Бакалавра по направлению подготовки 44. 03

• Название: Бакалавра по направлению подготовки 44. 03
• Дата: 09.05.2023
• Размер: 250.92 Kb.
• Имя файла: RSVPU_2019_348.docx
• Тип: Документы; #1117242
• страница: 6 из 22

¹ Трудовой Кодекс РФ. ч. 2 [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.consultant.ru/cons/cgi/

генеральный менеджер. Профессиональные стандарты охватывают профессиональные роли персонала на начальном уровне (младший персонал), на уровне 1 (рабочая профессия, квалифицированный персонал), на уровне 2 (высококвалифицированный персонал), на уровне 3

(высококвалифицированный персонал, руководители подразделений), на уровне 4 (высококвалифицированный персонал, руководитель организации)¹.

Однако, если законодательство РФ не содержит обязательных требований к квалификации той или иной категории работников, то работодатель вправе использовать соответствующий профстандарт лишь как рекомендательный методический документ. Применение профстандартов на предприятиях индустрии питания, гостеприимства и туризма позволяет контролировать затраты на персонал и его развитие, т.е. повышает эффективность бизнеса в целом². При введении професиональных стандартов предприятия должны были пересмотреть процедуру аттестации работников, содержание их должностных инструкций и систему оплаты труда.

Таким образом, в индустрии питания существуют разнообразные проблемы при управлении персоналом. Эффективность работы предприятия, его конкурентоспособность во многом зависят от кадрового состава, способного оптимально решать производственные задачи в сфере общественного питания. Мы считаем, что главной проблемой современной индустрии питания является недостаточный профессионализм сотрудников, что влечет за собой снижение качества оказания услуг и эффективность предприятия в целом. Эти и другие кадровые проблемы возможно решить при правильно выстроенной целостной системе работы с персоналом, ориентированной на современные технологии и инновационные решения.



¹ Профессиональныестандарты по профессиям ресторанной индустрии [Электронный ресурс].

Режим доступа:http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/restoran/book.html

² ЧугуноваО.В.К вопросу о применении профессиональных стандартов в индустрии гостеприимства [Электронный ресурс] / О.В. Чугунова, В.П. Соловьева // Индустрия питания. 2017.

№3. С. 52-59. Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=30592588

2. 
   ДИАГНОСТИКА И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СРЕДСТВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «BOOZER»
   

1. 
   Анализ деятельности по управлению персоналом в ресторане
   

«Boozer»

В современных условиях обострения конкуренции на рынке ресторанных услуг предприятия ресторанного бизнеса вынуждены активизировать деятельность по управлению персоналом, от профессионализма которого зависит успешность производственной деятельности любого предприятия.

С целью выявления проблем управления персоналом в конкретном предприятии общественного питания нами было организовано диагностическое исследование в ресторане «Boozer», включившее несколько этапов: организация диагностических интервью с директором и ведущими специалистами; подготовка и организация групповой работы по проектированию средств улучшения управления персоналом методом» мозгового штурма»; доработка проекта с руководством ресторана.

Ресторан «Boozer» - это общедоступное предприятие общественного питания, которое предлагает клиентам широкий ассортимент заказных блюд сложного приготовления, а также алкогольные напитки и кондитерские изделия.

Организация расположена по адресу: г. Екатеринбург, Фурманова, 117. Тип заведения: гастропаб, караоке-бар

Тип кухни: Немецкая, Европейская Основные услуги:

• 
  услуги по предоставлению продуктов питания и напитков, готовых к употреблению непосредственно на месте и предлагаемых в традиционных
  

ресторанах, заведениях самообслуживания, на предприятиях питания, отпускающих продукцию на вынос;

• 
  услуги по организации досуга включают: организацию музыкального обслуживания; организацию проведения музыкальных программ, караоке.
  

В ресторане организуются обслуживание семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. В вечернее время для создания обстановки, способствующей отдыху посетителей, в ресторане организовано концертно- музыкальное представление.

