Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Говорим на языке бизнеса Очень распространенная ловушка, в которую попадают разные отделы одной компа- нии, – это неспособность общаться с коллегами на понятном им языке. Часто это происходит из-за того, что хотя те, кто работает в центральном офисе, и являются экспертами в своей конкретной области, а их знание работы отделов (юридического, IT или отдела управления персоналом) достаточно для того, чтобы коллеги им доверяли, тем не менее неспособны убедительно презентовать свои идеи. Один из наших клиентов – компания, предоставляющая финансовые услуги, сформу- лировала проблему обслуживания клиентов так: сложно заставить компанию предпринять какие-то действия в ответ на жалобы. Как правило, информацию о жалобах и претензиях представляли «на языке колл-центра», то есть с указанием числа звонков, общего времени, необходимого на обработку претензий, и так далее. Добиться реакции на эти жалобы было сложной задачей. Тогда компания разработала модель «влияния претензий на рынок», кото- рая помогала рассчитать наиболее вероятный финансовый эффект для компании по каждой претензии. Внезапно к жалобам начали внимательно прислушиваться. Вице-президент ска- зал следующее: «В компаниях всегда есть проблемы работы с клиентами, которые в какой-то момент прочно укореняются. Сведения, представленные на понятном языке, игнорировать который невозможно, заставляют посмотреть имеющимся проблемам в лицо. И это помогает найти системные упущения и убедить других в том, что с нами имеет смысл сотрудничать, что мы можем решить эти проблемы». Больше всего злоупотребляют профессиональным жаргоном сотрудники юридических отделов – наиболее формальных отделов из всех существующих в компании. Один из участ- ников нашей программы для юристов General Counsel Roundtable признался, что это та самая область, где ему приходится тратить приличное количество времени и энергии, чтобы разви- вать свою команду: «Навыки, которые наши специалисты осваивают в юридических школах, не имеют ничего общего с теми, что позволят им добиться успеха в бизнес-среде. Студенты, готовящиеся стать юристами, учатся писать пространные тексты формализованным языком. Такие тексты очень понравятся судье, но вызовут ужас у бизнесмена. Мы очень много вре- мени тратим на то, чтобы научиться общаться с партнерами. Я даже приглашаю тренера по коммуникациям, чтобы помочь моим сотрудникам прекратить использовать в презен- тациях юридические выражения. Если они хотят быть успешными корпоративными юри- стами, то они должны уметь устанавливать контакт с коллегами». Наш участник объяснил, что юристам эффективно работать мешает не только исполь- зование профессионального жаргона, но также их естественная склонность указывать на проблемы и при этом не предлагать вариантов решения. «Юристы любят давать расплыв- чатые ответы, в духе “это может сыграть как в вашу пользу, так и против вас”, но нашим клиентам такие ответы никак не помогают. Они не могут принимать обоснованные решения на основании подобной информации». Чтобы помочь своим специалистам выйти за рамки привычной манеры общения, этот руководитель воспользовался помощью стороннего экс- перта, который обучает прогнозированию риска судебных разбирательств. Он объясняет: «У нас нет волшебного шара для предсказаний, но мы можем оценить вероятность развития событий для каждого решения и определить потенциальный ущерб. Это намного больше поможет нашим партнерам, чем просто слова о том, что суд может “прийти к любому заклю- чению”». Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 175 Как заслужить место за столом переговоров Если вы избавились от профессионального жаргона и научились говорить на языке бизнеса, это, возможно, заставит руководителей прислушаться к вашим словам, но вряд ли обеспечит приглашение на важные стратегические встречи или даст вам право голоса, когда потребуется принять рискованное решение. Чтобы заслужить «место за столом», вы должны предложить исключительные идеи, и помните, что второго и третьего шанса руководство вам не предоставит. Одна из наших любимых тактик, позволяющих сделать команду незаменимым бизнес-партнером, стала результатом проведенного нами исследования Market Research Executive Board. Эта практика впервые была опробована одним из наших клиентов – компа- нией, работающей в сфере высоких технологий. Руководитель отдела маркетинговых иссле- дований этой компании выявил ряд возможностей, позволявших информировать руковод- ство компании о результатах проведенных исследований. Однако его отдел был только что организован и еще не успел заслужить место за столом переговоров с руководителями ком- пании. По словам руководителя отдела маркетинговых исследований, «мы смогли опреде- лить те области, где мы могли бы проводить стратегическое консультирование, но у нас не было возможности заставить руководство прислушаться к нам. Начальству сначала необхо- димо было увидеть, что конкретно способен делать стратегический консультант. И задача состояла в том, чтобы найти возможность продемонстрировать способности отдела». Чтобы быть уверенным, что отдел покажет себя с лучшей стороны, он установил ряд критериев, которые позволяли воспользоваться первой удачной возможностью произвести необходимое впечатление на высшее руководство: 1) проект должен соответствовать одному из важных пунктов плана действий руковод- ства; 2) вероятность того, что команда, занимающаяся исследованиями, предложит значи- мые идеи, должна быть высокой; 3) проект должен находиться в рамках экспертных знаний группы; 4) вероятность решения проблемы должна быть высокой; 5) проект должен иметь невысокие требования к ресурсам. Знакомая картина? Эти критерии очень напоминают те, что предъявляются к хорошему обучению. Некоторые из них повторяют схему SAFE-BOLD, которую мы обсуждали в раз- деле «Создание генератора идей». Критерии помогли отделу маркетинговых исследований донести свои идеи до руко- водства компании. В результате отдел удвоил число разработанных стратегических проек- тов и увеличил бюджет на 65%. «Все дело в том, – пояснил руководитель отдела, – чтобы найти правильную идею. Как только вы добьетесь первых успехов, двери начнут откры- ваться, а руководители найдут для вас время. Они будут понимать: вам есть что сказать». Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 176 Постоянная перезагрузка? Corporate Executive Board предлагает ряд похожих тренинговых программ для сотруд- ников наших партнеров. Например, программа исследования рынка предлагает тренинги консультационных и презентационных навыков. Наши предложения распродаются, из чего можно сделать вывод, что – по крайней мере на данный момент – это серьезная проблема для руководителей отделов. Уменьшится ли потребность в подобных навыках и способностях? Сложно предугадать, какие навыки будут востребованы в крупных компаниях через пять-десять лет, но кажется маловероятным, что в ближайшем будущем спрос на подоб- ные программы упадет. И внутренние, и внешние клиенты будут все так же открыты новым идеям экономии или заработка и все так же будут вознаграждать продавцов, приносящих им эти идеи. Мы полагаем, что концепция Чемпионов находит столь сильный отклик во многих функциональных подразделениях, так как она предлагает многообещающую альтернативу их нынешнему состоянию. Подобно продавцу, который борется за лояльность клиента, руко- водители отделов хотят получить место за столом переговоров, где обсуждаются и прини- маются важнейшие решения. Чемпионская модель – это как минимум отправная точка, поз- воляющая командам выделиться на фоне других. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 177 Приложение А Руководство по чемпионскому тренингу (отрывок) Обучайте Вопросы для подготовки к встрече – На какой проблеме вы будете акцентировать внимание при общении с данным кли- ентом? Почему вы считаете, что для него это важно? Известны ли вам примеры того, как компании подходили к решению подобной проблемы? – Насколько новым и интересным для клиента будет предлагаемый вами подход? Почему клиент не думал об этом раньше? Вопросы для подведения итогов встречи – Насколько клиент заинтересовался идеями, которыми вы с ним поделились? По каким признакам вы это