Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Тренинг для обучения тому, что известно Чтобы понять, почему в торговых компаниях тренинг часто используется неверно, нужно начать с его определения. Вместе с рабочей командой мы пришли к следующему определению: «Непрерывная динамичная серия рабочих взаимодействий между менеджером по продажам и прямым под- чиненным, задачей которых является диагностика, корректирование и закрепление поведе- ния, характерного для конкретного человека». В этом определении раскрывается смысл тре- нинга и его отличие от обучения. Существует несколько моментов, на которые мы все время обращаем внимание. Во- первых, тренинг непрерывен – в отличие от единоразового обучения или серии обучаю- щих мероприятий. Во-вторых, он предполагает диагностику конкретного торгового пред- ставителя – то есть тренинг адаптирован к конкретной ситуации. Обучение, как правило, предполагает универсальный подход и единый формат, тренинг полностью адаптируется под потребности конкретного торгового представителя. И наконец, тренинг связан с пове- дением: речь идет не только о приобретении навыков и знаний, но и об их применении. Все вышесказанное ни в коем случае не означает, что обучение не представляет ценно- сти. Обучение – отличный способ поделиться знаниями. Тренинг же предполагает действия на основе этих знаний. Основа уникальных преимуществ тренинга – в адаптации знаний к конкретному человеку и систематическом применении их каждый раз, когда это необхо- димо. Многие компании определяют тренинг как «неформальное обучение», но наше иссле- дование показало, что тренинг более чем формален. Он четко структурирован и тщательно спланирован. В диалогах с нашими партнерами мы упоминаем еще одно важное отличие, которое разграничивает тренинг и управление. Хоть большинство рядовых менеджеров, с которыми мы общаемся, и утверждают, что они практикуют тренинг, их действия едва ли отличаются от управления. Мы «говорим», а не «просим», мы «делаем», а не «руководим». Пример тренинга в продажах На рис. 8.3, где показан результат исследования, принесшего известность SEC, отра- жено огромное влияние, которое эффективный тренинг способен оказывать на торговую компанию. Когда вы повышаете качество тренинга, кривая результативности не сдвигается, она отклоняется. Середина графика смещается, но основание остается там же. Что это зна- чит? Во-первых, движение от тренинга ниже среднего к тренингу выше среднего незначи- тельно влияет на самых слабых сотрудников, и это кажется нелогичным. По идее, эти торго- вые представители должны с легкостью увеличить свою результативность, но левая нижняя часть графика говорит нам об обратном. Ни один тренинг не способен исправить человека, который изначально непригоден для той или иной работы. Аналогично сдвиг от низкоэффективного тренинга к высокоэффективному не оказы- вает особого влияния и на продавцов-звезд. Это тоже кажется несколько странным, ведь логично было бы предположить, что звезды благодаря тренингу должны стать еще лучше. Для объяснения этого противоречия можно провести аналогию с профессиональными игро- ками в гольф. Многие из них постоянно занимаются с тренерами, чтобы слегка отшлифовать свое мастерство. Они уже профессионалы – и пытаются добиться лишь небольшого улуч- шения и без того высокого уровня игры. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 142 Рис. 8.3. Распределение результативности менеджеров по продажам в зависимости от эффективности тренинга 13 Источник: исследование SEC Но если вы середнячок, то качество тренинга имеет огромное влияние на вашу резуль- тативность. Данные нашего исследования показывают, что средние продавцы способны про- демонстрировать 19%-ное повышение результативности благодаря тренингу. Простой пере- ход от нижней к верхней трети эффективности тренинга способен обеспечить от 6 до 8% улучшения работы большинства сотрудников. Лишь немногие инвестиции способны дать такое повышение продуктивности. Это влияние существует не только в теории, но и в реальности. Мы наблюдали его в большинстве компаний, которые сделали тренинг частью своей культуры. Один из наших партнеров, ключевой игрок на рынке страхования, получил результат, аналогичный тому, что предполагают наши показатели: 10%-ное улучшение результатов работы торговых предста- вителей, участвовавших в новой программе тренингов, по сравнению с их коллегами, кото- рые в этой программе не участвовали. Формализованный тренинг – это возможность получить огромный рост эффективно- сти в комплексных продажах. Он может стать тем фактором, от которого будет зависеть, попадет ли ваша команда продаж в намеченную цель. Мы настоятельно рекомендуем тем, кто стремится повысить результаты продаж, не проводить тренинг одинаково для всех: сле- дует сместить акцент с сотрудников с самой низкой и высокой результативностью на серед- нячков. Тренинг – это не просто фактор влияния на результаты продаж. Он оказывает вли- яние и на удержание сотрудников, а также на то, что мы называем произвольным, или дополнительным усилием. То, насколько сильно качество тренинга влияет на корпоратив- ный дух, стало одной из сенсационных находок нашего исследования. Оказывается, хоро- 13 * Чтобы показать различное распределение в зависимости от разрыва между реальными и целевыми продажами, цифры были конвертированы в процентные доли. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 143 шие инструкторы вызывают у сотрудников желание остаться в компании, а посредственные создают деморализующую атмосферу и подталкивают сотрудников к увольнению. Это отно- сится не только к продавцам с низкой продуктивностью, но также к середнячкам и звездам. Чтобы подтвердить свой вывод, мы включили в исследование вопрос о том, насколько велико то усилие, которое сотрудники вкладывают в свою ежедневную работу в продажах. Оказалось, что плохой тренинг и плохие менеджеры – это именно то, что заставляет людей прекратить прилагать усилия и сдаться. Качество тренинга очень важно: ни один из сотруд- ников, от самых слабых до звезд, не будет воодушевлен, проходя неэффективный тренинг. Обеспечьте менеджеров по продажам идеей тренинга Когда дело касается качественного тренинга, ключевой вывод, к которому мы пришли после нескольких лет изучения данной темы, заключается в том, что менеджеры не могут проводить эффективный тренинг, если у них нет идеи тренинга. Нельзя просто взять и ска- зать: «Идите и проводите тренинг». Менеджерам требуется идея тренинга – четкое понима- ние того, что такое «хорошо» в вашей компании применительно к продажам (то есть теоре- тическая основа). Мы изучили огромное разнообразие лучших практик, инструментов и шаблонов. И одна из самых продуманных тактик, используемых для улучшения качества тренинга, была представлена нам нашим партнером, работающим в сфере финансовых услуг. Он построил тренинг на основе уже существующего процесса продаж. На рис. 8.4 представлена обобщенная версия того, что наш партнер разработал для своих менеджеров по продажам. У каждой стадии процесса продажи свой набор целей. Каж- дой стадии соответствует поведение, которое компания хочет закрепить. Данный инстру- мент предлагает ряд вопросов, которые менеджер может задать, чтобы вовлечь своих торго- вых представителей в беседу о целях текущей стадии процесса. Взгляните на первую стадию «Создание возможности»: менеджер может свериться с графиком, чтобы проверить специфические цели и мероприятия, связанные с этим этапом продажи. Речь идет о таких моментах, как постановка и подтверждение четкой цели визита, проведение эффективного исследования перед визитом – все то, что ваши звезды, скорее всего, уже делают. Далее следуют вопросы, которые менеджер может использовать, чтобы выяснить, как торговый представитель достигает обозначенных целей. Рис. 8.4. Гид по тренингу, ориентированному на процесс продаж Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 144 Источник: исследование SEC Мы обнаружили, что менеджеры в диалогах часто делают акцент на результатах, а не на поведении, и говорят примерно следующее: «У вас так сильно снизился коэффициент конверсии. В чем проблема? Разве вы не следуете установленной процедуре?» Уделять вни- мание нужно совершенно не процедуре. Некоторые наши партнеры любят называть такое построение процесса «тренингом по схеме». Его цель – бизнес-результаты, а не поведе- ние; проводится он в универсальной форме – одинаково для всех. Именно нацеленность на результат делает данный инструмент таким эффективным. Все необходимое записано в плане, занимающем всего одну страницу. Это идеальная шпаргалка для начала диалогов – без процедурных сложностей, обуче- ния и администрирования. В нашем мире, где большинство менеджеров относятся к тренин- гам в лучшем случае скептически, такой инструмент весьма полезен, так как дает ненавяз- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 145 чивую практическую схему, не перегруженную деталями и не требующую от менеджеров значительного изменения поведения. В Приложении A дана выдержка из нашего руководства по тренингам, разработанного специально для того, чтобы помочь закрепить чемпионскую модель продаж. Этот инстру- мент обеспечивает менеджеров памяткой, что такое «хорошо» для каждого из поведенче- ских сценариев, и дает стартовые вопросы для тренинг-диалогов. Помогите менеджерам взять паузу для эффективного тренинга