ЭОР учебник Анализ отраслевых рынков. Бизнесанализ и управление
 Скачать 5.06 Mb.
|
|
7.2.3. Система сбалансированных показателей (BSC) Система сбалансированных показателей представляет со- временный методический инструмент, трансформирующий миссию и стратегию организации в систему показателей эффек- тивности. Как технология стратегического планирования си- стема сбалансированных показателей была разработана на ос- нове выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов Робертом Капланом и Дэйвидом Нортоном. На сегодня BSC является наиболее широко используемой системой управления эффективностью. По всему миру коммерческие и некоммерче- ские компании применяют ее как метод реализации стратегий, используя своеобразную композицию целей на уровне операци- онного управления и контроля, достижение которых обеспечи- вает система KPI. Согласно исследованию, которое легло в основу balanced scorecard, в 70 % случаев, когда реализация стратегии не при- несла ожидаемых результатов, причиной неудач было не каче- ство самих стратегий, а плохая их реализация. Эти выводы Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 195 легли в основу двух ключевых гипотез, из которых родилась идея метода BSC: 1) «правильная» (хорошо организованная) реализация стратегий имеет большее значение, чем качество самих стра- тегий; 2) использование в управлении, ориентированном на определенные результаты, лишь финансовых показателей, ко- торые несут в себе информацию об уже происшедших событиях и не отражают всего потенциала долгосрочных инвестиций, не- достаточно, чтобы рассчитывать на успех в реализации стра- тегии. Система сбалансированных показателей (далее — ССП) не отказывается от необходимости измерять состояние финан- совой системы организации, но поддерживает ее тем, что предусматривает применение и нефинансовых показателей, которые отражают движение организации к увеличению ее те- кущей стоимости как результата инвестиций также в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологию взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Особенность метода заключается в представлении миссии и стратегии компании в виде системы реальных и измеряемых целевых показателей, которые информационно обеспечены, до- ступны для менеджмента всех уровней, взаимосвязаны и со- гласованы по всей иерархии управления. Таким образом, стра- тегия компании приобретает черты сбалансированности, в опре- деленной степени исключены «перекосы» в пользу одной ло- кальной стратегии (области хозяйственной деятельности). Например, исключена ситуация, когда ради краткосрочного улучшения финансовых показателей экономятся средства на разработку, производство и продвижение инновационного наукоемкого продукта, обладающего значительным рыночным потенциалом. Общее представление метода иллюстрирует так называ- емый дизайн ССП, в котором находят конкретное выражение шесть обязательных компонентов. 1. Перспективы. Чтобы данный компонент был более понятен, можно предложить в качестве синонима следующие словосочетания: «направления действий» или «область дея- тельности». Глава 7 196 Перспективы — компоненты, при помощи которых вы- полняется декомпозиция стратегии (стратегической цели) ор- ганизации для ее реализации. В классическом варианте ССП представлена четырьмя так называемыми базовыми перспек- тивами (хотя список может быть дополнен в соответствии со спецификой организации и особенностями стратегии): а) кли- енты (взаимоотношения с потребителями); б) финансы (состоя- ние финансов организации); в) процессы (качество внутренних бизнес-процессов); г) персонал (человеческий потенциал орга- низации). 2. Стратегические цели. Данным компонентомвыража- ются намерения получить конкретный результат по каждой вы- деленной перспективе(направлениюреализациистратегии). 3. Показатели (эффективности). Выполняют роль мет- рик (измерителей) достижений, наличия прогресса в движе- нии к поставленной стратегической цели. 4. Целевые значения (показателей). Количественное вы- ражение уровня, который должен достигать каждый показа- тель. 5. Причинно-следственные связи. Своеобразная цепочка, связывающая между собой стратегические цели таким обра- зом, чтобы увидеть, как достижение одной из них обусловлива- ет прогресс (приближение к намеченному результату) другой (связь, подчиняющаяся логике «если — то»). 