ЭОР учебник Анализ отраслевых рынков. Бизнесанализ и управление
 Скачать 5.06 Mb.
|
|
Рис. 33. Структура модели американской Премии качества им. М. Болдриджа Среди международных и национальных наград значи- мую роль играет Европейская премия качества, представляю- щая взаимовыгодное сотрудничество организаций под эгидой Европейского фонда менеджмента качеством (EFQM). По дан- ным EFQM, модель, разработанную этой организацией в рам- ках Европейской премии качества, используют более 30 тыс. европейских компаний. В это число входит 15 крупнейших компаний Евросоюза и 9 лучших компаний мира. Каждая компания по-своему уникальна, и модель совер- шенствования (самооценки) EFQM предлагает структуриро- ванные критерии для определения сферы совершенствования как деятельности в целом, так и подразделений организации. Модель представляет идеализированную модель СМК, ориен- тированную на сбалансированное развитие и повышение уров- ня конкурентоспособности. Она также основана на теориях ТQM и едином подходе к управлению в интересах всех участ- Управление изменениями на основе систем управления качеством в организации 287 ников. В модели используются принципы совершенства, схо- жие со стандартами ИСО серии 9000, но в отличие от послед- них в модели EFQM от производителя требуется осознание сво- ей социальной ответственности перед обществом. Весомым от- личием модели EFQM от стандартов ИСО 9000 выступает по- требность оценки определенных результатов деятельности, что подразумевает оценку результатов управления и их соотноше- ние с существующими возможностями организации. Эффек- тивность менеджмента и деятельности организации оценивает- ся критериями, представленными на рис. 34. 2. Персонал 3. Стратегия 4. Партнеры и ресурсы 6. Результаты для персонала 7. Результаты для потребителя 8. Результаты для общества Возможности 50 % Результаты 50 % Изучение, творчество и инновации Рис. 34. Структура модели Европейской премии качества EFQM При оценивании каждого из критериев применяется ло- гика RADAR. Ее принципы используются для самооценки ор- ганизациями своей деятельности, а также для оценки дея- тельности независимыми экспертами (при участии в конкурсе Европейской премии качества и при получении сертификатов EFQM): 1) основные результаты организации, показатели ее дея- тельности, отражающие достижения политики и стратегии управления; 2) эффективность используемых подходов для достиже- ния целей; 3) внедрение и анализ применения подходов для реали- зации целей; 4) оценка того, как организация анализирует применяе- мые подходы, полученные результаты и как определяет пути возможного совершенствования. Следует выделить основные преимущества модели EFQM: 1) ориентация на применение различных подходов к со- вершенствованию организации во всех сферах деятельности; Глава 11 288 2) стимулирование приобщения всех заинтересованных сторон; 3) применение «мягких» факторов на примере корпора- тивной культуры, лидерства, мотивации персонала, партнер- ских отношений; 4) 1000-бальная шкала оценки, обозначающая тенденции к варьированию уровня качества; 5) получение сертификата, признаваемого во всем мире и выдаваемого на два года; 6) возможность обмена опытом с лучшими организация- ми — призерами EFQM; 7) совершенствование путем регулярного проведения са- мооценки, внедрения инноваций и применения эффективной системы управления; 8) возможность повышения уровня конкурентоспособно- сти организации и ее устойчивого развития. По данным EFQM, только в Европе около 3 тыс. компа- ний проводят самооценку по критериям данной модели. Такая самооценка набирает популярность в корпоративных структу- рах, имеющих отделения, филиалы с аналогичными целями, для сравнения успешности их деятельности. Рациональность применения модели EFQM подтверждается количеством внед- ривших ее компаний для самооценки и улучшения результатов деятельности и еще большим числом получивших сертификаты EFQM и награды Европейской премии качества. В России, по официальным данным фонда, зарегистриро- вано более 120 организаций, которым были выданы свидетель- ства соответствия уровням «Стремление к совершенству» и «Признанное совершенство». Среди них промышленные пред- приятия, вузы, клиники и т. д. Ряд российских организаций, таких как Ставропольский государственный аграрный универ- ситет, клиника «Медицина», Водоканал Санкт-Петербурга и ряд других, в последние годы стали