В ресторане два зала (один небольшой на три стола, второй зал основной с барной стойкой, рассчитан на 12 столов), всего 38 посадочных места для гостей.

Организационная структура предприятия «Boozer».

«Boozer» является небольшим рестораном, на данный момент на предприятии работает 18 сотрудников. Организационная структура представлена на рис. 2.





Рис. 2 Организационная структура ресторана

Изучение организационной структуры ресторана показало, что в структуре персонала большую долю составляет обслуживающий персонал: это официанты, хостес (табл. 3).

Таблица 3

Структура персонала ресторана

Персонал	Кол-во чел.	%
Административный персонал	3	17
Производственный персонал	4	22
Обслуживающий персонал	6	33
Вспомогательный персонал	5	28

Мы изучили личные дела сотрудников на предмет образования и систематизировали данные в таблицу 4.

Таблица 4

Анализ персонала по уровню образования

Сотрудник	Образование (учебное заведение)
Директор	Высшее, непрофильное(УрФУ (УПИ), строительный фак-т)
Управляющий	Высшее, УрГЭУ, Экономический ф-т
Бар-менеджер	Среднее специальное, непрофильное Колледж Ползунова, технический ф-т
Шеф-повар	Среднее специальное, профильное (торгово-экономический техникум; ехнология продукции общественного питания)
Повара	Среднее специальное, профильное торгово-экономический техникум, поварское дело Среднее специальное, непрофильное (колледж Ползунова, технический ф-т) Среднее специальное, непрофильное (медицинский колледж, ф-т лечебное дело)
Официанты	Незаконченное высшее(УрГЭУ, экономический ф-т) Незаконченное высшее (УрГППУ, социологич.ф-т) Среднее специальное(Свердловский колледж искусств и культуры, Социально - культурная деятельность Среднее специальное (Свердловский областной педагогический колледж)
Хостес	Высшее, УрГЭУ, туризм Высшее, УрГППУ, исторический ф-т
Закупщик-водитель	Среднее специальное, Екатеринбургский колледж транспортного строительства
Секретарь	Незаконченное высшее, УрГППУ, фак-т исторический
Кухонные работники	Общее среднее образование Среднее специальное,(Уральский политехнический колледж, технический ф-т)
Уборщик зала	Общее среднее образование

Руководящий состав: высшее образование имеет директор (не связано с профессиональной деятельностью), управляющий имеет высшее экономическое образование, бар-менеджер – среднее специальное образование. Таким образом, большинство сотрудников (83%) – это руководители, повара, официанты, хостес - не имеют соответствующей квалификации и

образования (см. табл. 5).

Таблица 5

Образование сотрудников ресторана (в %%)

Образование	Вид персонала	Кол-во чел.	%
Высшее образование	Административный персонал Обслуживающий персонал	5	30
Незаконченное высшее непрофильное (студенты)	Обслуживающий персонал Вспомогательный персонал	3	17
Среднее специальное профильное	Производственный персонал	2	12
Среднее специальное непрофильное	Административный персонал Производственный персонал Обслуживающий персонал Вспомогательный персонал	6	35
Среднее полное	Вспомогательный персонал	1	6

Далее на основе изучения документов предприятия мы провели анализ состава, структуры и движения кадров (табл. 6).

Таблица 6

Показатели движения трудовых ресурсов ресторана за 2016-2018 гг.

Состав принятых и уволенных сотрудников	2017	2018
Кол-во сотрудников на конец года	18	18
Число принятых работников, чел.	6	5
Число выбывших работников (уволены по собственному желанию), чел	6	5
Коэффициент текучести кадров,%	33	28
Коэффициент постоянства состава персонала, %	67	72

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия = Кол-во работников, проработавших весь год/среднесписочная численность персонала

М= Е/З * 100, где

М – Коэффициент постоянства состава персонала,

Е – Кол-во работников, проработавших весь год, З – среднесписочная численность персонала

Рассчитаем текучесть кадров, для этого воспользуемся формулой

Ткс = К / З * 100

где

К – среднегодовое количество уволенных (чел.)