6. Стратегические инициативы. Это комплексы мер, осуществляемых в рамках конкретных проектов и программ, реализация которых нацелена на достижение стратегических целей. Согласно функциональным стандартам ССП стратегия организации должна быть представлена графически в виде так называемой стратегической карты, демонстрирующей видение иерархически выстроенных (причинно-следственных) взаимо- связей между перспективами. При этом каждая перспектива выражена стратегическими целями (одной, несколькими), це- левыми значениями определенных показателей эффективно- сти, а также реализуемыми инициативами, решающими ту или иную важную для достижения стратегической цели задачу. Расположение стратегических целей на карте ни в коем случае не является случайным, но подчиняется строгой логике, наглядно представляя существующую взаимосвязь. Соответ- Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 197 ственно, корректно и обоснованно должна быть проиллюстри- рована взаимосвязь между целевыми значениями показателей, формально относящихся к различным инициативам. Наличие стратегической карты на следующем шаге поз- воляет выполнить идеальное представление собственно сба- лансированной системы показателей, которая в единый кон- текст связывает показатели стратегических целей (KPI) и по- казатели, отражающие процессы, которые обеспечивают до- стижение этих целей. Иллюстративное видение причинно- следственных связей и системы показателей дает возможность руководителям организации осуществлять целевое управле- ние, контролируя сравнительно небольшое количество KPI. Поскольку ССП — относительно молодой метод органи- зации управления, он вобрал в себя положительные эффекты применения всех ранее известных систем управления эффек- тивностью. Из общего числа выгод от использования ССП наиболее важными являются следующие: 1) бизнес-активность всех структурных подразделений организации получает строгую стратегическую направленность; 2) темпы достижения стратегических целей находятся под регулярным контролем; 3) есть объективное основание целенаправленного рас- пределения ресурсов организации; 4) широкие возможности для адресной персональной от- ветственности как руководителей, так и подчиненных за до- стижение целей, решение конкретных задач деятельности пред- приятия; 5) представление бизнес-информации в обобщенном, си- стематизированном виде, доступном для понимания и удобном для принятия основных управленческих решений. Получение этих и других выгод от внедрения ССП не га- рантированно, если нарушены причинно-следственные связи в системе целей, а также некорректно определены KPI. Вместе с тем возможности ССП значительно расширяются на основе компьютеризации, применения в системе сбалансированных показателей высокотехнологичных программных продуктов. Глава 7 198 7.2.4. Стратегия «шесть сигм» (six sigma strategy) Стратегия «шесть сигм» — это метод совершенствования организации деятельности компаний, построенный на стрем- лении найти и исключить причины ошибок и дефектов в биз- нес-процессах путем сосредоточения внимания всего персонала на тех выходных параметрах производимой продукции (услуг), которые являются критически важными для потребителя. Как система контроля качества «шесть сигм» родилась в компании Motorola, где была впервые внедрена при произ- водстве пейджеров и мобильных телефонов. Очень быстро стра- тегия получила признание бизнеса и уже в 1988 г. компания Motorola стала лауреатом премии за качество продукции им. Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award). Компания смогла за четыре года применения принци- пов «шесть сигм» добиться различных эффектов, оцениваемых в 2 млрд дол. Концепцию системы разработал и предложил старший инженер подразделения средств связи Motorola Билл Смит. Идея системы согласуется с известным принципом, получив- шим название «правило 1 — 10 — 100», которое гласит, что стоимость производственного дефекта возрастает по мере его продвижения: дефект, выявленный в производстве, в 10 раз дешевле дефекта в готовой продукции и в 100 раз дешевле де- фекта, обнаруженного потребителем. «Сигма» — понятие эко- номической статистики (σ — стандартное отклонение), которое используется в данном методе в качестве своеобразного крите- рия уровня качества, учитываемого при постановке целей и оценке достигнутых результатов, разного рода улучшений или усовершенствований. Как система управления эффективностью стратегия «шесть сигм» вобрала в себя все приемы и методы системы кон- троля качества «шесть сигм». В своем классическом виде она ориентирована не только на настройку бизнес-процессов с це- лью снижения всех типов дефектов, но и на сокращение непро- изводительных издержек, эффективное расходование ресурсов, сокращение длительности производственного цикла. Поэтому в каждом случае построения системы «шесть сигм» ее обяза- тельными составляющими являются шесть элементов, наличие и эффективность функционирования которых определяют эко- Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 199 номическую эффективность всех бизнес-процессов в организа- ции (рис. 19). Рис. 19. Основные составляющие системы «шесть сигм» Наличие данных составляющих обеспечивает возмож- ность осуществлять шаги по своеобразной «маршрутной карте», в иных случаях называемой «маршрут к шести сигмам». После- довательность