Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Конфликт разных миров Сегодня первоклассных менеджеров отличает не столько способность обучать извест- ному, сколько способность с помощью инноваций приходить к неизвестному. Это чрез- вычайно важно для компании, осваивающей чемпионскую модель. Даже если в арсенале Чемпионов есть эффективные обучающие сценарии и необходимые навыки для адаптации и контроля, статус-кво клиента далеко не всегда удается изменить. Многие сделки так или иначе сходят с намеченного пути и не бывают завершены. Именно здесь менеджер, спо- собный на инновации, может обеспечить различие между закрытием сделки и очередными зависшими переговорами. К сожалению, стоит вспомнить о том, что, когда дело касается улучшения результатив- ности менеджеров, большинство руководителей склонны делать наибольшую ставку на рас- пределение ресурсов – они требуют от подчиненных более эффективного управления огра- ниченными ресурсами и большего соответствия процессу продаж. То есть распределение ресурсов сводится именно к продуктивности. С другой стороны, инновации в продажах тесно связаны и с эффективностью. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 149 На рис. 8.6 можно увидеть, что стремление к эффективности влияет на результатив- ность менеджера в два раза сильнее, чем акцент на производительность. Рис. 8.6. Влияние распределения ресурсов и инноваций в продажах на эффективность менеджеров Источник: исследование SEC Мы ни в коем случае не хотим сказать, что стимулировать производительность про- цесса в торговой компании – это ошибка. Однако производительность зависит от выпол- нения того, что вы уже умеете делать и что необходимо делать все лучше и лучше. Мы заставляем нужных торговых представителей разыскивать нужных клиентов и организовы- вать нужные переговоры. И делаем это снова и снова. Если возможно, то раз от раза все быстрее и быстрее. Но такой акцент на производительности работает лишь в том случае, если все сделки одинаковы. Если ваш мир – это мир известных потребностей, открытого для сотрудничества бизнеса и предсказуемого поведения клиентов, то тогда зафиксируйте процедуру и закреп- ляйте ее с помощью обучения. Для большинства менеджеров по продажам пять-шесть лет назад мир был именно таким – тогда обычная продажа продукта была довольно значи- тельной частью их деятельности. Но сейчас большинство менеджеров по продажам живут в совершенно другом мире. Если сегодня им нужно увеличить прибыль, то стимулирование производительности в известных процессах должно уступить дорогу – хотя бы отчасти – способности осуществлять совместные инновации в неизвестном. Один из наших партне- ров отметил: «Если бы мы неукоснительно следовали процедуре продаж в прошлом году, то три крупные сделки нам бы заключить не удалось». Сегодня успех в продажах намного меньше связан с совершенствованием того, что вы уже знаете. Куда важнее разобраться с тем, чего вы пока не знаете. Чтобы процветать, вам необходимо построить торговую компанию – и культуру продаж, – которая делает такие действия возможными. Эффективность сегодня ценится выше производительности. Тем не менее мы видим, что большинству компаний в этом плане еще работать и работать. Взгляните на рис. 8.7. В недавнем исследовании рядовых менеджеров по продажам мы спросили респон- дентов, как бы они охарактеризовали нынешнюю стратегию своего высшего руководства, используя заданный выше диапазон характеристик и поведенческих сценариев. Ответ был предельно четким. Многие менеджеры ответили, что в данный момент работают в среде, где акцент делается на осуществление продажи. При этом почти никто не согласился с заявле- нием, что «лидерство дает менеджерам полномочия самостоятельно определять способ дей- ствия». При этом менеджеры заявили, что считают делегирование полномочий – или, дру- гими словами, свободу принятия решений – наиболее важным фактором, определяющим их нынешний успех. И результаты нашего исследования подтверждают их правоту. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 150 Рис. 8.7. Ответ менеджеров на вопрос: «Насколько вероятно, на ваш взгляд, что высшее руководство вашей компа- нии будет поощрять и поддерживать следующие процессы?» Источник: исследование SEC Повторим еще раз: в каждой компании должны быть применимые на практике правила. Нужно ставить цели применительно к конкретным бизнес-задачам и стараться их дости- гать. Но и в таком контексте все равно необходимо находить способ наделять менеджеров полномочиями, позволяющими им идти к намеченным целям инновационными способами. Однако, как мы выяснили, очень немногие компании обладают корпоративной культурой, позволяющей это сделать. Это, казалось бы, безобидное открытие отрезвляет: руководите- лям продаж нужно обеспечивать рост, но оказывается, что он недостижим. В то время как ваша компания нацелена на производительность, балом