З – среднесписочная численность персонала (чел.). 2017 год = 6 / 18 *100 = 33%

2018 год = 5 / 18 *100 = 28%

Следовательно, мы можем сделать вывод, что на протяжение последних двух лет наблюдается существенная текучесть кадров – 28% в 2018 году.

Также мы можем отметить тот факт, что большинство уволенных по собственному желанию составляют сотрудники со стажем работы на предприятии до двух лет (табл. 7).

Таблица 7

Анализ структуры персонала по рабочему стажу на предприятии

Количество лет, проработанных на предприятии	2017	Удельный вес, %	2018	Удельный вес, %
до 2 лет	8	44	9	50
2-3 года	6	33	5	28
3-5 лет	3	17	2	11
5-7 лет	1	5	1	5
более 7 лет	1	5	1	5
Всего	18	100	18	100

Согласно данной таблице, мы можем сделать вывод, что количество сотрудников, которые работают на предприятии непродолжительное время довольно велико. Основная масса сотрудников (50%) работает меньше двух лет. Если в 2017 году 44% сотрудников работали на предприятии до 2 лет, то в 2018 году сотрудники, проработавшие на предприятии менее двух лет составили 50% от общей численности персонала. Мы можем сделать вывод, что увеличивается количество сотрудников, которые проработали на предприятии менее двух лет.

Таблица 8

Структура персонала по возрасту (чел.)

Год	До 20 лет	20-24 года	25-29 лет	30-39 лет	40-49 лет	Старше 50 лет
2017 г.	–	7	6	1	2	2
2018 г.	–	6	6	2	2	2

Анализ также показывает, что 72% сотрудников предприятия – это молодые работники до 30 лет, из них 16,6% - это студенты, обучающиеся в учебных заведениях (табл. 8).

Причем, за последние три года на предприятии отмечается увеличение численности работников с трудовым стажем менее 2 лет (с 21% до 35%). Это говорит о том, что на предприятии наблюдается увеличении текучести кадров.

Отметим, что для ресторанной отрасли естественная текучесть, которая способствует обновлению коллектива и не требует разработки особых мер со стороны управляющих, составляет 10–15%¹. Однако на исследуемом предприятии, согласно анализу документов, в 2017 году текучесть кадров составила 33%, в 2018 году – 28%. При этом стоит отметить, что данная тенденция наблюдается среди линейного персонала (официантов и хостес).

Таким образом, количество сотрудников, которые работают на предприятии непродолжительное время довольно велико (основная масса сотрудников (50%) работает меньше двух лет), это говорит о постоянном обновлении кадрового состава предприятия и как следствие недостатке профессионального уровня развития сотрудников.

Этот фактор указывает на недостатки кадровой политики, которая не способствует стабильности состава персонала ресторана.

Кроме того, анализ документов показал, что в работе по управлению персоналом отсутствует какая-либо документация по переходу к внедрению




¹ ШмелевО.Кадровая текучка [Электронный ресурс] / О. Шмелев // Портал для профессионалов ресторанного и гостиничного бизнеса. Режим доступа: http://restoranoff.ru/solutions/management/Kadrovaia_tekuchka/

профессиональных стандартов. В соответствии с государственным законодательством с 2016 г. работодатели должны использовать в своей деятельности профессиональные стандарты. На сегодняшний день профессиональные стандарты разработаны по 10 профессиям ресторанной индустрии: повар, кондитер, работник предприятия быстрого обслуживания, официант, бармен, сомелье, менеджер ресторана, менеджер по производству, менеджер предприятия быстрого обслуживания, генеральный менеджер. Исходя их этих положений в ресторане при введении професиональных стандартов должны были пересмотреть процедуру аттестации работников, содержание их должностных инструкций и систему оплаты труда. Пока к такой работе не приступали.

В ходе нашего исследования для анализа основных проблем управления персоналом в ресторане «Boozer» мы провели диагностическое интервью с руководителем предприятия и ведущими специалистами.