определили? Упражнение Чемпионов Понимание контекста: выберите существующего или потенциального клиента и ответьте на следующие вопросы: – Каковы стратегические цели данной компании на следующие 1–3 года? – В чем компания превосходит своих конкурентов? Чего ей не хватает? – Каким образом человек, с которым вы контактируете или собираетесь контактиро- вать, влияет на стратегические цели и сильные и слабые стороны компании? Вместе с сотрудником определите пути объединения возможностей клиента с силь- ными сторонами вашей компании, для того чтобы выстроить более убедительную аргумен- тацию для разговора с клиентом. Адаптируйте Вопросы для подготовки к встрече – Каковы последние тенденции в индустрии вашего клиента? Каким образом эти тен- денции затрагивают его компанию? – Чем уникальна позиция этой компании на рынке? В чем она наиболее уязвима? Вопросы для подведения итогов встречи – Что было сделано в ходе встречи, для того чтобы продвинуть продажу? – Что подсказывала вам интуиция в напряженные моменты разговора: сбавить напор или наращивать давление? Как вы поступили? – Каковы ваши следующие действия? – Что вы узнали об экономических факторах клиента? – Что из того, что вы выяснили во время встречи (цели, мотивирующие факторы, информация), стало для вас неожиданностью? Как вы отреагировали? Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 178 Берите контроль в свои руки Вопросы для подготовки к встрече – Какие шаги необходимо предпринять, чтобы убедиться, что продажа состоится? – Как, в вашем понимании, выглядит процесс покупки для клиента? Вопросы для подведения итогов встречи – Что было сделано в ходе встречи, чтобы продвинуть продажи? – Что подсказывала вам интуиция в напряженные моменты разговора: сбавить напор или продолжать давить? Как вы поступили? – Каковы ваши следующие действия? Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 179 Приложение B Определение стиля продаж Инструкции Оцените каждое из приведенных ниже утверждений согласно тому, насколько точно они описывают ваш подход к продажам: 1 = абсолютно не согласен, 2 = не согласен, 3 = отно- шусь нейтрально, 4 = согласен, 5 = полностью согласен. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 180 Подсчет результатов – Сложите оценки утверждений 2 и 3. Запишите результат в графу «Обучает для изме- нения». – Сложите оценки утверждений 5 и 6. Запишите результат в графу «Адаптирует пред- ложение». – Сложите оценки утверждений 8 и 9. Запишите результат в графу «Берет контроль в свои руки». Для каждой графы: – 8 и более: похоже, вы на верном пути. Продолжайте искать способы проверять на прочность устоявшиеся взгляды своих клиентов. – От 5 до 7: у вас хорошая база для развития. Выберите область, требующую совер- шенствования, и начинайте продвигаться к новым достижениям – 4 и ниже: возможно, этот подход не очень хорошо вам знаком. Определите область, в которой вы чувствуете себя наиболее комфортно, и начните развиваться в этом направле- нии. Если вы высоко оценили утверждения 1, 4, 7 или 10, это означает, что вы относитесь к следующему типу: 1 – Строитель Отношений, 4 – Одинокий Волк, 7 – Решатель Проблем, 10 – Работяга. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 181 Приложение C Руководство по найму Чемпионов: ключевые вопросы для собеседования Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 182 Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 183 Благодарности Несмотря на то что на обложке этой книги указаны два автора, она, как и все исследова- ния Corporate Executive Board, является продуктом сотрудничества огромной команды. Воз- главляют список участников три человека, которые вместе с авторами сформировали костяк исследовательской команды, трудившейся над этой книгой. Карен Фриман Карен работала директором по исследованиям в SEC с 2008 по 2010 год и была двигате- лем и идейным лидером оригинального исследования, посвященного Чемпионам («Развитие новых звезд») в 2009 году, а также последовавшего за ним в 2010 году исследования эффек- тивности менеджеров («Воспитание менеджеров по продажам для возвращения к росту»). Именно ее