (не отличающих- ся друг от друга по условиям реализации). Для оценки эффективности мероприятий по стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятие и оценивать его влияние на уровень продаж. При этом необходимо отслеживать следующие показатели: про- цент продаж, совершенных в рамках мероприятия по стимулирова- нию сбыта; сумма затрат на стимулирование сбыта на каждый рубль от продаж и т.п. 197 При оценке эффективности маркетинговой деятельности важным вопросом для предприятия является снижение затрат на распределе- ние (сбыт) своей продукции. В частности, для торговых предприятий одна из основных проблем заключается в том, что, если объем их продаж резко возрастает, эффективность распределения товаров резко снижается: нарушаются намеченные сроки поставок и др. Естествен- но, это негативно сказывается на ее репутации и может привести к снижению количества заказов, к снижению объемов продаж. Чтобы этого избежать, службам маркетинга или сбыта необходимо своевре- менно определить «узкие места» и вкладывать достаточно средств в мероприятия по повышению эффективности распределения (выбор мест для хранения и складирования продукции, способов транспорти- ровки, технологии хранения, тары и т. п.). В целом эффективность маркетинговой деятельности на пред- приятии, на наш взгляд, характеризуют три группы показателей: 1) показатели эффективности комплексов маркетинга отдельных видов продукции и/или ассортиментных групп; 2) показатели организации и функционирования службы марке- тинга; 3) показатели эффективности системы маркетинга. Первая группа отражает реализацию производственно-сбытовых возможностей предприятия на конкретных рынках или его сегментах. Вторая группа показателей отражает оптимальность структуры управления маркетинговой службы, отлаженность и координацию взаимосвязей с другими службами и подразделениями предприятия, распределение ответственности и др. Третья группа - это результаты функционирования всей системы маркетинга (эффективность принимаемых решений), поскольку не- выполнение решения - это бесцельно растраченные финансовые, тру- довые и другие ресурсы. Уровень выполнения маркетинговых решений определяют как отношение количества реализованных решений к фактическому ко- личеству принимаемых решений за определенный период времени. При определении эффективности маркетинга некоторые авторы рекомендуют использовать и такие показатели, как коэффициент эф- фективности трудовых затрат, коэффициент трудоемкости управлен- ческого решения, коэффициент трудоемкости маркетингового цикла, коэффициент типизации, стандартизации решения ситуаций; коэффи- циент непротиворечивости решений; коэффициент обеспеченности ресурсами; уровень контролируемости решений и прочие. 198 Одним из важных показателей при определении эффективности маркетинговой деятельности является степень достижения цели, ко- торая определяется как соотношение количества выполненных и не- выполненных запланированных показателей маркетинговой програм- мы к их общему количеству. Он должен стремиться к 100%. Предприятия, где эффективность маркетинга недостаточная, должны принять такой тип контроля, как ревизия маркетинга, пред- ставляющая собой независимое, периодически повторяющееся все- стороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и де- ятельности предприятия с точки зрения выявления проблем и скрыто- го потенциала. При оценке системы маркетинга анализируются организацион- ные формы интеграции и специализации маркетинговых функций в масштабе крупных объединений (например, консорциумов, агрохол- дингов). В мелких и средних предприятиях многие маркетинговые функции могут выполняться на кооперативных началах, на уровне различных союзов. Все интеграционные, специализированные (как правило, коорди- национного характера) формирования, часть маркетинговых функций (в основном сложных, наукоемких и требующих высокой профессио- нальной культуры системы маркетинга предприятия) выполняют цен- трализованно, что обеспечивает не только их более высокое качество, но и единство в рыночной конъюнктурной политике. Поэтому при оценке эффективности системы маркетинга иссле- дуются возможности интеграции, кооперирования, специализации маркетинговой деятельности в рамках предприятия или объединения, на уровне района или области, а также в масштабе отрасли. Контрольные вопросы и задания 1. Перечислите основные принципы планирования в маркетинге. 2. Какое воздействие на планирование могут оказать факторы внешней среды, в которой действует предприятие? 3. Охарактеризуйте содержание маркетингового плана. 4. Сравните содержание маркетингового плана с бизнес-планом предприя- тия. 5. Чем различаются типы маркетингового контроля? 6. Охарактеризуйте сущность стратегического планирования. 7. Как оценивается эффективность маркетинговой деятельности? |