Главные особенности диагностического интервью как эффективного метода сбора диагностической информации заключаются в том, что:

• 
  данный метод может использоваться для организационной диагностики предприятия;
  
• 
  позволяет выявить главные проблемы организации, а также раскрыть их причины;
  
• 
  метод основан на личном контакте с управляющими предприятия, что позволяет определить правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;
  
• 
  диагностическое интервью дает возможность следить за поведением и эмоциональным состоянием респондентов, оценить логику их рассуждения и расстановку приоритетов при обсуждении проблем предприятия, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, которая необходима для дальнейшей диагностики предприятия;
  
• 
  диагностическое интервью дает возможность персоналу предприятия
  

ощутить свою значимость и высокую роль в изучении проблем предприятия,

привлечь сотрудников к исследованию и поиску проблем и решений, что важно для этапа реализации решений;

• 
  интервью дает возможность личного контакта с респондентом, что позволяет собрать дополнительные данные, которые можно получить только, побывав внутри изучаемого предприятия;
  
• 
  данный метод дает возможность провести личное наблюдение за поведением персонала в организации, взаимоотношения с руководством и коллегами, соблюдением формальных и неформальных порядков, а также осуществлять иные наблюдения;
  
• 
  интервью предоставляет возможность уточнить основные вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации и скорректировать логику исследования¹.
  

Для реализации данного метода, мы предварительно разработали вопросник диагностического интервью, в него включили набор основных проблем, которые могут возникать при работе по управлению персоналом:

1. 
   подбор кадров;
   
2. 
   оценки кадров;
   
3. 
   расстановка кадров;
   
4. 
   мотивация персонала;
   
5. 
   обучение персонала.
   

При этом глубина каждой проблемы раскрывалась по следующим наводящим вопросам:

• 
  в чем проявляется проблема (какие ее показатели),
  
• 
  как должно быть? (нормативное состояние для данной организации),
  
• 
  какова острота проблемы (на основе Карточки проблем)
  
• 
  что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.
  

¹ ЛапыгинЮ.Н. Системное решение проблемы [Электронный ресурс] / Ю.Н. Лапыгин. М., Эксмо, 2008. Режим доступа: https://www.twirpx.com/file/531278/

Таким образом, диагностические интервью с ведущими специалистами ресторана позволили выявить и проанализировать проблемы, оценить глубину их влияния на деятельность предприятия, выявить нормативное (желаемое) положение, определить возможности для решения сложившейся ситуации.

Мы провели четыре интервью с ведущими специалистами ресторана, в которых участие приняли :

–директор ресторана,

• 
  управляющий ресторана,
  
• 
  бар-менеджер (контролирует работу зала в свою смену),
  
• 
  шеф-повар.
  

В ходе всех интервью, на основе анализа использованных «Карточек проблемы», были выявлены наиболее острые проблемы, которые так или иначе возникают в работе с персоналом ресторана:

1. 
   Высокая текучесть кадров среди линейного персонала.
   
2. 
   Непрофессионализм рядовых сотрудников ресторана.
   
3. 
   Отсутствие системы повышения квалификации персонала.
   
4. 
   Неэффективная мотивация персонала.
   
5. 
   Неэффективная оценка персонала при приеме на работу.
   

Анализ материалов 4-х интервью позволил сформировать «Дерево проблем» (см. Приложение В), где корневая проблема конкретизирована в виде подпроблем, показателей каждого уровня проблемы (т.е. подпроблем), нормативных показателей, мнений респондентов о необходимых мерах по минимизации выявленной остроты каждой проблемы (см. Приложение В).

Показатели проявления этих проблем представлены в таблице 9.