финалистами и лауреа- тами высшей награды EFQM за деловое совершенство. Приме- нение модели EFQM как бизнес-модели организации поможет ее пользователям понимать друг друга, оценивать результаты своей деятельности и сравнивать их с образцовыми показате- лями лидеров и конкурентов. Этому способствует банк данных лучших практик EFQM, в котором сосредотачивается опыт ве- дущих компаний. Задачу по определению объекта для прове- Управление изменениями на основе систем управления качеством в организации 289 дения бенчмаркинга (сопоставительного анализа на базе эта- лонных показателей) на основе критериев европейской модели решают критерии модели EFQM. Таким образом, сильной стороной модели EFQM являет- ся то, что она дает эффективный инструмент для самооценки, поэтому высока вероятность ее частичного использования не- ограниченным количеством организаций. Конкурсы на соискание премий в области качества игра- ют важную роль в популяризации описанных моделей и кон- цепций. Важным фактором в связи с этим является отношение государства к этим конкурсам. Речь идет не столько о финансо- вой поддержке, сколько о моральной: участие первых лиц госу- дарства в церемониях вручения премий, публикация инфор- мации о конкурсах и их результатах в официальных источни- ках и т. д. Этими действиями государство выражает свое отно- шение к проблеме качества в целом, стимулирует организации к активной работе в этом направлении, а специалистов в обла- сти качества (ученых, инженеров и др.) к творческой, научной и практической деятельности. Российская премия качества (Премия Правительства РФ в области качества) была учреждена в апреле 1996 г. и вруча- ется с 1997 г. на конкурсной основе. Эта премия является национальной. Цель российской премии — стимулировать отечествен- ные предприятия и организации совершенствовать качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, а также по- вышать эффективность своих систем управления. Участие и победа в премии повышает имидж организа- ции на рынке, способствует укреплению репутации, привлече- нию новых заказчиков и партнеров. Победители премии име- ют право применять знак премии на рекламных материалах и документах организации. При разработке российской пре- мии качества организаторы стремились решить одновременно две задачи: обеспечение совместимости с зарубежными преми- ями и максимально возможный учет российской специфики. В основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества. Оценка претендентов прово- дится также по девяти критериям, объединенным в две груп- пы: первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для Глава 11 290 этого (возможности); вторая группа критериев характеризует, что достигнуто (результаты). Перечень критериев представлен в табл. 47. Т а б л и ц а 4 7 Критерии Премии Правительства РФ в области качества Лидирующая роль руководства — 100 баллов (10 %) Персонал — 100 баллов (10 %) Процессы, продукция и услуги — 100 баллов (10 %) Удовлетворенность персонала — 100 баллов (10 %) Результаты работы организации — 150 баллов (15 %) Политика и стратегия организации в области качества — 100 баллов (10 %) Удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг — 150 баллов (15 %) Партнерство и ресурсы — 100 баллов (10 %) Влияние организации на общество — 100 баллов (10 %) Возможности 500 баллов (50 %) Результаты 500 баллов (50 %) Первая группа включает следующие критерии: лиди- рующая роль руководства (критерий 1); политика и стратегия организации в области качества (критерий 2); персонал (крите- рий 3); партнерство и ресурсы (критерий 4); процессы, продук- ция и услуги (критерий 5). Вторая группа состоит из критериев: удовлетворен- ность потребителей качеством продукции и услуг (критерий 6); удовлетворенность персонала (критерий 7); влияние организа- ции на общество (критерий 8); результаты работы организации (критерий 9). Критерий 1 — лидирующая роль руководства. Содержа- ние деятельности организации, осуществляемой по данному критерию, предполагает следующее: как руководители органи- зации всех уровней определяют ее предназначение, вырабаты- вают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долго- срочного успеха, с помощью различных мероприятий и личного Управление изменениями на основе систем управления качеством в организации 291 примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечи- вающую развитие и внедрение системы менеджмента