ЭОР учебник Анализ отраслевых рынков. Бизнесанализ и управление
 Скачать 5.06 Mb.
|
|
Рис. 18. Процесс построения системы управления эффективностью Если так посмотреть на процесс построения модели управления эффективностью, то можно увидеть, что его харак- теризует не только периодичность и многократность прохожде- ния этапов, но и цикличность переработки информации. При Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 185 этом внешне построение модели предстает строго ориентиро- ванным информационным процессом: первичная информация на входе перерабатывается при помощи определенных приемов в исходящую информацию. Однако если принять во внимание, что реальные результаты управления эффективностью дости- гаются, как правило, систематической координацией действий всех организационных единиц, участвующих в этом процессе, можно утверждать, что важной составляющей управления эф- фективностью выступает согласование первичной информации и информации обратной связи. Первичная информация по содержанию разнообразна. Во-первых, это значения параметров внешней среды. Данные о природно-климатических условиях, состоянии рыночной конъюнктуры, институциональных условиях и некоторых дру- гих обстоятельствах практически не могут быть подвергнуты влиянию лиц, отвечающих за постановку перспективных целей развития организации и разработку ее стратегий, но значи- тельно ограничивают возможности выбора альтернатив для развития организации. Во-вторых, это информация о внутренней среде компа- нии, включая данные как об относительно неизменных условиях ее будущего (местоположение, размеры и емкость рынка, при- меняемые технологии и др.), так и о важнейших обстоятель- ствах (например, состоянии производства и сбыта продукции), параметры которых могут (должны) быть изменены в перспек- тиве (объем, качество, затраты на производство продукции и т. д.). Указанные обстоятельства важны не столько своим наличием, сколько разнообразием альтернативных действий по их изменению, определяющим область допустимых значе- ний множества переменных. В-третьих, это оценочная информация о вероятностях, с которыми то или иное решение о выборе стратегически важ- ных мер и мероприятий может обеспечить достижение целей будущего. В-четвертых, это информация о возможностях корректи- ровки решений о целях, стратегиях, выраженных значениями экономических показателей, за пределами которых резко по- вышается риск неудач. Вся первичная информация наряду с результатами ее разностороннего и систематического анализа обеспечивает вы- Глава 7 186 сокую вероятность получить наиболее эффективные решения в каждой фазе цикла процесса разработки системы управления эффективностью деятельности организации. Информация обратной связи содержит систематизиро- ванные данные об изменениях, которые вносятся в цели дея- тельности организации, действия лиц, принимающих основ- ные управленческие решения, методы стратегического плани- рования, чтобы стало возможным по-новому оптимизировать условия достижения целей организации. Первичная информация и информация обратной связи образуют замкнутый информационный контур, наличие кото- рого позволяет с нужной периодичностью, многократно совер- шать полный цикл управления эффективностью, чтобы в итоге обеспечить требуемую для достижения результата согласован- ность действий всех сотрудников и структурных подразделений предприятия. При этом цикл управления эффективностью в организационной структуре управления подразумевает два типа движения информации: «сверху — вниз» (руководство ста- вит цели, определяет стратегии, устанавливает методы их реа- лизации) и «снизу — вверх» (все результаты поступают руко- водству в том виде, чтобы был очевиден ответ на вопрос о том, что необходимо сделать для лучшего достижения поставленных целей). Знания о процессах разработки системы управления эффективностью важны, но не достаточны для ее функциони- рования. Требуется большое число профессиональных приемов и методов, упорядоченное применение которых выражает суть управленческих технологий в системе управления эффективно- стью деятельности организации. С учетом сказанного управле- ние эффективностью деятельности организации можно опре- делить как комплекс управленческих методов и технологий, позволяющих моделировать стратегии, строить карты сбалан- сированных показателей, осуществлять процессно-ориентирова- нное планирование и бюджетирование, консолидацию управ- ленческой отчетности и мониторинг ключевых показателей де- ятельности, чтобы обеспечить достижение стратегически важ- ных целей развития предприятия. Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 187 7.2. Модели систем управления эффективностью деятельности организации Методология управления эффективностью деятельности организаций в последние 10−15 лет сформировалась как си- стема знаний о методах, приемах и правилах принятия реше- ний в области стратегического, финансового и операционного управления, которые позволяют бизнесу определять и оцени- вать стратегические цели, моделировать и корректировать стратегии, использовать результаты анализа управленческой отчетности в качестве сигналов о необходимости внести страте- гически важные изменения в деятельность предприятий. Мно- гообразие подходов к решению задачи построения системы управления эффективностью деятельности организаций поро- дило некоторое число ее определений. В научной и методиче- ской литературе без учета некоторых второстепенных характе- ристик приняты следующие аббревиатуры англоязычных тер- минов, обозначающих понятие «управление эффективностью деятельности организации»: CPM (corporate performance man- agement), BPM (business performance management), EPM (en- terprise performance management). Наибольшее развитие в плане практического примене- ния получили системы управления эффективностью деятель- ности организации, суть каждой из которых описывает соот- ветствующая модель: 1) управление по целям (management by objectives — MBO); 2) система ключевых показателей деятельности (key per- formance indicators — KPI); 3) система сбалансированных показателей (balanced score- card — BSC); 4) стратегия «шесть сигм» (six sigma strategy); 5) ценностно-ориентированное управление (value based management — VBM); 6) полная модель качества (total quality model). Ряд других моделей и систем управления эффективно- стью имеют ограничения в применении либо в силу того, что нормативно распространяются только на страны Европейского союза (например, модель Европейского фонда управления ка- чеством (European Foundation for Quality Management — Глава 7 188 EFQM)), либо потому, что несут в себе существенную нацио- нальную специфику (например, панель управления (Tableau de Bord), модель превосходства (Excellence Model). 7.2.1. Управление по целям (MBO) Первое упоминание о методе в виде систематизированно- го знания о том, как осуществлять постановку целей деятель- ности производственной и хозяйственной организации, их де- тализацию, приводится в трудах американского экономиста Питера Друкера (1954 г.), который писал: «Суть продуктивного управления — это создание условий для развития предприятия путем постановки и достижения целей». Соответствующую мо- дель иллюстрирует четкая иерархия целей, привязанная к структуре управления организацией, в которой каждый руко- водитель от высшего до низшего уровня имеет конкретные це- ли, заданные необходимостью решать стратегически важные задачи развития предприятия. В результате выстраивается своеобразная пирамида целей («дерево» целей), в которой цели нижестоящих руководителей обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Основная идея метода — в сокращении разрыва между планированием действий и их исполнением, что минимизиру- ет негативные последствия от размывания смысла и значения стратегически важных целей при переходе с одного уровня управленческой иерархии на другой. Метод реализуется как порядок, при котором топ-менед- жмент разрабатывает и адресно доводит до подчиненных ему руководителей среднего звена систему взаимосвязанных целей. Те в свою очередь разрабатывают свое «дерево» целей, утвер- ждают его у руководства, затем концентрируют усилия на кон- кретных методах по реализации целей. В идеале все цели пу- тем сшивания методом «снизу — вверх» укладываются в одно большое «дерево» целей. Условиями успешной реализации метода являются, во-первых, разработка и корректная постановка целей, во-вто- рых, квалифицированное знание руководителями всех уровней сути причинно-следственных связей между явлениями и собы- тиями внутри организации, а также факторов, обусловливаю- Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 189 щих конкретный результат деятельности как отдельного струк- турного подразделения, так и организации в целом. Разработка и постановка целей — первый необходимый шаг в построении любой системы управления эффективностью деятельности ор- ганизации. Иначе говоря, какой бы подход к организации управления эффективностью ни применялся, какая бы модель ни бралась за основу, определение, формулирование целей вы- ступают обязательным действием при построении функциони- рующей системы управления эффективностью деятельности организации. В экономической науке и практике получил заслужен- ный авторитет метод разработки целей с использованием SMART-технологии (Д. Доурдэн). SMART — аббревиатура, со- ставленная из слов, обозначающих критерии, которым должна соответствовать цель (конкретная — specific, измеримая — m easurable, достижимая — achievable, значимая — relevant, соотносимая с конкретным сроком — time-bound). Конкретизировать цель — означает определить, сфор- мулировать и выразить результат, получаемый при реализа- ции (достижении) цели. Измеримость цели предполагает наличие критерия (не- скольких показателей), значение которого позволяет опреде- лить, достигнута ли цель и в какой степени. В качестве крите- рия могут выступать следующие показатели: а) абсолютные (численность, количество); б) относительные (рост