Таблица 9

Дерево проблем по вопросам управления персоналом на предприятии

Проблема	Показатели
1. «Высокая текучесть кадров среди линейного	Текучесть кадров на предприятии довольно существенная. Наблюдается среди линейного персонала (официанты, хостес).
	Быстро увольняются	чаще	студенты, которые	проработали	на
персонала»	предприятии до года.
2. Непрофесси	1. Повара: нарушают последовательность приготовления блюда, могут

онализм рядовых сотрудников ресторана	неточно сделать по технологической карте, также возникают трудности с декорированием, оформлением блюд.
	2. Непрофессионализм в работе официантов: ошибки в обслуживании, плохо знают меню, не умеют презентовать/советовать блюда с целью увеличения продаж, возникают конфликты с посетителями
3. Отсутствие системы повышения квалификации персонала	1.Повара не улучшают свои кулинарные способности, варятся в собственном соку. Страдает качество приготавливаемых блюд
	2.в обучении и повышении квалификации заинтересованы не все сотрудники
	3. знания, полученные в ходе обучения, уходят впустую. сотрудники не применяют полученные знания в работе, забывают их
4. Неэффективная мотивация персонала	1. Система мотивации не всегда работает, из-за этого возникают замечания к работе персонала (как правило, это не ошибки из-за незнания, а снижение мотивации к работе: медлительность, лень, невнимание к мелочам, нежелание работать и т.д.).
	2. Сотрудники не проявляют инициативу, работают без огонька, небрежно, без старания, формальное исполнение обязанностей
	3. использование ограниченного набора средств стимулирования к производительному труду без учета индивидуального подхода
	4. Нет разработанной системы мотивации для поваров.

С опорой на результаты четырех интервью мы можем сделать вывод о следующих негативные тенденциях в работе с персоналом: недостаточный профессионализм официантов и поваров (большинство не имеет соответствующей квалификации и образования); снижение мотивации, что отражается на работе сотрудников ( они работают без энтузиазма, без старания, не проявляют инициативу, подходят формально к выполнению своих обязанностей).

Также острой проблемой для предприятия является текучесть кадров. Излишняя текучесть персонала несет в себе значительные экономические, организационные, кадровые и производственные потери, провоцирует психологические трудности. Последствия этого- неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала, что мы имеем на предприятии.

В целом, анализ документов, проведенные интервью с ведущими специалистами ресторана показал, что в работе с персоналом отсутствует система: не разработана кадровая политика, нет план внедрения

профессиональных стандартов, перспективного плана обучения персонала в соответствии с требованиями профессиональных стандартов.

Данные проблемы негативно влияют на профессионализм и уровень сервиса организации, что снижает качество оказываемых услуг, эффективность работы ресторана в целом.


2.2. Результаты групповой работы по проектированию средств совершенствования управления персоналом в ресторане
Для апробации технологии разработки проекта мер по совершенствованию управления персоналом в ресторане «Boozer» нами была проведена групповая работа методом «мозгового штурма» (см. Приложение Г).

Метод мозгового штурма считается одним из эффективных и универсальных методов с помощью которого возможно найти решения различных проблем. Данный метод имеет большие возможности, он позволяет с минимальными затратами времени использовать личное и групповое мышление участников, их опыт и знания. Применение мозгового штурма эффективно в том, что создает условия для рождения оригинальных идей, их развития и реализации скрытых возможностей¹.

Для достижения максимального эффекта «мозгового штурма», необходимо соблюдение особых условий его проведения:

• 
  отсутствие критики любых идей;
  
• 
  поощрение любых высказываний и идей, предлагаемых участниками;
  
• 
  равноправие всех участников;
  
• 
  свобода ассоциаций и творческого воображения;
  

¹ ПономареваГ.Т.Организация и проведение занятия методом мозгового штурма / Г.Т. Пономарева // Вестник Московского государственного гуманитарно-экономического института. 2012. № 1 (9). С. 42.

• 
  создание и поддержание творческой атмосферы и позитивного настроя во время совещания;
  
• 
  фиксирование всех высказанных идей;
  
• 
  у высказанных идей нет авторства, любой член команды может развивать или продолжить идею другого участника;
  
• 
  ограничение временного регламента;
  
• 
  завершение мозгового штурма на положительном настрое;
  
• 
  объявление перерыва при возникновении усталости участников;
  
• 
  ведущий мозгового штурма во время генерирования идей обеспечивает психологическую поддержку участников совещания и на протяжении всего штурма вводит «генераторов» в состояние максимальной творческой активности¹.
  