органи- зации. Критерий 2 — политика и стратегия организации в области качества. Оценка результатов деятельности орга- низации по реализации стратегии развития посредством ори- ентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов. Критерий 3 — персонал. Оценка результатов организа- ции по управлению персоналом и использованию их знаний и потенциала на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации. Критерий 4 — партнерство и ресурсы. Оценка резуль- татов планирования внутренних ресурсов и своих взаимоот- ношений с партнерами в целях претворения в жизнь политики и стратегии. Критерий 5 — процессы, продукция и услуги. Оценка деятельности организации по разработке, внедрению и улуч- шению процессов, продукции и услуг для создания возраста- ющей ценности для потребителей и заинтересованных сторон. Критерий 6 — удовлетворенность потребителей каче- ством продукции и услуг. Оценка результатов, которых доби- лась организация в отношении удовлетворения потребностей и ожиданий внешних потребителей. Критерий 7 — удовлетворенность персонала. Оценка результатов, которых добилась организация в отношении удо- влетворения потребностей и ожиданий своего персонала. Критерий 8 — влияние организации на общество. Са- мооценка результатов, которых добилась организация в отно- шении удовлетворения потребностей и ожиданий общества на местном, национальном и мировом уровнях. Критерий 9 — результаты работы организации. Оценка результатов, которых добилась организация в отноше- нии запланированных целей в работе. Участие организаций в конкурсе добровольное. На уча- стие в конкурсе могут претендовать компании независимо от их организационно-правовой формы, производящие продукцию и оказывающие услуги. Не могут участвовать в конкурсе организации, в отноше- нии которых в установленном порядке приняты решения об Глава 11 292 осуществлении процедур, предусмотренных законодательством Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве). Ор- ганизации, награжденные дипломом Совета по присуждению премий (организации-дипломанты), могут участвовать в после- дующих конкурсах на общих основаниях. Организации, кото- рым присуждена премия (организации-лауреаты), имеют право на повторное участие в конкурсе не ранее, чем через пять лет после присуждения премии. Ежегодно присуждается не более 12 премий, из которых: ◦ не более 3 премий — организациям с численностью ра- ботающих не более 250 чел.; ◦ не более 3 премий — организациям с численностью ра- ботающих от 250 до 1 000 чел.; ◦ не более 6 премий — организациям с численностью ра- ботающих свыше 1 000 чел. Каждая организация, участвующая в конкурсе на соис- кание премии Правительства Российской Федерации в области качества, получает объективную оценку своей деятельности группой экспертов. Эта оценка представляется в виде эксперт- ного заключения, содержащего отмеченные экспертами силь- ные стороны деятельности организации, области, где можно ввести улучшения, а также балльную оценку, которая позволит конкурсанту сопоставить свой уровень с уровнем победителей. Премии в области качества обеспечивают их лауреатам имидж лидера, репутацию надежного производителя высоко- качественной и конкурентоспособной продукции или услуги, способствуют привлечению новых партнеров и заказчиков, со- хранению и увеличению существующей доли рынка, ведут к росту прибыли и, соответственно, открывают новые деловые возможности. Лауреаты получают право использования эм- блемы премии в своих рекламных материалах. Таким образом, международная и отечественная прак- тика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как: ◦ систематический подход к совершенствованию дея- тельности; ◦ получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руково- дителей; Управление изменениями на основе систем управления качеством в организации 293 ◦ использование единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах при оценке ор- ганизациями своей деятельности и ее результатов; ◦ согласованное понимание того, что в реальных услови- ях должна сделать организация в целом, ее отдельные подраз- деления и каждый работник исходя из политики и стратегии; ◦ оценка изменений, происшедших с момента проведе- ния предыдущей самооценки; ◦ возможность распространения передового опыта луч- ших подразделений организации или других организаций; ◦ возможность сравнения с лучшими результатами, до- стигнутыми как самой организацией, так и другими компани- ями. 294 Б ИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Беспалов М. В. Особенности развития предпринима- тельской деятельности в условиях современной России : учеб. пособие. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 232 с. 2. Бизнес-планирование : учебник / под ред. Т. Г. Попа- дюк, В. Я. Горфинкеля. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 296 с. 3. Бочко В. В., Попова И. Н. Малое и среднее предпри- нимательство: становление и механизм развития : учеб. посо- бие. — Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. – 80 с. 4. Бронникова Т. С. Разработка бизнес-плана проекта : учеб. пособие. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 215 с. 5. Ветлужских Е. Система вознаграждения: как разра- ботать цели и KPI. — М. : Альпина Паблишер, 2015. — 224 c. 6. Данько Т. П. Управление маркетингом : учебник и практикум. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юрайт, 2017. — 521 с. 7. Инвестиционное проектирование : учебник / Р. С. Го- лов, К. В. Балдин, И. И. Передеряев и др. — 4-е изд. — М. : Дашков и К°, 2018. — 368 с. 8. Инструментарий прикладных экономических иссле- дований : учеб. пособие / И. Н. Попова, Н. Ю. Ярошевич, Т. И. Арбенина и др. ; под общ. ред. Т. С. Орловой, В. Ж. Дуб- ровского. — Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2018. — 252 с. 9. Калабина Е. Г. Институциональная логика внутрен- него рынка труда экономической организации : монография. — Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2010. – 298 с. 295 10. Калабина Е. Г. Эволюция системы отношений «ра- ботник — работодатель» в экономической организации : моно- графия. — Екатеринбург : Ин-т экономики УрО РАН, 2011. — 436 с. 11. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная си- стема показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М. Павловой. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Олимп-Бизнес, 2005. — 294 с. 12. Кокинз Г. Управление результативностью: как пре- одолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / пер. с англ. П. Тимофеева. — М. : Альпина Паб- лишер, 2015. — 318 с. 13. Ксенофонтова Е. Г. Лидерство как стремление, или Исторические тенденции понимания феномена лидерства // Известия Саратовского университета. Нов. сер. Сер.: Социо- логия. Политология. — 2016. — Т. 16, №. 2. — С. 142−147. 14. Кулагин О. Управление по целям. Секреты техноло- гии KPI. — ЛитРес, 2018. 15. Курс MBA по стратегическому менеджменту. — М. : Альпина, 2006. — 588 с. 16. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менедж- мент, ориентированный на рынок : учебник / пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 2014. — 718 с. 17. Липсиц И. В., Коссов В. В. Инвестиционный анализ. Подготовка и оценка инвестиций в реальные активы : учеб- ник. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 320 с. 18. Литягин А. Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL-технологии. — М. : Альпина Паблишер, 2010. — 342 с. 19. Лыкова Л. Н. Налоги и налогообложение : учебник и практикум для академ. бакалавриата. — М. : Юрайт, 2019. — 353 с. 20. Международный стандарт ISO 45001:2018. Системы менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. Требования и руководство по их применению. 21. Налоги и налоговая система Российской Федерации : учебник и практикум для академ. бакалавриата / Л. И. Гонча- ренко, А. С. Адвокатова, А. Е. Гончаренко и др. ; отв. ред. Л. И. Гончаренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Юрайт, 2019. — 524 с. 296 22. Налоги и налогообложение. Практикум : учеб. посо- бие / Е. Л. Гулькова, А. В. Захарова, М. В. Карп и др. ; под ред. Д. Г. Черника, Ю. Д. Шмелева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Юрайт, 2019. — 384 с. 23. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 14001- 2016. Системы экологического менеджмента. Требования и ру- ководство по применению. 24. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Система менеджмента качества. Требования. 25. Пансков В. Г., Левочкина Т. А. Налоги и налогооб- ложение. Практикум : учеб. пособие. — М. : Юрайт, 2019. — 319 с. 26. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика ана- лиза отраслей и конкурентов. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 456 с. 27. Пурлик В. М. Результативность и эффективность компании: сложности достижения компромисса // Государ- ственное управление. — 2017. — №. 