неизменная приверженность к использованию самых сильных и провокацион- ных методов и амбициозное стремление изменить мышление наших наиболее прогрессив- ных партнеров в итоге сделали исследование, посвященное Чемпионам, самым успешным из всех, когда-либо проводимых SEC. Карен также была директором по исследованиям в программе, являющейся подразделением SEC (Marketing Leadership Council), и получила в 2010 году награду «Продвижение идей» – одну из высочайших наград для сотрудников Корпоративного управляющего совета. В данный момент она является управляющим дирек- тором по обучению и развитию в Corporate Executive Board. Тимур Хайцельмаз С 2005 года Тимур руководил информационно-аналитическим отделом SEC. В этой должности он занимался стратегическим прогнозированием, составлением и разработкой статистических опросов, анализом текущей информации и построением ключевых моделей. Его разработки легли в основу всех основных инициатив SEC, включая масштабные количе- ственные исследования, на которых основаны идеи, обсуждаемые в этой книге. Великолеп- ные способности Тимура в области вычислений уступают лишь его невероятной способно- сти использовать имеющуюся информацию для того, чтобы изменить взгляд руководителей на подконтрольные им компании, а также его впечатляющим знаниям в области продаж и маркетинга в секторе B2B. Сейчас Тимур занимает должность директора по продажам и маркетингу в SEC, MLC и смежных проектах. На сегодняшний день он является одним из самых востребованных специалистов, привлекаемых для работы с партнерами, особенно при обсуждении широкомасштабных стратегических вопросов. Тодд Бернер Тодд Бернер был руководителем сразу двух исследовательских проектов – «Воспроиз- ведение» в 2009 году и «Зарождение» в 2010 году. Как руководитель команды, Тодд уделял больше времени этим исследованиям – включая бесконечные часы ранним утром, поздним вечером и в выходные, – чем кто-либо еще. Будучи истинным перфекционистом, Тодд зада- вал своей команде исключительно высокую планку, так как понимал, что лишь наполненное ценными идеями содержание стоит времени и внимания наших партнеров. Без дотошно- сти Тодда, его стремления к превосходным результатам и преданности команде эти иссле- дования вряд ли увидели бы свет вовремя (и уж точно были бы менее качественными). Одаренный руководитель, Тодд в данный момент работает директором по исследованиям в направлении IT Leadership Exchange, программе Corporate Executive Board для руководи- телей в сфере ИТ. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 184 Помимо основных участников существует еще длинный список людей и компаний, без чьей заинтересованности и поддержки это исследование и эта книга никогда не увидели бы свет. Прежде всего мы выражаем огромную благодарность руководству нашей компании, особенно председателю и СЕО Тому Монагану и руководителю продаж и маркетинга Ганилю Линну. Именно их приверженность нашим основным ценностям (в особенности тому, что мы называем «сила идей») позволила компании оставаться четко нацеленной на проведение основательного новаторского исследования, даже в разгар экономического кризиса, когда было бы проще и выгоднее направить ресурсы на другие цели. При поддержке Тома, Ганиля и высшего руководства компании нам удалось сконцен- трировать всю интеллектуальную мощь нашей поистине первоклассной исследовательской команды на определении и описании чемпионской модели продаж. В частности, мы хотели бы поблагодарить членов исследовательских команд SEC и MLC Джейми Кляйнермана, Викторию Коваль, Патрика Лофтуса, Патрика Спеннера и Джоша Зетцера. Мы также благо- дарим нынешнего директора отдела исследований SEC Ника Томана, который вместе со сво- ими сотрудниками продолжает работу по дальнейшему изучению чемпионской модели про- даж и построению инструментария, который призван помочь нашим партнерам внедрять модель в своих компаниях. Мы также в огромном долгу перед рядом бывших исследователей SEC и MLC, каждый из которых оказал глубокое влияние на изыскания, вошедшие в данную книгу: Мэри Детте- рик, Бнанной Гудом, Джейсоном Гриммом, Робом Хэмшаром, Хедли