этих шагов следующая: 1) идентификация ключевых процессов организации и их взаимосвязей с запросами потребителей; 2) определение потребительских запросов как результата деятельности, который следует установить в качестве стандарта; 3) измерение текущих результатов каждого процесса, их соотнесение с запросами потребителей; 4) расстановка приоритетов, выявление, анализ и внед- рение усовершенствований, позволяющих получить измери- мые, устойчивые результаты; 5) интеграция системы «шести сигм» в деятельность орга- низации как постоянной практики и особого стиля работы, спо- собствующего поддержанию высоких показателей эффектив- ности. Для каждого шага на «маршруте к шести сигмам» дол- жен быть установлен желаемый результат, достижение кото- рого является условием дальнейшего движения. На первом шаге должны быть даны ответы на следую- щие вопросы: какие процессы организации являются ключе- Глава 7 200 выми и как они осуществляются; какие товары (услуги) и ка- кого качества предоставляются потребителям? На втором шаге представляются факторы, определяющие желаемую степень удовлетворенности потребителей, формули- руются требования к продукции и уровню ее обслуживания. На третьем шаге на основе анализа показателей, харак- теризующих достигнутые результаты, конструируются показа- тели, отражающие ожидания потребителей, устанавливается порядок их измерений (методика). На четвертом шаге представляются планы и программы приоритетных мероприятий, направленных на усовершенство- вание, модернизацию, создание (проектирование) нового, что обеспечит в случае реализации получение устойчивых резуль- татов в будущем. На пятом шаге разрабатываются и внедряются механиз- мы контроля, выполняющие функции измерения и мониторин- га не только основных, но и вспомогательных процессов, а так- же непосредственно хода реализации запланированных меро- приятий (так называемого процесса непрерывного самообнов- ления). При этом собственно осуществление контроля требует применения комплекса методов измерений и оценок, из кото- рых складывается информация, необходимая для принятия решений «шести сигм». В их числе: построение и анализ карты Шухарта, графиков скользящего среднего, многомерного ана- лиза, кривой Парето, диаграммы «Радар», оценка еженедель- ных контрольных уровней материальных расходов. Определенное значение для успешного внедрения си- стемы имеет создание организационной структуры управления проектом «шесть сигм» с разделением его участников по при- знаку зон ответственности и характеру полномочий. Так назы- ваемые «черные пояса» — это лидеры (руководители) проекта, «чемпионы» — стратегические и тактические лидеры, «зеленые пояса» — члены команды, «мастера черных поясов» — техни- ческие исполнители. Экономические результаты внедрения системы управле- ния эффективностью — стратегии «шесть сигм» (помимо очевид- ного повышения качества продукции), подтверждаемые много- численными примерами ее применения, следующие: 1) повышение рентабельности продукции и производи- тельности труда за счет сокращения прямых затрат; Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 201 2) как минимум удержание клиентуры, максимум — расширение рынка; 3) существенное повышение уровня корпоративной куль- туры; 4) рост оборачиваемости капитала за счет сокращения производственного цикла и выхода готовой продукции. При многочисленных достоинствах системы существует ряд ограничений как ее практического применения, так и воз- можности получить от ее использования всю совокупность из- вестных выгод. Например, стратегия «шесть сигм» построена на жестком применении различных норм, что зачастую противоречит нова- торскому подходу к решению нестандартных задач, требующе- му, как правило, отклонений в порядке осуществления бизнес- процессов. Отсюда вытекает еще одно ограничение: стратегия «шесть сигм» результативно работает в тех компаниях, в кото- рых превалирует директивный стиль руководства и соответ- ствующая ему организационная структура управления. Нако- нец, она требует существенных финансовых затрат и довольно длительного времени на разработку и внедрение. Чтобы это понять, достаточно представить объем работ по реорганизации, изменению организационной структуры, необходимой пере- стройке не только технологии, но и всех бизнес-процессов. 