Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Начинать подбор Чемпионов нужно уже вчера Мы твердо верим в то, что Чемпионов можно воспитать. Когда мы проводим обучение для будущих Чемпионов, то обнаруживаем, что торговые представители с воодушевлением играют эту роль при общении с клиентами. Как только они осваивают чемпионскую модель, то сразу же начинают ее использовать. Новых сотрудников-Чемпионов имеет смысл искать постоянно, чтобы была возможность в случае необходимости заменить кого-то из имею- щихся или заполнить новые должности, возникающие по мере роста компании. Подбор Чемпионов требует особого подхода к проведению интервью и тестирова- нию. Чтобы помочь вам в этом процессе, мы разработали «Руководство по найму Чемпи- онов» (его можно найти в Приложении C). Оно построено на основе ключевых компетен- ций продавца-Чемпиона. Руководство содержит примеры вопросов, которые можно задать на интервью, предлагает стандарт оценки компетенций и подсказывает, на какие тревожные сигналы стоит обратить внимание. Например, одна из компетенций Чемпиона – способность предлагать клиенту уникаль- ный взгляд на ситуацию. В ходе интервью этот навык можно проверить при помощи следу- ющих вопросов: «Как вы обычно начинаете диалог с клиентом?» или «Вы можете описать ситуацию, когда вы заставили клиента взглянуть на его проблему или потребность иначе?» В ответах респондента преимущества клиента должны предшествовать сильным сторонам продавца. В идеале, респондент должен еще и предложить уникальные идеи, которые заста- вят клиента иначе взглянуть на мир. Основные тревожные сигналы, на которые стоит обра- тить внимание, – ответы с акцентами на характеристиках продукта и преимуществах про- давца. Руководство успешно внедрено многими нашими партнерами. Одна из компаний сооб- щила, что новые торговые представители, подобранные с его помощью, «дают сто очков вперед существующей команде». Конечно, мы слышали истории успеха от компаний, использовавших коммерчески доступные инструменты, позволявшие выявить Чемпионов, но они в основном рассказы- вали об уже существующих, хоть и несколько модернизированных способах. Существует множество способов оценки кандидатов, но ни один из них не был разработан специально для идентификации Чемпионов. Пока кто-то не предложит свое решение этой проблемы, мы рекомендуем руководителям отделов продаж с осторожностью использовать инструменты определения типов кандидатов. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 160 Индивидуальные навыки и организационные способности лучше всего развивать одновременно Очевидно, что для использования всех преимуществ чемпионской модели продаж компании должны инвестировать и в организационные возможности, и в индивидуальные навыки. Но далеко не так очевидно, каким образом эти инвестиции распределить и сплани- ровать. Что следует развивать в первую очередь – организационные способности или навыки торгового представителя? Мы часто слышим этот вопрос. Ответ таков: лучшие компании будут инвестировать в оба элемента модели одновременно. Мы слышали от компаний, пытавшихся внедрить коммерческое обучение, но при этом не развивавших навыки и знания торговых представителей, что их продавцы отвергли новое обучение, предпочтя вернуться в комфортную и знакомую обстановку. Похожим образом компании, которые инвестировали в навыки торговых представителей, но не развивали при этом организационные возможности, создавали у торговых представителей ощущение, что им не хватает инструментов, чтобы использовать предложенную модель. И напротив, компании, которые одновременно развивали оба направления, получили в итоге эффектив- ное и динамичное сотрудничество. Торговые представители, понимая значение чемпион- ского подхода, запрашивают обучающие сообщения у маркетинга, в то время как маркетинг использует продажи как мощный источник для новых идей (то есть того, что Чемпионы уже используют в своей работе). Меняйте не только обучение – меняйте то, что происходит до и после Тренинги продаж – это самый большой пожиратель времени и денег (исключение составляет лишь заработная плата). При этом согласно результатам исследования, проведен- ного Нилом Рекхэмом, 87% содержания тренингов продаж забывается торговыми предста- вителями в течение тридцати дней. Чемпионская модель продаж требует от торговых представителей серьезных измене- ний поведения, а это значит, что на отдел развития возлагаются большие ожидания – ему необходимо обеспечить изменения и сохранить их. В недавнем исследовании SEC мы обна- ружили, что путь к успешному запоминанию материала тренинга никак не связан с совер- шенствованием самих тренингов. Все дело, как оказалось, в том, что компании делают до и после тренинга. Ведущие компании делают три шага, которые значительно приближают их к получе- нию высокой отдачи от тренинга. Во-первых, они стимулируют стремление торговых пред- ставителей к изменениям и создают ажиотаж вокруг тренинга задолго до его начала. Во- вторых, они разрабатывают высококачественное обучение, в основе которого – опыт