Хеффеманом, Эндрю Кентом, Аароном Лоттоном, Ашоком Нахнани, Лорел Нгуен, Вуди Паиком, Томом Сврче- ком, Алексом Цереловым и Барри Уайнером. Помимо команды исследователей нас поддерживали консультанты высочайшего класса, которые воплощали концепцию в жизнь для наших партнеров. Консультативные отделы, возглавляемые Томом Дисантисом в SEC и Кэтрин Эванс в MLC, играют решающую роль в исследовательском процессе в CEB. Кроме Тома и Кэтрин огромное влияние на нашу работу оказали консультанты Дэйв Андерсон, Энтони Антикоул, Энтони Беллуар, Джонатан Дитрих, Майкл Хаббл, Даг Хаттон, Мета Караджианни, Рик Карлтон, Мэтт Кил, Тед Мак- Кенна, Питер Пикус и Стейси Смит. Там, где заканчивают свою работу консультанты из числа партнеров, вступает в дело наша группа, SEC Solutions. Как мы отмечали в данной книге, команда SEC Solutions отве- чает за предоставление компаниям-партнерам, заинтересованным в применении элементов чемпионской модели продаж, персональной поддержки на стадии вовлечения. Возглавля- емые исполнительным директором Натаном Блэйном, ведущим специалистом Саймоном Фрюйером и специалистом по обслуживанию партнеров Шоном Карром, сотрудники SEC Solutions составляют команду мирового класса, а продукт, который они предлагают в данной области – чемпионская программа развития, – предмет зависти для всей индустрии. Многие сотрудники SECS, включая Джо Бизанью, Чарли Доррьера и Джейсона Робин- сона, предоставляли непрерывную обратную связь по данной работе. По этому пункту один из членов команды SECS, Джессика Кэш, заслуживает особой благодарности за бесчислен- ные часы, проведенные над этим манускриптом. Она помогла нам отточить содержащуюся в нем теорию и наблюдения. Мы также в огромном долгу перед координационной командой SEC Solutions – бывшими главами отделов продаж и маркетинга наших компаний-партне- ров: Тайроном Эдвардсом, бывшим директором Североамериканского подразделения Merck, и Дрю Пейс, бывшей главой отдела продаж Bank of New York Mellon. Эти люди и теперь помогают нам распространять информацию о чемпионской модели продаж. Мы обладаем уникальными профессиональными знаниями, но во многом полагаемся на мнение и наставничество тех людей в нашей компании, которые являются лучшими Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 185 в своем деле. Эрик Браун – глава исследований в направлениях продаж и маркетинга – был глубоко вовлечен в работу над чемпионской моделью не только как ответственный за кон- троль качества исследования, но и как «учитель дзен» для нашей команды. Он так или иначе повлиял на каждую часть данной работы, и она от этого только выиграла. До того как Эрик взял на себя эту роль, мы пользовались привилегией работать под руководством нескольких легенд исследовательской деятельности и гуру системы ценно- стей нашей компании CEB Way, включая Поупа Уорда, Тима Полланда, Дерека ван Байера и Криса Миллера. За прошедшие десять лет эти люди научили нас, что означает предоста- вить исследование и выводы, достойные времени и внимания партнеров. Наконец, не меньшую благодарность мы считаем своим долгом выразить коммерче- скому подразделению CEB. Еще на ранних порах нам повезло изучить опыт и наработки наших «доморощенных» чемпионов, таких как Кевин Харт и Кристен Рачински. Они позво- лили нам сопровождать их во время визитов к клиентам и терпеливо ответили на множество вопросов о том, почему они продают так, как продают. Вне CEB мы, конечно, должны поблагодарить Нила Рекхэма (автора книги «СПИН- продажи» и многих других известных работ в данной области) – за потраченное на нас время и вдумчивый подход к этому проекту. Это была честь для нас – работать с Нилом, «почетным профессором» сферы продаж. Все, что мы делаем в CEB, вдохновлено нашими партнерами. Они показывали нам свои наиболее критические проблемы и щедро делились временем, объясняя, каким обра- зом эти проблемы влияют на их компанию. Они позволяли нам опрашивать своих торговых представителей, менеджеров и даже клиентов, а когда требуется, разрешали описывать свои передовые практики и тактические ходы, чтобы другим не пришлось изобретать колесо. Среди