или темпы роста, прироста, снижения и т. д.); в) соотношения (абсолютных значений, абсолютных к средним значениям и т. д.); г) рейтинг (балльная оценка, характеризующая установленное эксперт- ным путем качество объекта оценки). Достижимость цели — реальность цели, свидетельство того, что учтены все связанные с достижением цели условия и обстоятельства, риски, наличие ресурсов и пр. Значимость цели определяет место, которое занимает цель в системе приоритетов организации (мнение о важности цели разделяют все участники организации). Соотносимость с конкретным сроком — характеристика цели, дающая представление о том, когда должен быть достиг- нут результат, свидетельствующий о факте достижения цели. Представление системы целей в виде «дерева» с диффе- ренциацией и детализацией их по функциональным областям Глава 7 190 хозяйственной деятельности организации (производство, сбыт, логистика, маркетинг, финансы и т. д.) — один из основных подходов к решению сразу нескольких задач: а) формулирова- ние целей; б) описание целей в форме желаемых результатов; в) установление причинно-следственной зависимости между событиями в организации, определяющей логику того, почему достижение одной цели является условием достижения другой 1 Важными этапами построения «дерева» выступают про- верка целей на корректность постановки и согласованность по горизонтали и вертикали, а также экспертная оценка характе- ристики или параметра, на основании которого будет изме- ряться достижение поставленной цели. Решение этих задач обеспечивают нижеприведенные принципы и правила, кото- рым необходимо следовать при построении «дерева» целей: ◦ необходимо полное разукрупнение главной цели, т. е. цели любого верхнего уровня должны быть представлены под- целями исчерпывающим образом; ◦ недопустима противоречивость целей, т. е. все цели должны быть однонаправленными так, что достижение одной цели предполагает достижение другой (логика, идущая снизу вверх); ◦ должно выполняться условие сопоставимости — на каждом уровне должны рассматриваться (располагаться в схе- ме) цели, сопоставимые по значимости (функциональной) или моменту (если «дерево» строится по временному принципу); ◦ формулировка каждой цели должна выполняться по технологии SMART. Правила корректности «дерева»: ◦ при чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос: «что нужно сделать, чтобы реализовать цель предыду- щего уровня?»; ◦ при чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос: «для чего необходима цель, распо- лагаемая непосредственно под ней?»; ◦ при чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить: а) все ли подцели необходимы 1 Другой метод — составление «карты» целей по стратегически важным направлениям (клиенты, финансы, процессы, персонал), если управление эф- фективностью разрабатывается на основе системы сбалансированных показа- телей. Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 191 для ее достижения (не избыточна ли детализация); б) какие еще подцели этого уровня необходимы для ее достижения? В законченном виде «дерево» целей представляет собой своеобразный граф — структурированную, распределенную по иерархическим уровням, ранжированную совокупность целей организации (ее части), в которой выделены главная, систем- ная цель (вершина «дерева»), подчиненные ей подцели перво- го, второго и последующих иерархических уровней (ветви «де- рева»). «Дерево» целей строится во всех случаях, когда система управления эффективностью (не только для случая построения системы «управление по целям») предполагает реализацию функции (решение задачи) целевого управления. При этом существует реальное видение того, что достичь желаемой цели (целей) для организации, бизнеса невозможно, если не пы- таться обеспечить согласованное движение к этому всех орга- низационных единиц (подразделений, служб, отделов и т. д.). 7.2.2. Система ключевых показателей деятельности (KPI) В промышленно развитых странах системой ключевых показателей деятельности пользуются уже свыше 40 лет. В Рос- сии, странах СНГ система KPI получила развитие с начала 2000-х годов и в последние годы находит применение даже в оценке результатов работы государственных органов и чи- новников. KPI — это прежде всего метод организации деятельности производственных коллективов, основу которого составляет установление для каждого сотрудника показателей (как пра- вило, от 3 до 5) — количественно измеряемых индикаторов фактически достигнутых результатов работы. В практическом плане системой ключевых показателей может быть охвачена не только деятельность сотрудников, но и желаемые результаты деятельности каждого структурного подразделения, а также организации в целом. Выполнение ключевого показателя ре- зультата деятельности содержит как индикатор информацион- ную составляющую — свидетельство степени достижения ре- зультата. С помощью данных индикаторов, как правило, в ор- ганизации создается достаточно эффективная система мотива- ции и стимулирования сотрудников, в