правит эффективность. Результаты исследования говорят нам о том, что большинству компаний нужно долго и упорно рабо- тать, чтобы построить культуру, где будут грамотно и полноценно использоваться иннова- ции в продажах. Конечно, переход от культуры, ориентированной на производительность, к культуре, делающей ставку на эффективность, долог для любой компании. Но есть и хорошая новость: ваших менеджеров можно сделать более способными к инновациям на уровне сделки, и сде- лать это можно незамедлительно. Помогите менеджерам разобраться с предубеждениями Мы выяснили, что способ мышления, который ежедневно определяет многие аспекты работы менеджеров, – это одно из самых больших препятствий, мешающих им применять инновации. На рис. 8.8 изображен пример «суженного» мышления, состоящего из трех эта- пов: рассмотрения сложной проблемы, взвешивания существующих возможностей и выбора единственного решения. Это чрезвычайно ценно для менеджеров, которым приходится стре- мительно принимать сложные решения по многим вопросам, например о распределении скудных ресурсов. В то же время, к сожалению, суженное мышление значительно сокра- щает способность менеджеров разрабатывать творческие решения для сложных проблем клиента, поскольку оно призвано скорее вычеркивать лишние варианты, нежели разрабаты- вать новые. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 151 Альтернативой является открытое мышление, которое характеризуется разработкой и проверкой как можно большего числа альтернативных вариантов. Суженное мышление, возможно, хороший выбор для управления ресурсами, в то время как открытое лучше подходит для инноваций в сделках. Если вы намерены воспитать менеджеров, применяю- щих инновации, вам придется преодолевать их природную склонность мыслить в задан- ных рамках. Для этого им следует предоставить инструменты и схемы, позволяющие мыс- лить открыто (как минимум в тех случаях, когда продажи нуждаются в инновациях). Чтобы хорошо это делать, компания в первую очередь должна эффективно информировать мене- джеров о том, что вообще мешает открытому мышлению. Рис. 8.8. Способы мышления менеджера Источник: Морган Джонс. «Набор инструментов для тех, кто думает»; исследование SEC Многолетние исследования человеческого поведения выявили ряд предубеждений, препятствующих открытому мышлению. Вот шесть наиболее распространенных из них: – Предубеждения о практичности. Идеи, которые кажутся нереалистичными, следует отбросить. – Предубеждения ясности. Необъяснимое поведение клиента можно игнорировать. – Предубеждения об экспорте возможностей. Если это не работало здесь, то не будет работать нигде. – Предубеждения о преемственности. Лучше всего делать так, как мы это делали все- гда. – Предубеждения о первом выводе. Первое предложенное объяснение – это, как пра- вило, лучший или единственный выбор. – Личные предубеждения. Раз я это не куплю, то и клиент не купит. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 152 Эти предубеждения по своей природе вовсе не плохи. Они представляют собой мысли- тельные инструменты, которые мы используем ежедневно и которые помогают нам быстро разбираться в большом объеме информации и мгновенно принимать решения. По сути это фильтры, при помощи которых все мы – а особенно жестко ограниченные во времени мене- джеры по продажам – незамедлительно принимаем решения в сложных ситуациях. Эта спо- собность имеет огромное значение для успеха. Но каждое из этих предубеждений ограничивает количество вариантов действий. Они помогают нам быстро определяться, но не дают принимать продуманные решения, так как позволяют смотреть на события исключительно с одной точки зрения. В сфере продаж это смертельно опасно. Менеджеры часто неспособны поставить себя на место клиентов не потому, что они плохие менеджеры, а потому, что они люди. Они садятся рядом с торговым представителем, изучают сделку, которая выглядит безнадежной, и рассматривают ее сквозь призму этих предубеждений. А значит, они неспособны найти инновационный способ, кото- рый позволил бы им заключить эту сделку. Существует два простых способа помочь менеджерам преодолеть свои заблуждения и сделать мышление более открытым. Первый способ – просто рассказать менеджерам об этих предубеждениях. Элементарное информирование и постоянное напоминание о том, что предубеждения существуют, способны значительно уменьшить естественную тягу оце- нивать все, исходя исключительно из собственных взглядов. Второй способ – научить мене- джеров задавать себе (и своим торговым представителям) вопросы-подсказки, которые будут стимулировать мышление, давая альтернативные точки зрения. Давайте чуть более детально рассмотрим вопросы-подсказки, чтобы понять, как же они работают. Борьба с предубеждениями Вопросы-подсказки – это механизм, который заставляет вас мыслить более широко. Хорошие вопросы-подсказки подталкивают нас при