сообщества, которое ныне насчитывает сотни компаний и тысячи профессио- налов продаж и маркетинга, мы хотели бы особо поблагодарить нескольких бывших и дей- ствующих партнеров за их неоценимый вклад в наше исследование: Деб Олер, вице-прези- дент и СЕО Grainger, была с нами задолго до того, как проект получил свое имя. Достижения ее компании и вклад в чемпионскую модель продаж детально обсуждались в нашей книге, а сама Деб щедро дарила нам свое время с тех пор, как мы в 2007 году впервые наткнулись на ее инновационный подход к продажам. Настоящий гуру в своем деле, она не переставала вдохновлять нас на дальнейшее развитие чемпионской модели и спрашивать, что еще мы сможем предложить продажам и маркетингу в секторе B2B. Кевин Хендрик является старшим вице-президентом по продажам в направлении обслуживания работодателей ADP. Настоящий первопроходец, Кевин применил чемпион- скую модель продаж, как только мы выпустили исследование. Кевин был бесценным ресур- сом для нашей команды. Наличие партнера, который с готовностью применял выводы нашей работы и оперативно представлял отчеты о результатах, помогло удостовериться, что данное исследование не будет оторвано от реалий B2B-продаж и маркетинга и что уроки, извлечен- ные из него, применимы на практике, а не останутся чисто теоретическими. Наконец, мы хотели бы сказать слова благодарности в адрес Дэна Джеймса, быв- шего сотрудника DuPont, который с первого дня был для нас путеводной звездой. Как один из ведущих партнеров, Дэн потратил бессчетное количество личного времени, помо- гая вести это исследование и давая обратную связь. Будучи одним из директоров компа- нии, Дэн предоставил нам доступ к своим торговым представителям, менеджерам и клиен- там. Он также согласился поделиться несколькими передовыми идеями, разработанными им и командой DuPont. После отставки Дэн являлся одним из основных координаторов созда- ния чемпионской модели и программы развития менеджеров, предлагаемых нашей группой SEC Solutions. Он непрерывно консультировал нас при написании этой книги, давая много- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 186 численные интервью, которые помогли нам продумать, как избежать некоторых трудностей при внедрении модели. Он даже лично редактировал раннюю версию рукописи. Говоря о редакции, будет упущением не отметить фантастическую поддержку мно- гих талантливых и преданных своему делу профессионалов, которые помогли провести эту книгу через все стадии ее создания: нашего агента Джилл Марсал из Marsal-Lyon; потряса- ющую команду компании Portfolio, включая нашего прекрасного редактора Кортни Янг и ее ассистента Эрика Мейерса; очень терпеливого графического дизайнера Тима Брауна; отмен- ную маркетинговую и PR-команду в CEB, включая Рори Чаннера, Айешу Кумар-Флаэрти и Лесли Тулли; и наконец, Гардинера Морса, старшего редактора издательства Harvard Business Review. Мы благодарим его за помощь в донесении чемпионской модели продаж до широкого бизнес-сообщества. Заключительная, наиболее важная благодарность. Данное исследование и появление этой книги были бы невозможны, если бы не воодушевляющая поддержка со стороны наших семей. Любой, кто когда-либо писал книгу, знает, что это серьезное начинание, и цену за время, которое оно отнимает, обычно платят близкие автора. Очаровательная и талантливая жена Мэтта Эми и их прекрасные четверо детей Айдан, Итан, Нора и Клара проявили массу терпения и любви к своему отцу и помогли ему сохра- нить рассудок и ощущение реальности на протяжении всего проекта. Единственное, о чем Мэтт жалеет, так это о том, что «Чемпионы продаж» вряд ли станут частью серии книг «Дом на волшебном дереве», а потому, скорее всего, не будут прочитаны детьми Диксон в обозри- мом будущем. Брент не может нарадоваться своей удивительной жене Уте, чье терпение, регулярно испытываемое на прочность, не знает границ, и двум замечательным дочкам, Элли и Кире, которые заставляют его каждый день открывать мир заново. Растите же Чемпионами, чем бы вы ни решили заняться в жизни. Но для начала – все в Диснейленд! Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 187 2 |