60. — С. 261−280. — URL : http://e-journal.spa.msu.ru/uploads/vestnik/2017/vipusk__60._fev- ral_2017_g./ekonomitcheskie_voprosi_upravlenija/purlik.pdf. 28. Пфлегинг Н. Управление на основе гибких целей. Вне бюджетирования: как превзойти конкурентов в XXI веке / пер. с нем. А. Друзенко. — М. : Белый город, 2009. — 279 с. 29. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управ- лению. Моделирование бизнес-процессов. — М. : Манн, Ива- нов и Фербер, 2013. — 544 с. 30. Ривз М., Хаанес К., Синха Д. Стратегии тоже нужна стратегия. Практическое руководство для каждого бизнес- лидера в эпоху перемен / пер. с англ. под ред. А. Лазурского, Г. Милова. — М. : Эксмо, 2016. — 270 с. 31. Рой Л. В., Третьяк В. П. Анализ отраслевых рынков. — М. : Проспект, 2018. — 448 с. 32. Савицкая Г. В. Экономический анализ : учебник. — 14-е изд., перераб. и доп. — М : ИНФРА-М, 2017. — 649 с. 33. Стратегический маркетинг для магистров : учебник / под ред. О. Н. Жильцовой. — М. : ИНФРА-М, 2016. — 354 с. 34. Стратегический разрыв: технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен и др. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 232 c. 297 35. Теория отраслевых рынков : практикум / сост. : Н. Ю. Ярошевич, Л. Ш. Кудин, А. Д. Бакшеева. — Екатерин- бург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2015. — 84 с. 36. Теория управления. Менеджмент : хрестоматия : в 3 ч. / сост. : Л. П. Черныш, Л. П. Ермалович, Е. М. Бурак. — Минск : ГИУСТ БГУ, 2007. — 223 с. 37. Филонова Э. А., Туюшева И. И., Нерсесян Д. А. Си- стема управления деятельностью предприятия с целью повы- шения ее эффективности // Институциональные и инфраструк- турные аспекты развития различных экономических систем : сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. (Нижний Новгород, 10 ок- тября 2016 г.). — Уфа : Аэтэрна, 2016. — С. 202−205. 38. Шай Оз. Организация отраслевых рынков. — М. : Изд. дом ВШЭ, 2014. — 504 с. 39. Шарп У. Ф., Александер Г. Дж., Бэйли Д. В. Инве- стиции : учебник / пер. с англ. А. Н. Буренина, А. А. Васина. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 1028 с. 40. Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово-хо- зяйственной деятельности предприятия : учебник. — 2-е изд., доп. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 374 с. 41. Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компа- нии : учеб. пособие / под. ред. М. А. Федотовой. — М. : КноРус, 2009. — 344 с. 42. Экономика предприятий: инструментарий анализа : учеб. пособие / Т. С. Орлова, В. Ж. Дубровский, В. Г. Кокшарова и др. — Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2017. — 281 с. 43. Экономическая безопасность : учеб. пособие / под ред. Н. В. Манохиной. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 320 с. 44. Юсупова А. Т. Теория отраслевых рынков : учеб. по- собие. — М. : КноРус, 2019. — 272 с. 45. Kerzner H. Project management metrics, KPIs, and dashboards: A guide to measuring and monitoring project perfor- mance. — N. Y. : John Wiley & Sons, Ins., 2017. — 379 p. 46. Kobayashi I. 20 Keys to workplace improvement. — Routledge, 2018. — 304 p. 47. Lean Six Sigma in service: Applications and case stud- ies / ed. by S. L. Furterer. — Boca Raton, FL : CRC Press, 2016. — 468 p. 298 48. Ross J. E. Total quality management: Text, cases, and readings. — Routledge, 2017. — 568 p. 49. Wang M. A KPI-Based Approach to Performance-Orien- ted Workplace e-Learning // E-Learning in the Workplace : A Per- formance-Oriented Approach Beyond Technology. — Springer, 2018. — Р. 105−111. Учебное издание Попова Ирина Николаевна, Ярошевич Наталья Юрьевна, Арбенина Татьяна Ивановна и др. Э КОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИИ : БИЗНЕС - АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ Учебник Под общей редакцией В. Ж. Дубровского, Т. С. Орловой Редактор и корректор И. П. Зорина Компьютерная верстка Н. И. Якимовой Поз. 34. Подписано в печать 21.11.2019. Формат бумаги 60 × 84 1 / 16 . Гарнитура Century Schoolbook. Бумага офсетная. Печать плоская. Уч.-изд. л. 12,0. Усл. печ. л. 17,4. Печ. л. 18,75. Заказ 730. Тираж 56 экз. Издательство Уральского государственного экономического университета 620144, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Отпечатано с готового оригинал-макета в подразделении оперативной полиграфии Уральского государственного экономического университета |