рассмотрении какой-либо проблемы или ситуации к совершению одного из трех действий: углублению понимания, расширению представлений или генерации новых идей. Они отлично помогают менеджерам не ограничиваться универсальным ответом на все вопросы, а увидеть альтернативные точки зрения. Например, такие вопросы, как «Если бы вы были CFO 14 в компании вашего клиента, то как бы вы рассмотрели это предложение?» или «Что подумает руководитель отдела маркетинга, когда увидит это предложение?». Кроме того, существуют вопросы, которые заставляют на время откладывать в сторону факторы, которые ограничивают наше мышление. Они идеально подходят для менеджеров, которые слишком быстро находят причины того, почему они не могут что-то сделать, – вме- сто того чтобы выяснить, как бы они могли это сделать. Например: «Что бы вы сделали иначе, если бы у вас было больше ресурсов для работы с этим клиентом?» Рис. 8.9. Характеристики эффективных вопросов-подсказок 14 Chief Financial Officer – финансовый директор. Прим. ред. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 153 Источник: исследование SEC То, как вопросы-подсказки работают на практике, изображено на рис. 8.10. Многие вопросы-подсказки призваны помочь разобраться с проблемой – до того, как мы сделаем какие-либо выводы. Например: «В какую более масштабную картину вписыва- ется текущая ситуация с клиентом?» или «Что еще должно происходить за кулисами?» Мы собрали в SEC целую библиотеку инструментов, помогающих использовать вопросы-подсказки, но SCAMPER – один из наших любимых, и именно его многие наши партнеры стали постоянно использовать в своих компаниях. SCAMPER – это классический инструмент, используемый для мозговых штурмов. Это очень простой способ помочь мене- джерам более инновационно подходить к заключению сделок, не пытаясь при этом пере- строить их мышление и не заставляя проходить многолетнее обучение. Хотя сам по себе инструмент, возможно, вам и незнаком, но многое узнать из его содержания покажется вам знакомым – именно это ваши звезды делают изо дня в день. Рис. 8.10. Схема SCAMPER 15 15 SCAMPER (аббревиатура от англ. Substitute Combine Adapt Modify Put Eliminate Reverse) – методика креативности в форме проверочного списка. Автором методики является Боб Эберле (1997 год), хотя идея использования более обшир- ного проверочного списка принадлежит Алексу Осборну. Методика часто используется для разработки новых продуктов. Техника заключается в том, чтобы последовательно ответить на вопрос о модификации задачи, которая рассматривается. Тем самым изучаются различные аспекты, в том числе и те, что пока мало используются и имеют в себе потенциал для развития или улучшения. В данном примере в список добавлено два пункта – Magnify (увеличьте) и Rearrange (реоргани- зуйте). Прим. ред. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 154 Источник: Майкл Микалко. «Игрушки для думающих: настольная книга техник креативного мышления» (2006); исследование SEC Предположим, менеджер работает с торговым представителем, чтобы заключить сделку, которая застопорилась, потому что клиент сопротивляется повышению цены. Вы, конечно, знаете, что скажет в таком случае торговый представитель: раз проблема в цене, значит, она слишком высокая и надо предложить скидку. Вместо того чтобы ограничивать себя этим решением, менеджер воспользуется нашим инструментом, что поможет ему расширить границы своего мышления и понять, что делать дальше. С помощью методики SCAMPER менеджер по продажам может придумать ряд спо- собов для позиционирования сделки так, чтобы она стала более привлекательной для кли- ента, но при этом не пришлось бы повышать цену. «Что можно использовать вместо этого предложения?», «Как мы можем объединить наше предложение с другими?», «Какие идеи, работавшие в других ситуациях, могут быть адаптированы к этому случаю?» – эти вопросы- подсказки удерживают менеджера и торгового представителя от поспешного предложения скидки. Мы можем попробовать модифицировать предложение – и, допустим, продавать кли- енту меньшее количество продукта, но более регулярно. Или мы можем удалить что-то лиш- нее – например, избавиться от упаковки, чтобы компенсировать повышение цены. Чтобы Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 155 методика работала, необязательно отвечать на каждый вопрос. SCAMPER – это только один из множества инновационных инструментов, которые мы разработали для своих партнеров. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 156 Расставляем все по местам Мы обсудили важную роль рядовых менеджеров; настало время обратиться к процессу внедрения чемпионской модели – к тем урокам, которые мы усвоили из общения с компа- ниями, когда помогали им выстроить чемпионские продажи. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 157 9. Уроки от первопроходцев С момента обнародования в 2009 году открытий о Чемпионах наша команда в SEC и консалтинговая группа SEC Solutions помогали директорам по продажам и маркетингу внедрять чемпионскую модель продаж. Мы многое узнали из опыта этих первопроходцев. В этой главе представлены уроки внедрения чемпионской модели, подкрепленные нашим опытом. Они будут весьма полезны для руководителей отделов продаж и маркетинга и пер- вых лиц компании. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 158 Уроки для директоров по продажам Не каждый продавец-звезда является Чемпионом Руководители легко попадают в ловушку заблуждения, что все их звезды по определе- нию являются Чемпионами. Существует масса вещей, которые делают все продавцы-звезды, но лишь некоторые из них (в соответствии с полученными нами результатами – примерно 40%) добиваются результатов, используя адаптацию, обучение и взятие под контроль. Ваши Чемпионы делают это как само собой разумеющееся. Чтобы эффективно применять чемпи- онскую модель, вам нужно быть уверенными в том, что вы не следуете случайно тактике и привычкам высокорезультативного Строителя Отношений или Одинокого Волка. Чрезвычайно важно, чтобы на первом этапе компания верно определила своих Чемпио- нов и лишь потом начала наблюдать за тем, как они работают с клиентами. Просто попросить менеджеров идентифицировать Чемпионов недостаточно – они, скорее всего, просто-напро- сто укажут на наиболее результативных сотрудников, вне зависимости от их стиля продаж. Наша группа использует метод диагностики, разработанный на основе оригинального исследования Чемпионов. Он содержит тот же набор вопросов, что мы использовали для разработки чемпионской модели продаж. В Приложении B вы найдете упрощенную версию, которая даст вам представление об этой методике. Не каждый продавец-звезда является Чемпионом, и не каждый Чемпион будет звездой. Мы обнаружили «неактивных» Чемпионов в нескольких компаниях. У этих торговых пред- ставителей есть нужные навыки, но они не знают, как их применять. Пройдя обучение, они «активируют» свои навыки и начинают работать с большей результативностью. Осторожно: Одинокий Волк Те, кто тщательно ознакомился с нашим исследованием, могут возразить, что Одино- кие Волки обычно наиболее склонны к звездным результатам. В общем-то, это правда. Хотя Одинокие Волки и составляют наименьший процент от общего числа торговых представи- телей (18%), 25% всех звезд принадлежат к этому типу. Другими словами, если из толпы представителей всех типов выбрать случайного продавца и он окажется Одиноким Волком, то высока вероятность того, что он является звездой. Но вывод о том, что высокорезульта- тивная команда продаж должна состоять из Одиноких Волков, будет большой ошибкой. Команда продаж, сформированная только из Одиноких Волков, не следует никакому плану. Одинокие Волки по определению избегают регламентов и правил – кроме собствен- ных. Поэтому их поведение невозможно моделировать и воспроизводить в рамках всей ком- пании. Ваши звезды, возможно, и справятся с этой ситуацией, но повысить производитель- ность большинства торговых представителей таким образом не получится. Кроме того, Одинокие Волки с трудом существуют в среде, где приветствуются и под- держиваются командный дух и сотрудничество – а это необходимо для обеспечения клиента комплексными решениями. Вице-президент одной высокотехнологичной компании недавно сказал нам: «Мы стремительно движемся к командным продажам, которые должны прийти на смену индивидуальным. Одинокие Волки в такой среде – чужеродное образование». Как это ни парадоксально звучит, но, несмотря на то что сам по себе Одинокий Волк очень эффективен, команда таких сотрудников продать ничего не сможет. Также мы обнаружили, что типы торговых представителей часто обусловлены рабочей средой. Продавцы, как правило, следуют тому подходу, который приносит им больше денег, Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 159 а значит, тому, который сильнее всего поощряется и одобряется в компании. Если Одинокие Волки преобладают в команде, то, скорее всего, это обусловлено тем, что торговым предста- вителям в этой компании говорят, что они должны сами разобраться, как достигать наилуч- ших результатов. В этом случае торговые представители утрачивают доверие к компании и рассматривают ее не как авторитетный источник мудрого руководства и информации о том, что ценят клиенты, а как препятствие на пути к успеху. Для Одинокого Волка компания – это объединение, которого следует избегать, потому что никакой дополнительной ценности он не получает. Все то, что разрабатывается в компании (обучение, процедура продаж, управле- ние взаимоотношениями с клиентами, инструменты и многое другое), имеет в глазах Оди- нокого Волка весьма небольшую ценность. И если торговые представители и добиваются успеха в таких компаниях, то это происходит вопреки, а не благодаря поддержке и руковод- ству со стороны менеджмента. |