ЭОР учебник Анализ отраслевых рынков. Бизнесанализ и управление
 Скачать 5.06 Mb.
|
|
Оценка результативности управления на базе мо- дели ИСО 9001:2015 характеризуется девятью критериями, которые формируют возможные направления (совершенствова- ния) деятельности организации и ориентиры для ее улучше- ния. В табл. 40 приведена модель результативного менеджмен- та, согласно которой критерии объединены в две группы, и каждый критерий имеет вес, определяемый как максималь- ное число баллов (и, соответственно, определенный процент от общей суммы баллов). Первая группа критериев (1−5) в табл. 40 описывает то, как организация добивается результатов в области управле- ния, что делается для этого, как используются возможности со- временной науки в сфере управления, технологических и тех- нических новаций (возможности). Вторая группа критериев (6−9) характеризует, что достигнуто (результаты). Управление изменениями на основе систем управления качеством в организации 277 Т а б л и ц а 4 0 Модель результативного менеджмента на базе модели ИСО 9001:2015 Критерии Баллы (весомость) Критерии Баллы (весомость) Возможности 500 (5,0) Результаты 500 (5,0) 1 Лидерство руководителя 100 (1,0) 6 Системный подход 90 (0,9) 2 Вовлечение работников 90(9,0) 7 Ориентация на потреби- теля 200 (2,0) 3 Постоянное улучшение 80 (8,0) 8 Принятие решений, ос- нованных на фактах 60 (0,6) 4 Взаимовыгодные отношения с поставщиками 90 (0,9) 9 Ключевые результаты бизнеса 150 (1,5) 5 Процессный подход 140 (1,4) Модель результативного менеджмента включает следу- ющие критерии: лидерство руководителя; вовлечение работни- ков; постоянное улучшение; взаимовыгодные отношения с по- ставщиками; процессный подход; системный подход; ориента- ция на потребителя; принятие решений, основанное на фактах; ключевые результаты организации. В табл. 41 приведено со- держание критериев и подкритериев модели результативного менеджмента с указанием элементов ИСО 9001:2015, к кото- рым они относятся. Т а б л и ц а 4 1 Содержание критериев и подкритериев модели результативного менеджмента Критерий Элементы ИСО 9001:2015 (подкритерии) Критерий 1 5.1; 5.3; 5.4.1; 5.4.2; 5.5.1 ,5.5.2; 5.5.3; 5.6.1; 6.1 Критерий 2 5.1а; 5.3д, 5.4.1; 5.5.1; 5.5.2с; 5.5.3; 6.2.1; 6.2.2; 7.3.1 Критерий 3 4.1f; 5.3е; 5.5.2b; 5.6.2g; 5.6.3а Критерий 4 4.1; 7.3.3b; 5.6.2g; 5.6.3a; 6.1a; 8.1c; 8.4; 8.5.1; 8.5.2 Критерий 5 4.1; 4.2.1c; 4.2.2c; 5.5.2a; 5.6.3c; 5.6.3a Критерий 6 4.1; 4.2.2; 4.2.2; 4.2.3; 5.4.2; 5.6.1; 5.6.2; 5.6.3; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 6.3; 6.4; 7.2.1; 7.5.1 Критерий 7 5.1a; 5.2; 5.5.2c; 5.6.1 Критерий 8 4.2e; 4.2.4.; 5.5.2b; 5.5.3; 5.6.1; 6.2.2; 7.1; 7.3.2; 8.2 Критерий 9 — Глава 11 278 Как видно из табл. 41, модель результативного менедж- мента охватывает все элементы стандарта ИСО 9001:2015, что является необходимым и достаточным условием для количе- ственного оценивания систем менеджмента качества на основе данной модели. Методика оценки модели ИСО 14001:2015 состоит из общих рекомендаций по организации оценки экологической эффективности: использование экспертных оценок и метода системно-матричного анализа. Алгоритм оценки результатив- ного менеджмента на базе модели ИСО 14001:2015 включает следующие этапы. На первом этапе формируется система исходных пока- зателей за базовый и отчетный периоды, содержащая экономи- ческие, производственные и экологические аспекты деятельно- сти. Система исходных показателей, представленная в табл. 42, включает: прибыль от реализации продукции, выручку от реа- лизации продукции, объем производства, возвратные материа- лы, инвестиции в природоохранную деятельность, затраты электроэнергии, отходы (выбросы, сбросы), платежи за загряз- нение, опасные материалы и т. д. Этот список может изменять- ся в зависимости от деятельности фирмы, степени воздействия на окружающую среду и пр. Причем список показателей дол- жен быть расположен в порядке убывания их результативно- сти, т. е. первыми в списке представлены показатели, отража- ющие результаты деятельности, последними — затратные по- казатели. При этом темпы роста результатов должны опере- жать темпы роста затрат. Т а б л и ц а 4 2 Система показателей оценки результативности на базе модели ИСО 14001:2015 Показатель Обозначения База Отчет Абсолютное отклонение Темпы роста, i Прибыль от реализации продукции, тыс. р. Пр Выручка от реализации, тыс. р. B Объем производства продукции, физ. ед., р. Q Возвратные материалы М воз Управление изменениями на основе систем управления качеством в организации 279 О к о н ч а н и е т а б л . 