первую очередь тех из Глава 7 192 них, результаты труда которых непосредственно влияют на финансово-экономические результаты работы предприятия. Но также KPI используется для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Применение системы KPI обусловлено не только жела- нием руководителей иметь объективные критерии для оценки результатов труда подчиненных. Самим сотрудникам незави- симо от их позиции в организации, но особенно тем, чей доход напрямую зависит от конкретного результата труда, система KPI важна, поскольку позволяет достаточно просто рассчитать шаги, необходимые для достижения желаемого результата. Виды ключевых показателей: ◦ KPI результата (какой результат произвели); ◦ KPI затрат (сколько ресурсов затрачено); ◦ KPI функционирования (насколько показатели, харак- теризующие действия исполнителей в определенном бизнес- процессе, соответствуют заданному алгоритму его выполнения или стандарту); ◦ KPI производительности (производные показатели, ха- рактеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение); ◦ KPI эффективности (производные показатели, характе- ризующие соотношение полученного результата и затрат ре- сурсов). В процессе применения ключевые показатели приобре- тают две возможные формы: запаздывающие и опережающие (или оперативные). Запаздывающие KPI отражают результаты деятельности по истечении определенного (планового) периода. Опережающие (оперативные) KPI показывают текущие результаты деятельности в пределах отчетного периода. Эти показатели дают возможность буквально управлять ситуацией с целью достижения заданных результатов к концу (или по ис- течении) отчетного периода, поскольку своими значениями го- ворят о складывающейся ситуации и необходимости задейство- вать тот или иной рычаг ускорения либо потенциал роста. Правильный порядок разработки ключевых показателей предусматривает выполнение следующих требований. 1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного Модели управления эффективностью и результативностью деятельности организации 193 управления бизнес-процессом. В набор показателей нельзя включать то, что не влияет на результаты деятельности орга- низации. 2. Каждый показатель должен быть измерим. При этом стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от его использования. 3. Показатель должен нести смысл, понятный каждому, чья работа подвергается оценке. При этом каждый должен иметь возможность влиять на свои показатели KPI. Порядок действий при введении системы KPI (для слу- чая использования KPI в качестве метода повышения мотива- ции сотрудников) следующий. На первом этапе определяется главная (системная) цель организации и конкретный период, в течение которого эта цель может быть достигнута. На втором этапе выполняется разукрупнение главной цели по функциональным областям деятельности организации. В результате появляется целая система функциональных це- лей организации, достижение каждой из которых выступает необходимым условием достижения главной цели организа- ции. Нетрудно увидеть, что действия, совершаемые как на пер- вом, так и на втором этапе, соответствуют тому, что предписы- вает метод «управление по целям», чтобы обеспечить согласо- ванное понимание значения главной цели на каждом уровне управленческой иерархии. На третьем этапе по описанию функциональных целей в форме желаемых результатов определяются задачи и фор- мируется система ключевых показателей оценки результатов их решения для каждой области производственной и хозяй- ственной деятельности предприятия, а внутри ее — KPI для каждого структурного подразделения, способного оказывать влияние на эти результаты. На четвертом этапе выбираются ключевые показатели эффективной деятельности сотрудников, оценивающие ре- зультаты их работы по решению важнейших задач деятельно- сти структурного подразделения. На пятом этапе определяется доля заработной платы, которая должна формироваться на основании KPI сотрудника (в обычной практике до 70 % — фиксированная часть, от 30 % Глава 7 194 — премиальная, формируемая выплатами за достижение ре- зультатов, оцениваемых целевыми показателями). На шестом этапе устанавливаются все необходимые па- раметры (плановые значения по каждому KPI, значимость каждого показателя KPI в расчетах интегрального коэффици- ента результативности, порядок учета фактических результа- тов по каждому KPI сотрудника) и схема расчета премиальной части заработной платы сотрудника. Внедрение системы KPI, как правило, повышает эффек- тивность использования средств фонда оплаты труда органи- зации, в иных случаях содействует привлечению высококласс- ных специалистов, оказывает положительное влияние на те- кучесть кадров. Вместе с тем возможность получить положи- тельные эффекты от внедрения системы KPI в значительной степени зависит от корректной интерпретации итогов оценки эффективности работы сотрудников, а также собственно орга- низации мониторинга эффективности работы как сотрудников, так и структурных подразделений. |