Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Исследование основано на убедительной репрезентативной выборке Большинство исследований основано на малых выборках – анализируются от 50 до 80 участников из трех-четырех компаний. Более масштабные изыскания проводить трудно, да и обходятся они намного дороже. В собственном исследовании я использовал более тысячи выборок, и вовсе не потому, что страдал гигантоманией, а потому, что данные о реальных продажах часто бывают ошибочными. Они содержат массу погрешностей, и, чтобы добиться статистически значимых результатов, пришлось обработать огромный объем информации. Первоначальная выборка в этом исследовании составляла 700 единиц, а к концу она разрослась до 6 тысяч. Это впечатляет – по любым стандартам. Но еще больше впечатляет то, что исследование охватило 90 компаний. При столь обширной выборке можно отбросить многие из факторов, которые обычно не позволяют исследованию применить его результаты к продажам во всей их совокупности. Открытия, сделанные SEC, касаются не какой-то конкретной компании или отдельной области. Они применимы ко всей сфере, и это очень важно. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 17 Исследование не дало ожидаемых результатов Я всегда настороженно отношусь к исследованиям, которые дают именно те резуль- таты, которые нужны его организаторам. У исследователей, как у всех людей, имеются и свои предрассудки, и свои предубеждения. Если они заранее знают, что именно собира- ются отыскать, то, конечно же, они это найдут! Я был приятно удивлен, услышав, что сами исследователи были потрясены, когда обнаружили, что полученные ими результаты практи- чески противоречили тем, на которые они рассчитывали. Это очень здоровый признак, одна из характеристик по-настоящему серьезного исследования. Взгляните еще раз на эти пять типов: Работяга Чемпион Строитель Отношений Одинокий Волк Решатель Проблем Большинство директоров по продажам, если бы им для формирования команды потре- бовалось выбрать из этих пяти типов один, остановились бы на Строителе Отношений. Именно это ожидали обнаружить исследователи в результате своей работы. Как бы не так! Исследование показало, что Строители Отношений совершенно не склонны к высокой результативности. А Чемпионы, напротив, демонстрируют лучшие результаты. Чемпионы, которыми так трудно управлять, у которых складываются совсем не простые отношения и с клиентами, и с руководством. Как вы далее узнаете из этой книги, Чемпионы победили даже не с малым, а с весьма значительным отрывом. А в комплексных продажах этот отрыв оказался еще существеннее. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 18 Сокращение числа консультативных продаж Чем мы можем объяснить эти противоречащие логике открытия? Мэтт Диксон и Брент Адамсон выстраивают в книге весьма убедительную систему доказательств. Позвольте и мне добавить пару фраз к сказанному ими. Согласно распространенному убеждению, про- цесс продаж основан на взаимоотношениях, а в комплексных продажах они являются зало- гом успеха. Однако в последние десять лет мы наблюдаем тревожные признаки того, что консультативные продажи становятся менее эффективными. Мои наблюдения за тем, что клиенты ценят в продавцах, могут служить тому хорошим примером. Опросив 1100 кли- ентов, мы с удивлением обнаружили, что лишь немногие из них упоминают отношения. Похоже, старая рекомендация – «сначала построй взаимоотношения, а уж затем получится и продать» – больше не работает. Это не значит, что взаимоотношения не важны. На мой взгляд, правильнее будет сказать, что распалась прежняя связка «взаимоотношения – реше- ние о покупке». Сегодня вы часто можете слышать такие высказывания клиентов: «У меня прекрасные взаимоотношения с этим торговым представителем, но я покупаю у конкурента, потому что там меня больше устраивает цена». Лично я считаю, что взаимоотношения с кли- ентом – это результат, а не причина успешной продажи. Это награда, которую получает про- давец, создавший потребительскую ценность. Если вы помогаете клиентам освоить новое мышление, если вы пробудили в них новые идеи – а именно этим занимаются Чемпионы, – тогда вы зарабатываете право на взаимоотношения. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 19 Испытание для Чемпионов Суть этой книги – продемонстрировать, насколько превосходна способность Чемпиона влиять на клиента, а значит, насколько он результативен. Многих это удивляет, и я подозре- ваю, что значительная часть читателей будет шокирована. Но хотя идея Чемпиона и является новой, проявления ее мы уже какое-то время наблюдаем. Опросы неизменно демонстрируют, что клиенты предпочитают тех продавцов, которые заставляют их размышлять, приносят новые идеи, предлагают креативные и инновационные пути ведения бизнеса. В последнее время клиенты стали требовать от продавцов большего проникновения в проблему и боль- ших знаний. Они надеются, что продавец научит их чему-то, чего они не знают сами. А это и есть главное умение Чемпиона. Будущее за такими навыками, и любая торговая компания, которая игнорирует основную мысль этой книги, обречена на поражение. Всю свою жизнь я занимался инновациями в деле продаж, а потому не предполагаю, что сразу же после публикации этого важного исследования случится революция. Пере- мены происходят постепенно, и они бывают болезненными. Но я точно знаю: непременно найдутся компании, которые смогут воспринять и должным образом внедрить изложенные здесь идеи. Эти компании, найдя среди своих торговых представителей настоящих Чемпи- онов (или вырастив их), получат обильный урожай и добьются значительных конкурентных преимуществ. Как демонстрирует исследование SEC, мы живем в эпоху, когда инновации в области производства сами по себе не могут быть залогом успеха. То, как мы продаем, стало куда важнее того, что именно мы продаем. Эффективно работающий отдел продаж является куда более существенным преимуществом в конкурентной борьбе, чем поток про- дуктов. Эта книга предлагает четко сформулированную схему того, как построить по-насто- ящему успешный отдел продаж. Прислушайтесь к моему совету: прочтите, обдумайте как следует и внедрите. Вот увидите: вы будете рады, что сделали это, и ваша компания тоже. Нил Рекхэм, автор книги «СПИН-продажи» Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 20 Введение Взгляд в удивительное будущее В те незабываемые первые месяцы 2009 года, когда мировая экономика стремительно шла ко дну, руководители продаж в секторе B2B 4 по всему миру столкнулись с проблемой поистине эпических масштабов, а также с загадкой, которая казалась неразрешимой. В одночасье исчезли все клиенты. Торговые операции приостановились. Кредиты практически не выдавались, а уж про оплату наличными не приходилось и говорить. Для всех бизнесменов наступили тяжелые времена. А руководители отделов продаж оказались в настоящем кошмаре. Только представьте себе: вы встаете утром, собираете свою рать и посылаете ее на битву, в которой победы ожидать не приходится – и вы это знаете навер- няка. И так изо дня в день. Вы приказываете своим воинам найти деньги там, где их найти невозможно. Вообще-то продажи всегда напоминали сражение, поскольку тем, кто этим занимается, неизменно приходится иметь дело с серьезным сопротивлением. Но на этот раз все было по-другому. Одно дело – стараться продать что-то упрямому, нервно взбрыкиваю- щему клиенту. И совсем другое – пытаться продавать клиентам, которых попросту не суще- ствует. Именно так обстояли дела в начале 2009 года. Но при этом порой происходили истории поистине загадочные и даже таинственные. Обстановка для заключения торговых сделок давно уже не была столь неблагоприятной – да что там, она была чуть ли не самой неблагоприятной за весь обозримый период! – однако некоторым особо одаренным торговым представителям все-таки удавалось что-то прода- вать! На самом деле им удавалось продавать не «что-то» – они продавали очень многое. Пока другие бились за самые крохотные сделки, эти выдающиеся личности заключали контракты, о которых многие могли лишь мечтать и в самые благоприятные времена. Было ли это везе- нием? Или эти персонажи родились с такими способностями? И самый важный вопрос: как ухватить это волшебство, как разлить по бутылкам, плотно закупорить и раздать тем, кто чародеями не родился? От ответа на этот вопрос зависело выживание многих компаний. Именно в таких обстоятельствах Sales Executive Council (SEC) – программа в рамках Corporate Executive Board 5 – приступила к исследованию, которое оказалось одним из важ- нейших в области продуктивности торговых представителей за последние несколько деся- тилетий. Участники нашей программы – главы отделов продаж крупнейших и известней- ших компаний мира – поставили перед нами задачу: определить, чем именно отличаются эти невероятно удачливые продавцы от всех прочих. Мы изучали этот вопрос в течение почти четырех лет, охватив при этом несколько дюжин компаний и несколько тысяч торговых пред- ставителей, и в результате пришли к трем основополагающим выводам, которые полностью изменили правила торговли и заставили менеджеров по B2B-продажам пересмотреть свои взгляды. Первое открытие мы сделали там, куда поначалу не собирались и заглядывать. Оказа- лось, что практически всех торговых представителей B2B можно разделить на пять четких категорий в зависимости от их умений и поведенческих моделей, определяющих систему взаимодействия с клиентами. Что ж, это уже само по себе интересно – попытаться опреде- лить, к какому типу относитесь вы сами и ваши коллеги. Эти пять типов оказались неверо- 4 B2B (англ. business-to-business) – межкорпоративные коммерческие операции, продажи корпоративным клиентам. Прим. перев. 5 The Corporate Executive Board Company – американская исследовательская компания, обслуживающая крупный бизнес по всему миру. Основана в 1983 году, штаб-квартира находится в Арлингтоне. Прим. перев. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 21 ятно удобным способом разделить мир на управляемый набор разнообразных методов про- даж. Второй вывод вообще перевернул все с ног на голову. Если вы возьмете эти пять шаб- лонов – пять типов – и сравните их с реальными показателями продуктивности, вы увидите, что среди продавцов имеется один явный лидер и один явный неудачник: один по своим показателям совершенно очевидно превосходит остальных четверых, а один совершенно очевидно от всех отстает. И эти результаты не могли не вызвать недоумения и даже тревоги. Когда мы демонстрировали их руководителям отделов продаж, мы сталкивались с одной и той же реакцией: результаты вызывали настоящий шок, потому что руководители делали максимальную ставку как раз на тот тип, который оказывался в проигрыше. Именно этот вывод вдребезги разбил представления многих о торговом представителе, который помог бы им выжить в суровые времена. И здесь мы подходим к третьему открытию, похоже, самому взрывоопасному. Коп- нув поглубже, мы обнаружили нечто совершенно удивительное. Мы начинали исследование четыре года назад, когда экономика была в полном упадке, и целью было найти рецепт, кото- рый помог бы торговым представителям выходить победителями в сложившихся непростых условиях. Но все данные указывали на нечто гораздо более важное и ценное. Тот тип тор- говых представителей, который чаще всего побеждал, побеждал не потому, что экономика была в упадке, – он побеждал вне зависимости от ее состояния. Эти продавцы побеждали, потому что отлично ориентировались в сложных продажах, а не потому что чувствовали себя в сложной экономической обстановке как рыбы в воде. Другими словами, когда мы решили загадку высокой результативности во время экономического спада, разгадка оказалась мас- штабнее, чем можно было предположить. Ваши лучшие торговые представители – те, кто провел вас сквозь трудные времена, – не просто герои сегодняшнего дня. Они герои дня зав- трашнего, поскольку именно они гораздо лучше других приспособлены к тому, чтобы про- двигать продажи и производить потребительскую ценность в любой экономической обста- новке. Так что в результате нам удалось найти рецепт, с помощью которого можно создать по-настоящему успешного продавца. Мы назвали таких продавцов Чемпионами. Это рассказ о них. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 22 1. История становления продажи решений В начале 2009 года команда Sales Executive Council приступила к поискам ответа на вопрос, терзавший умы руководителей отделов продаж: как продавать во времена, когда экономика находится в самой низкой за последние десятилетия точке? Это был не просто насущный вопрос. Те, кто его задавал, испытывали нечто вроде мистического страха – они чувствовали, что за всем этим кроется что-то таинственное. При- том что B2B-продажи практически свелись к нулю, обнаружилось, что некоторые торговые представители вели дела так, будто времена были лучшие, а вовсе не худшие. Но что именно они делали иначе? Как им удавалось работать по-прежнему прекрасно, если другие не могли продать вообще ничего? Копнув поглубже, мы обнаружили нечто совершенно удивительное. Этих продавцов отличала не столько способность находить лазейки в сложных экономических обстоятель- ствах, сколько способность преуспевать в сложных, комплексных продажах, при которых и продавцы, и клиенты должны были думать и вести себя нестандартно – не так, как они думали и вели себя прежде. Такую модель часто называют продажей решений, и в последние двадцать лет она стала доминирующей как в продажах, так и в маркетинге. Во время исследования мы узнали нечто важное и о самой продаже решений. Эта модель меняется коренным образом. Решения, которые стремятся продавать поставщики, становятся все более громоздкими, сложными, дорогими и порой даже в корне меняющими ход работы, и поэтому B2B-клиенты, естественно, совершают покупки с большей осторож- ностью и неохотой, полностью меняя в процессе привычный сценарий. В результате тра- диционные, проверенные временем техники продаж не работают. Торговые представители, составляющие основную массу и обеспечивающие средние результаты, бьются изо всех сил, однако справляются лишь с простыми продажами: они не могут приспособиться к меняю- щимся требованиям клиентов и покупательскому поведению, и число брошенных на пол- пути сделок растет с пугающей скоростью. И если взглянуть на сферу продаж с этой точки зрения, то экономическая обстановка, так встревожившая руководителей отделов продаж, будет не основной причиной спада – она лишь размывает картину. Спад лишь усугубил разрыв, существовавший между продав- цами-звездами и основной массой торговых представителей, но отнюдь не послужил его причиной. Так что речь идет вовсе не об экономике, а о развивающейся сфере продаж реше- ний и о способностях, необходимых для того, чтобы добиться коммерческого успеха в обо- зримом будущем – вне зависимости от экономических условий. Исследование SEC ясно показывает, как с изменением сферы продаж расширился необходимый для торговых пред- ставителей набор навыков и как эти навыки отличаются от требуемых в традиционных про- дажах или в продажах решений на раннем этапе их становления. Чтобы понять ценность этих навыков, для начала давайте изучим эволюцию самой модели продаж. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 23 Путь к продаже решений Разновидностей продаж решений множество, но чаще всего эту модель описывают как переход от акцента на транзакционные продажи единичных продуктов (обычно основанных на цене или количестве) к акценту на всеобъемлющих консультативных продажах пакетов товаров и услуг. Ключ к успеху лежит в создании особого пакета предложений, который не только должен быть уникальным и отвечать широким нуждам потребителя, но и таким, чтобы конкуренты не могли его с легкостью воспроизвести. Другими словами, лучшие реше- ния не просто хороши – они неповторимы. Они лучше, чем предложения конкурентов, отве- чают потребностям клиента – как в плане новизны, так и в плане экономической выгоды. Почему это так важно? На продажу решений оказывают сильное влияние попытки поставщиков избежать все более растущего обезличивания товаров, так как продукты с тече- нием времени становятся все более похожими друг на друга. При продаже решений гораздо проще, чем при традиционной продаже, выдержать стратегию высоких цен, так как конку- рентам труднее предложить такие же возможности, что и в хорошо составленном пакете решений. Неудивительно, что такой подход стал особо популярным в B2B-продажах. Чтобы понять, какое распространение получили продажи решений, в одном из недавних исследова- ний, проведенных SEC, мы попросили руководителей отделов описать основную стратегию в рамках многоэтапного цикла развития – от традиционных продаж, с одной стороны, к про- дажам решений, полностью приспособленным к требованиям клиентов, с другой. Результат? Три четверти респондентов ответили, что они хотят стать поставщиками решений для боль- шинства клиентов. То есть определенные виды продажи решений стали ведущей торговой стратегией практически во всей отрасли (рис. 1.1). Рис. 1.1. Переход от продажи продукта к продаже решения Источник: исследование SEC Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 24 Прежде всего мы должны отметить, что ни в коей мере не оспариваем смысл и цен- ность длительного перехода к продаже решений – особенно как способа уйти от безжа- лостного давления процесса обезличивания товаров и услуг, – однако такая стратегия сама по себе становится причиной определенных проблем. Первая – это бремя, которое продажа решений накладывает на клиента. Вторая – это бремя, ложащееся на плечи продавца. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 25 Бремя продажи решений для клиента Переход к продаже решений по определению рождает у клиентов надежду, что вы и в самом деле решите реально существующую проблему, а не просто предоставите надежный продукт. А это непростая задача. Она требует не только понимания имеющихся у клиента проблем, но также и способности видеть новые и лучшие способы отвечать на эти вызовы, формулировать выгоды от использования своих ограниченных ресурсов, а также предлагать корректные способы измерения успеха. Единственный способ этого добиться – подробно расспрашивать клиента. Поэтому в попытке понять, что же на самом деле нужно клиенту, продавцы тратят массу времени на вопросы вроде: «Что не дает вам спать по ночам?» Проблема в том, что часто подобные «расследования» становятся похожими на затя- нувшийся матч по пинг-понгу между продавцом и клиентом. Покупатель говорит, что ему нужно, продавец излагает, как он понял требования клиента, тот соглашается (или не согла- шается) с тем, что продавец все верно понял, продавец создает предложение, клиент обду- мывает его и вносит свои поправки и так далее, и тому подобное. Этот сложный и часто долгий процесс требует от клиента активной деятельности на каждой стадии, при этом он испытывает давление двух видов: на него давит груз требу- ющегося времени и груз довлеющих сроков. Дело не только в том, что клиенту приходится участвовать в бесконечных встречах, телефонных разговорах и презентациях, но и в том, что многие из этих встреч происходят слишком рано – до того, как клиент смог оценить продукт. По правде говоря, со стороны клиента это скорее проявление доверия авансом, потому что он терпит все эти неудобства, еще не зная, получит ли что-нибудь взамен. И вот мы вплотную подошли к такому явлению, которое мы иногда называем «лихо- радкой решений». По мере увеличения сложности решения растет и давление, которое испы- тывает клиент, в результате в сложных сделках он ведет себя с продавцом уже иначе. В целом в стремительной эволюции покупательского поведения можно выделить четыре тенденции. |