Роль менеджера (в особенности того, кто занимается тренингом) в закреплении чем- пионской модели продаж невозможно переоценить. Учитывая, насколько важен хороший тренинг для управления такими поведенческими изменениями, мы предлагаем своим парт- нерам начать с предположения, что их тренинг-программа работает не так хорошо, как сле- довало бы. В Solutions Group мы работали с десятками компаний и помогали их менеджерам по продажам улучшить способности к тренингу, обучали навыкам внедрения инноваций в процессе сделки и обсуждали прочие способы повышения качества их работы. Один из ключевых компонентов нашей программы развития менеджеров – тренинг, основанный на гипотезе. Он, как мы считаем, направлен на самую распространенную проблему, с кото- рой компании сталкиваются на тренингах: необходимость заставить менеджеров совершить скачок – от торгового представителя, продающего продукт, к менеджеру, продающему реше- ние. Необходимо стать экспертом в наблюдении за взаимодействием в продаже. Для этого и предназначен тренинг, основанный на гипотезе: менеджеры приступают к тренинг-диало- гам с четким представлением (или, другими словами, гипотезой) о том, что такое «хорошо». В тренинге, основанном на гипотезе, применяется действенная схема под названием «Пауза», и мы настоятельно рекомендуем использовать ее всем своим партнерам. Она состоит из следующих этапов: – Подготовьтесь к тренингу. Менеджерам необходимо тщательно готовиться к любой тренинг-сессии. Это обеспечивает связь между событиями тренинга. Размышляя о том, на какой стадии процесса продаж находится торговый представитель, менеджеры могут определить, какое поведение станет критичным и какими должны быть первые шаги для решения проблемы в текущей ситуации. – Заявите об отношениях. Если торговый представитель не готов усваивать тренинг и воспринимать менеджера в роли тренера, то усилия будут напрасны. Менеджеров необ- ходимо обучать тому, как стимулировать развитие, отделяя управление результативностью от взаимодействия во время тренинга, – безусловно, всегда существует некая переходная зона, но тем не менее можно создать безопасные ситуации для проведения тренинга. – Научитесь понимать ожидаемое (наблюдаемое) поведение. Многим менеджерам сложно разобраться, что они видят и на что следует обращать внимание, когда они наблю- дают за своими торговыми представителями. Если менеджеры понимают, что именно должно происходить во время тренинга, им намного проще определить, происходит это или нет. – Определите поведенческие изменения. Если менеджеры знают, что именно опреде- ляет критичные сценарии поведения, и у них есть объективные стандарты для оценки этого поведения, им легко давать объективную обратную связь. Это позволяет тренингу не быть слишком общим, субъективным, размытым или избыточным. – Внедряйте новое поведение. Цель: программа тренинга должна быть не самоценным мероприятием, а регламентированным действием. Компаниям следует обеспечить менедже- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 146 ров такими инструментами, которые позволят создавать план действий для каждого торго- вого представителя, обеспечивать связь тренинг-диалогов с менеджерами, а также предо- ставлять подчиненным количественный и качественный обзор действий и возможностей их руководителей на тренинге. Нам нравится эта схема, потому что она позволяет преодолевать большие препятствия на пути к эффективному тренингу. Кроме того, мы обнаружили, что «пауза» полезна для менеджеров, так как предполагает необходимость замедлиться и обдумать цель во время тре- нинга, что помогает избежать практики «нужное подчеркнуть» (а именно к этому склонны большинство менеджеров, страдающих от недостатка времени). Эта схема помогает удо- стовериться, что каждый тренинг-диалог является продолжением предыдущего, она помо- гает менеджерам следовать цели тренинга и соблюдать инструкции по его проведению. Пра- вильное ведение тренинга – сложная работа, требующая времени, но если пренебречь ею, то результаты будут намного хуже ожидаемых – особенно если компания пытается достичь амбициозных изменений, таких как внедрение чемпионской модели продаж. Мы достаточно много времени уделили обсуждению тренинга, так как он явля- ется фундаментом первоклассного управления продажами. Но давайте вернемся к анализу эффективности менеджера. Одним из моментов, часто удивляющим наших партнеров, явля- ется то, что в действительности тренинг увеличивает эффективность менеджеров не больше, чем остальные рассматриваемые нами факторы. Многие считали, что не менее 50% эффек- тивности менеджера зависят от того, насколько правильно проводится тренинг. Это не так. Хотя тренинг и критичен для хорошей работы торговых представителей, мы уже знаем, что успех менеджеров зависит и от многих других составляющих. Давайте рассмотрим последний элемент эффективности менеджеров – инновации. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 147 Инновации в области неизвестного Если инновации в продажах – это основная характеристика менеджера, то в чем кон- кретно должны состоять эти инновации? На рис. 8.5 обозначены девять характеристик, наиболее важных в определении инно- ваций в продажах. Как вы видите, их можно объединить в три ключевых действия: исследо- вать, создавать и делиться. Рис. 8.5. Компоненты инновации в продажах Источник: исследование SEC Исследовать означает определять, что именно менеджеру мешает осуществить про- дажу. Кто вовлечен в процесс? Какие критерии принятия решения будут рассматриваться? Какие финансовые проблемы могут возникнуть в процессе? Менеджер, практикующий инновации, работает в тесном взаимодействии с торговыми представителями, чтобы иметь возможность как можно более детально разбирать процесс принятия клиентом решения по любой сделке – в особенности по сделке, которая в какой-то момент забуксовала. Это важно не только потому, что у большинства продавцов есть лишь минимальная информация о том, как их клиенты принимают решения, но также и потому, что клиенты часто сами не знают о том, как именно в их компаниях принимаются решения. Добавьте к этому ваши усилия, направленные на то, чтобы продать больше комплекс- ных решений как новым, так и существующим клиентам, и вы получите бесконечный мас- сив возможных препятствий, мешающих заключению сделки. На этом поле боя менеджеру, использующему инновации, есть где развернуться: он определяет, где именно тормозится ход сделки, а затем решает, как сдвинуть ее с места. Второе отличие менеджеров, применяющих инновации, в том, что они создают реше- ния. Мы не предлагаем вам наделять рядовых менеджеров по продажам дополнительными полномочиями, чтобы они придумывали новые решения или изобретали новые услуги. Помните, что речь идет не об инновациях в продукте, а об инновациях в продажах. Но это все же оставляет менеджерам некоторую свободу для инноваций на уровне сделки. Иннова- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 148 циями могут стать способность продавца лучше понимать проблемы клиента или перено- сить риски клиента на продавца в обмен на долгосрочный контракт или доступ к дополни- тельным возможностям продаж. Все ваши менеджеры тратят массу времени на общение с торговыми представителями, заключающими сделки, но большая часть этого времени, скорее всего, тратится на проверку их работы: «Вы им перезвонили?», «Вы отправили коммерческое предложение?», «Вы упо- мянули возможность выбора пакета услуг?» Это не создание решения, это инспекция сделки, и мы рискнем сообщить вам, что менеджеры тратят на это от 70 до 80% времени работы с торговыми представителями. Инновации отнюдь не представляют собой проверку работы торговых представителей. Они связаны с совместным творчеством (то есть с партнерством) без оценок, с сотрудниче- ством, нацеленным на поиск наилучшего способа заключения сделки. Вы ведь хотите, чтобы ваши менеджеры сосредоточили свои попытки на тех сделках, где ставки наиболее высоки, – там, где потраченное время и силы с наибольшей вероятностью принесут самые большие дивиденды. Если задуматься, у каждого из нас есть несколько менеджеров, по-настоящему умеющих практиковать инновации. Они всегда найдут способ заключить сделку – даже такую, которая поначалу, возможно, казалась безнадежной. И именно те решения, которые они предлагают, часто принимают форму корпоративных легенд. «Вы слышали, как Боб сумел помочь Синди закрыть сделку со Смитами?» – «О да, это было блестяще! И как только он до этого додумался?» Один из наших партнеров назвал таких менеджеров «ниндзя про- даж». Смешной термин, но очень точный. Эти люди – мастера на все руки. Они способны найти лазейку там, где никому другому это не удается. Наконец, менеджеры, использующие инновации, охотно делятся плодами своих нова- торских усилий. Способность научить найденному решению кого-то еще очень и очень ценна. Таким образом, инновационные усилия становятся более масштабными. Практику- ющие инновационный подход менеджеры делятся лучшим опытом, развивают и поддер- живают систему крепких взаимоотношений в своей компании и транслируют новые идеи и решения остальным членам команды. Теперь, когда мы разобрались, что представляют собой инновации в продажах, давайте вернемся и сравним их с другим фактором в системе результативности менеджера. Мы обсу- дим, как распределение ресурсов и инновации в продажах могут мирно сосуществовать. |