Мозговой штурм можно разделить на следующие этапы:

1. 
   Первый этап – подготовительный. Он состоит в подготовке и формировании процесса мозгового штурма. Для осуществления технологии в процессе делового заседания назначается руководящий, который отвечает за исполнение и процедурную часть работы. Его функции:
   

• 
  определение цели и корректировка задачи;
  
• 
  отбор участников для предстоящих этапов работы;
  
• 
  решение организационных проблем.
  

2. 
   Этап генерирования идей. Идеальный состав объединения от 5 до 15 человек. Сам процесс генерирования идей, поддерживаемый руководящим, проходит, обычно, в течение 15-20 мин. Все же глубокая продолжительность процесса, включающая процесс анализа и оценивания идей, равно примерно 1,5 или 2 часа.
   
3. 
   Заключительный этап – подведение результатов мозгового штурма.
   

¹ БердиеваА.Я.Этапы проведения мозгового штурма / А.Я. Бердиева // Новая наука: От идеи к результату. 2017. № 1-2. С. 11.

Первая задача группы «аналитиков» – провести глубокий анализ проблемы. Далее осуществляется систематизация и классификация идей по группам согласно признакам, по которым их можно соединить. После этого, из общего числа выработанных идей выбирают наиболее оригинальные и целесообразные, а потом избирается оптимальная идея с учетом специфики творческой задачи, диагностики ситуации и анализа проблемы, прогнозирования вероятных трудностей¹.

Одно из наиболее значимых достоинств мозгового штурма состоит в том, что во время мозгового штурма поощряется творческое мышление, причем произведение идей совершается в условиях уютной творческой атмосферы. Идет оживление всех членов мозгового штурма. Они серьезно втянуты в процесс создания идей и их анализ, более гибко исследуют свежие идеи, ощущают себя равноправными.

Лень, однообразное мышление, рационализм, отсутствие эмоционального

«огонька» в условиях использования этой технологии снимаются, можно сказать, автоматически. Свобода мышления инициирует интуицию и воображение. Интерактивная связь пробуждает синергический эффект. Посторонние идеи дорабатываются, формируются и дополняются, сокращается шанс потерять полезную идею. Привлекается немалое число идей или суждений, что позволяет отобрать эффективную идею.

В «мозговом штурме» в ресторане «Boozer» участвовало четыре руководителя и ведущий мозгового штурма (табл. 10).

Таблица 10

Кодификатор участников мозгового штурма

№	Должность	Код
1	Директор ресторана	А
2	Управляющий	А1
3	Бар-менеджер	А2
4	Шеф-повар	А3

¹ КонторусоваС.С.Метод мозгового штурм / С.С. Конторусова, А.П. Данилов //

Научный альманах. 2016. № 9-1 (23). С. 68.

Для проведения групповой работы по проектированию мер решения проблем методом «мозгового штурма был разработан сценарий.

На первом этапе «мозгового штурм» проводилось:

• 
  информирование всех участников о правилах мозговой атаки, в контроле за их соблюдением, а также в общем контроле за дискуссией, чтобы она оставалась в рамках или границах обсуждаемой проблемы
  
• 
  ознакомление участников с целями и задачами, принципами проведения групповой работы.
  

Предварительно были розданы материалы, необходимые для проведения

«мозгового штурма:

• 
  правила внутреннего распорядка,
  
• 
  матрица «Дерево проблем»,
  
• 
  карточки эксперта,
  
• 
  устав предприятия,
  
• 
  должностная инструкция официанта,
  
• 
  должностная инструкция повара,
  
• 
  должностная инструкция хостес.
  

Целью второго этапа явилось корректировка «Дерева проблем», сформированного на основании проведенных интервью с персоналом.

Было выделено четыре основные проблемы, с учетом выявленной остроты каждой из них. В рамках третьего задания было организовано обсуждение показателей проявления первой проблемы