4 2 Показатель Обозначения База Отчет Абсолютное отклонение Темпы роста, i Инвестиции в природоохранную дея- тельность, тыс. р. И Затраты на электроэнергию, тыс. р., кВт З э Отходы, выбросы (сбросы), т О Платежи за загрязнение, тыс. р. П Опасные материалы, т М оп Далее показатели, представленные в табл. 42, делят на три группы: I группа — конечные результаты деятельности (к ним можно отнести прибыль, выручку, объем производства); II группа — промежуточные результаты (возвратные ма- териалы, инвестиции в природоохранную деятельность); III группа — издержки производства (затраты электро- энергии, отходы, плата за загрязнение, опасные материалы). Важно, что средний темп роста по показателям I группы дол- жен опережать средний темп роста по показателям II группы, темп роста показателей II группы должен опережать рост по- казателей III группы (табл. 43). Т а б л и ц а 4 3 Соотношение темпов роста групп показателей Группа Показатель Темпы роста, i Средний темп роста по группе I Пр, B, Q II М воз , И III З э , О, П, М оп На втором этапе строится матрица целевых сегментов за базисный и отчетный периоды, приведенная в табл. 44. Благодаря простым расчетам, приведенным в матрице, можно выделить следующие показатели экологической резуль- тативности. Показатели деятельности: С21 — рентабельность про- даж; С31 — рентабельность производства; С32 — отношение выручки от реализации к объему производства продукции, тыс. р./физ. ед.; С42, 43 — материалоотдача; С73, 74 — отношение Глава 11 280 величины объема производства и материалов, приходящихся на единицу произведенных отходов, и др. Т а б л и ц а 4 4 Матрица целевых сегментов за базисный период B j A i П р B Q М воз И З э О П М оп 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Пр 1 1 B 2 Пр В 1 Q 3 Пр Q В Q 1 М воз 4 воз Пр М воз В М воз М Q 1 И 5 Пр И В И И Q воз М И 1 З э 6 э Пр З э В З э З Q воз э М З э И З 1 О 7 Пр О В О О Q воз М О И О э З О 1 П 8 Пр П В П П Q воз М П И П э З П О П 1 М оп 9 оп Пр М оп В М оп М Q воз оп М М оп И М э оп З М оп О М оп П М 1 Показатели менеджмента: С51, 52, 53, 54 — рентабель- ность природоохранных инвестиций; С65, 75, 85, 95 — эффек- тивность природоохранных инвестиций; С61, 62, 63, 64, 65 — эффективность затрат электроэнергии и др. Показатели состояния окружающей среды: С71, 72 — прибыль, выручка, приходящиеся на 1 т отходов производства; С81, 82 — величина прибыли и выручки, приходящиеся на 1 р. платы за загрязнение; С91, 92 — прибыль и выручка от реали- зации, приходящиеся на единицу используемых опасных мате- риалов, и др. Аналогичная матрица рассчитывается для отчет- ного периода. Управление изменениями на основе систем управления качеством в организации 281 На третьем этапе анализа определяются абсолютные и относительные изменения целевых сегментов. Если полу- чившийся показатель > 1, то это свидетельствует об относи- тельном увеличении показателя (целевого элемента) результа- тивности. Важным моментом оценки результативности также выступает выявление изменения целевого сегмента за счет влияния конкретного фактора. Так, можно выявить причины внезапного изменения экологической результативности, соот- неся ее с изменением финансовых показателей, и т. д. Для это- го тоже существуют специальные формулы расчетов. Все эти расчеты помогают избежать ошибок в формули- ровании заключений относительно системы экологического менеджмента и позволяют проследить динамику последова- тельного и постоянного улучшения. Методика оценки модели стандарта ИСО 45001:2018. Существует достаточно много методик по оценке рисков, но в целом они сводятся к определению приемлемых (допустимых в рамках законодательства и обязательств предприятия) и не- приемлемых рисков. Основой для определения критериев при- емлемого риска являются нормы и правила, разработанные для объектов с опасными и вредными условиями труда, или иные