7.2.5. Ценностно-ориентированное управление (VBM) Формирование и начало активного использования кон- цепции ценностно-ориентированного управления (value based management — VBM) относится к рубежу 1980−1990-х годов. Самый значительный вклад в разработку и продвижение кон- цепции внесли английские специалисты А. Раппопорт, Т. Ко- упленд и Б. Стюарт. Построение современной системы управления эффек- тивностью невозможно без ответа на вопрос о том, что является фундаментальной, основополагающей целью организации. В ответе на этот вопрос проявляются два противоположных мнения, реализующихся в соответствующих подходах. Первый из походов определяет в качестве основной цели максимиза- цию ценности организации как для собственников, так и для Глава 7 202 поставщиков (заемного) капитала. В данном варианте целевая функция фирмы является однофакторной, и максимизация общей ценности компании рассматривается как благо для об- щества в целом. Второй подход базируется на теории заинтересованных лиц (stakeholders theory) и предполагает, что фирма (в значении корпорации) существует не только для того, чтобы приносить выгоды инвесторам (собственникам и кредиторам), но и всем остальным прямо или косвенно заинтересованным лицам, к числу которых относятся работники, покупатели, поставщи- ки, местное сообщество, органы власти и др. В этом случае це- левая функция предприятия является многофакторной. Оче- видно, что второй подход требует многокритериальной системы оценки эффективности. Из дуальности ценностно-ориентированного управления следуют два толкования его сути. В первом случае VBM — это подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (как правило, с намерени- ем максимизации акционерной стоимости компании). Во вто- ром — ценностно-ориентированное управление нацелено на то, чтобы обеспечить последовательность реализации следую- щих элементов как необходимых условий достижения страте- гических целей корпорации: ◦ корпоративная миссия (или философия бизнеса); ◦ корпоративная стратегия; ◦ корпоративное управление (система управления, опре- деляющая корпоративную миссию и контролирующая дея- тельность корпорации); ◦ корпоративная культура; ◦ корпоративные коммуникации, организация специфи- ческих корпоративных процедур, бизнес-процессов и систем принятия решений; ◦ системы управления производительностью и стимули- рования; ◦ системы вознаграждения. К числу механизмов, с помощью которых ценностно-ори- ентированное управление решает комплекс задач деятельно- сти корпорации, относятся: ◦ разнообразные упорядоченные процессы создания цен- ности корпорации (их декларирует соответствующая стратегия); Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 203 ◦ элементы организационной структуры управления, от- ветственные за рост ценности корпорации (а также формиро- вание и развитие организационной культуры, совершенство- вание системы корпоративных коммуникаций, лидерства, коммуникаций с инвесторами, аналитиками и заинтересован- ными сторонами и пр.); ◦ инструментарий измерения и оценки ценности корпо- рации, ее динамики. Опыт практического применения системы ценностно- ориентированного управления показывает ее эффективность в том, что в значительной степени улучшается вся система кор- поративного управления. Информация о наличии у корпора- ции определенной стратегии оказывает поддержку курсу акций либо снижает риск их недооценки. Поскольку ценностно- ориентированное управление реализуется как система, уста- навливающая ясные приоритеты в менеджменте, существенно упрощается порядок обоснования и принятия управленческих решений. Оказывается возможным сбалансировать кратко- срочные, среднесрочные и долгосрочные перспективы развития корпорации, утверждаются четкие критерии в распределении ресурсов, оптимизации системы планирования и бюджетирова- ния. Как общий итог — VBM оказывает решающее воздействие на рост конкурентоспособности корпорации. Как известно, практически все крупные (тем более транс- национальные) корпорации работают и конкурируют на мно- жественных рынках. Среди них значение имеют: ◦ рынки производимых продуктов и услуг; ◦ рынки контроля (источники конкуренции за то, чтобы быть во главе организации, угрозы враждебного поглощения или выкупа за счет кредита (leveraged buy-out)); ◦ рынки капитала (конкуренция за инвесторов); ◦ рынки сотрудников и менеджеров (конкуренция за имидж и способность корпорации привлекать наиболее эффек- тивных менеджеров и специалистов). Провал конкурентоспособности на любом из этих рынков подвергает корпорацию серьезным рискам. Ценностно-ориенти- рованное управление обеспечивает корпорации определенные преимущества на каждом из этих четырех рынков. Внедрение всего комплекса ценностно-ориентированного управления — это крупномасштабная инициатива. Для ее успешной реализа- Глава 7 204 ции требуются значительное время, ресурсы, квалифициро- ванный состав руководителей на всех уровнях управленческой иерархии. В последнее время стало очевидно, что традиционные методы бухгалтерского учета и измерения ненадежны в том, что касается полноты информации для принятия стратегиче- ски важных решений. Этот факт дал основание возникнове- нию модификаций ценностно-ориентированного управления, таких как economic value added (экономическая добавленная стоимость), CFROI, market value added (добавленная рыночная стоимость). |