отраслевые документы по безопасности, сведения о про- исшедших авариях, случаях профзаболеваний и несчастных случаях и их последствиях, опыт практической деятельности. Оценка риска заключается в следующем: 1) определение количества баллов, набираемых струк- турными подразделениями в зависимости от относительного количества рабочих мест с вредными и опасными производ- ственными факторами и травмоопасных рабочих мест, уровня потенциальной опасности структурных подразделений, частот (вероятностей) возникновения нежелательных событий (ава- рий, инцидентов, профзаболеваний и т. д.), уровня комплексно- го риска; 2) обобщение оценки риска и выявление соответствия условий эксплуатации промышленной безопасности, охраны труда критериям риска. Цели должны быть обоснованы, достижимы и по возмож- ности измеримы. В качестве примера могут быть рассмотрены следующие типы целей: уменьшение уровней риска, устране- ние или снижение частоты конкретных нежелательных инци- Глава 11 282 дентов и т. п. Цели должны быть доведены до персонала по- средством обучения или инструктажа и раскрыты в програм- мах менеджмента. Структурированные методы проверки включают: выяв- ление опасностей, выделение значительных опасностей на ос- нове определенных критериев отбора, оценку рисков и мер управления рисками. В методиках качественной оценки риска вероятность и последствия рассматриваются в таких категори- ях, как «низкий», «средний», «высокий», затем они объединяют- ся на основе согласованных правил. В табл. 45 приведена оценка последствия риска при наличии информации о его ве- роятности. Т а б л и ц а 4 5 Матрица рисков Степень тяжести Последствия Персонал Имущество Окружающая среда Репутация 0 Без травм Ущерб отсут- ствует Нет воздействия Без последствий 1 Незначительная травма Незначитель- ный ущерб Незначительное воздействие Незначительные последствия 2 Легкая травма Небольшой ущерб Небольшое воз- действие Ограниченные по- следствия 3 Тяжелая травма Ущерб по от- дельным направлениям Очаговое воздей- ствие Значительные по- следствия 4 Один погибший Значительный ущерб Значительное воздействие Серьезные послед- ствия в масштабе всей страны 5 Несколько по- гибших Крупный ущерб Сильное воздей- ствие Серьезные между- народные послед- ствия В тех случаях, когда требуется определить риск более точно, определяют вероятность наступления нежелательного события в конкретных временных рамках. Вероятность рас- сматривается как отношение количества шансов на то, что мо- жет произойти некое конкретное событие, к общему числу шан- сов. Вероятность выражается числом от 0 до 1. При этом 0 озна- чает, что событие достоверно не произойдет, а 1 — что оно до- стоверно произойдет. Управление изменениями на основе систем управления качеством в организации 283 При оценке риска используется формула: Р = Частота × Последствия (ущерб). Частота, последствия (ущерб) оцениваются в баллах от 1 до 5. Количественные значения последствий и величины рис- ка приведены в табл. 46. Т а б л и ц а 4 6 Количественные значения последствий и величины риска Частота и величина риска Последствия и величина риска Частота Величина Последствия Величина Размер Балл Размер Балл От 0,1 до «посто- янно действует» Очень большая 5 Устранение в течение года од- ним человеком Очень малые 1 От 0,01 до 0,1 случаев в год Большая 4 Устранение в течение рабочей смены Малые 2 От 0,001 до 0,01 случаев в год Средняя 3 Устранение в течение суток бригадой до пяти человек Средние 3 От 0,0001 до 0, 001 случаев в год Малая 2 Устранение в течение не- скольких дней собственными силами Большие 4 Менее 0,0001 случае в год Очень малая 1 Устранение с привлечением специальных подразделений Очень большие 5 На основе данных табл. 46 составляется матрица оценки рисков. Для принятия решения по результатам оценки риска необходимо определить критерии отбора, которые представля- ют контрольные цифры или стандарты, с помощью которых ор- ганизация решает, находятся ли выявленные опасности или их последствия на допустимом уровне. Критерии отбора задают допустимый порог значений в соответствии с отраслевыми нор- мами и стандартами, современным состоянием науки и техни- ки, практикой предприятия. Они должны быть приемлемы для организации, регламентирующих органов и для населения, проживающего в районе функционирования предприятия. Таким образом, уровень качества деятельности или ре- зультативности организации задается прежде всего той моде- лью качества объекта, которую организация принимает для себя за базовую, за образец, на основании которого будет про- водиться оценка. Глава 11 284 11.3. Управление улучшениями на базе моделей делового совершенства В настоящее время существует много моделей самооцен- ки организаций по критериям системы менеджмента качества. Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенства органи- заций. Модели премий по качеству, а также другие модели са- мооценки имеют широкий диапазон детальных критериев по оценке деятельности систем менеджмента организации. Попу- ляризация данного метода происходит благодаря сравнитель- ной его простоте и возможности применения метода собствен- ными силами. В качестве базы сравнения предприятия выби- рают модель, с которой будет проводиться сравнение. Активному развитию методов самооценки способствуют и такие мировые конкурсы в области качества, как японская Премия качества им. Э. Деминга и американская Националь- ная премия качества им. М. Болдриджа. Премия Деминга оказала огромное влияние на развитие менеджмента качества в Японии и многих других странах, осо- бенно Юго-Восточной Азии. Деятельность компании изучают по трем направлениям: установка, процесс, цели и результаты. Установка — индикатор будущего имиджа организации, она определяет пути развития. Процесс обеспечивает достижение целей компании, создание имиджа. Цели и результаты позво- ляют понять и оценить уровень достижений и разработать пла- ны дальнейших действий. Модель премии (рис. 32) включает шесть базовых кате- горий: политика в области управления и ее реализация; разра- ботка новой продукции и инновация процессов; поддержание и улучшение качества; система менеджмента; анализ инфор- мации и применение новых технологий; развитие человеческих ресурсов. Оцениваются эффективность, совместимость, непре- рывность и тщательность деятельности. Организационная оценка по сумме шести категорий рас- считывается максимум из 100 баллов. Уникальная практика раскрывает особенности подходов каждой организации. Оцени- вается эффективность, воспроизводимость и инновационность заявленных бизнес-решений. Роль высшего руководства явля- Управление изменениями на основе систем управления качеством в организации 285 ется субъективным критерием, оценка проводится по результа- там личной беседы руководителя с экспертом и отражает глу- бину понимания руководителем смысла деятельности по раз- витию и внедрению политики в области качества, его энтузи- азм и целеустремленность. Рис. 32. Структура модели японской премии качества Э. Деминга В настоящее время японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий: ◦ премия Деминга для крупных компаний; ◦ премия Деминга для малых предприятий; ◦ премия Деминга для подразделений, отличившихся в применении статистических методов и CWQC; ◦ персональная премия Деминга отдельным лицам или группам, внесшим выдающийся вклад в изучение и распро- странение статистические методов; ◦ премия Деминга для зарубежных компаний, внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC. Американская премия качества им. М. Болдриджа при- суждается за выдающееся качество функционирования орга- низации по следующим критериям: лидерство, стратегическое планирование, ориентация на потребителя и рынок; измере- ние, анализ и управление на основе знаний; важность челове- ческих ресурсов; оперативное управление; бизнес-результаты. Система оценки основана на 1000-балльной шкале, каждая категория выражается соответствующей балльной оценкой. Оценка по категориям дается с учетом используемого подхода, его внедрения и получения результатов. М. Болдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения пре- Глава 11 286 мии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. Болдриджа трем категориям компаний: 1) бизнес (производственные компании, сервисные ком- пании, компании малого бизнеса, под которыми понимаются производственные или сервисные компании с числом служа- щих не более 500 чел.); 2) образование; 3) здравоохранение. |