и прак- тика. Подобный тренинг дает торговым представителям безопасную технологию, разрабо- танную на реальных клиентах. И в-третьих, они сохраняют поведенческие сценарии, чтобы с течением времени закреплять то, чему научились их торговые представители. В этом заключается одно из серьезных отличий программы развития Чемпионов. Но дело еще и в том, что такой подход помогает компаниям создать определенного рода «социальный запрос», необходимый, чтобы тренинги не воспринимались как еще одна фор- мальная директива. Мы проводим обучение, основанное на опыте. Его ведут бывшие руководители отде- лов продаж таких компаний, как DuPont, Merck, Nike, IBM, Bank of New York Mellon и Procter & Gamble. Мы выходим за рамки общепринятого способа оценки: «Вы чему-нибудь Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 161 научились?» (именно так в большинстве компаний выясняют, все ли торговые представи- тели «усвоили пройденное»). Вместо этого мы делаем акцент на структурированном под- ходе и проводим обучение постоянно. Мы уделяем много времени менеджерам, которые будут внедрять изменения. Мы хотим быть уверенными в том, что торговые представители действительно практикуют новые поведенческие сценарии, которые они освоили в про- цессе обучения, и достигают необходимых результатов в продажах. Наших принципов стоит придерживаться. Мы рекомендуем всем своим партнерам хорошо задуматься о том, что происходит до и после тренингов. Нелишним будет удостове- риться, что торговые представители воспринимают обучение как нечто нужное, а компания возвращает свои инвестиции. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 162 Уроки для директоров по маркетингу Прекратите рассказывать всему миру о том, какие вы «клиентоориентированные» В наше время продавцы чаще, чем когда-либо, подчеркивают, что для них «кли- ент стоит на первом месте». Предполагается, что если вы хотите преодолеть фазу спада на рынке, то вам придется удостовериться, что все ваши действия имеют для клиента мак- симальную ценность. Однако есть несколько видов «клиентоориентированности», которые в действительности вредят бизнесу. Два примера, которые нам часто приводят наши парт- неры: 1) скидки и прочие условия, которые снижают прибыльность сделки ради небольшого долгосрочного преимущества; 2) позиция в общении с клиентом (то есть единовременная сделка по настоянию кли- ента вместо подталкивания его к долгосрочному сотрудничеству). Термин «клиентоориентированность» используется настолько часто, что его значение совершенно размылось. Если вы вовлекаете клиентов в процесс исследования и развития, это отнюдь не значит, что ваши торговые представители понимают, по выражению одного из наших партнеров, «что делает ваш ключевой клиент и с какими трудностями он сталкивается ежедневно в течение десяти часов работы в своем офисе». Итог прост: если вы и правда хотите создать «клиентоориентированную компанию», то вам придется построить «идейноориентированную» компанию – коммерческое предпри- ятие, созданное специально для того, чтобы генерировать новые идеи, обучающие клиентов новому мышлению не только применительно к вашим продуктам и решениям, но и к их бизнесу. От «вопроса Деб Олер» не уйти «Почему клиенты должны покупать у вас, а не у ваших конкурентов?» Если вы не можете ответить на этот вопрос, то чемпионская модель продаж в вашей компании отсут- ствует. Чемпионский подход предполагает переосмысление взгляда клиента, обеспечение его новым способом экономии средств или получения прибыли. Существует множество идей, которые клиенты могут оценить, но большинство из них окажутся никак не привязан- ными к вашим возможностям, благодаря которым вы превосходите конкурентов. Если вы не можете сказать, что вас отличает от остальных, если вы не понимаете, почему клиенты должны покупать у вас, а не у конкурента, – вы никогда не научите клиента ценить то, что делает вас особенными. Конечно, у каждой компании есть какая-то уникальная характеристика, в противном случае эти компании, наверное, и не существовали бы. Но когда дело касается идей, которые подводят вас к этим характеристикам, не нужно начинать работу с нуля. Наиболее предпри- имчивые маркетинговые компании знают, что прямо сейчас их продавцы-Чемпионы рабо- тают в полях и обучают клиентов новым идеям. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 163 Никогда не используйте следующие десять слов в своей презентации Внимательно взгляните на свою стандартную презентационную речь, на раздел «О нас» на корпоративной странице, на PR-материалы. Отметьте все случаи употребления слов «лидирующий», «уникальный», «решение» и «инновационный». Или, еще лучше, най- дите все случаи использования фразы «Мы работаем, чтобы понять уникальные потребно- сти наших клиентов и затем разработать решения для удовлетворения этих потребностей». Выделили? Теперь нажмите клавишу Delete. Потому что каждый раз, когда вы используете какое-нибудь из этих словечек, вы сообщаете своему клиенту: «Мы абсолютно такие же, как и все остальные». Как ни странно, но чем сильнее мы пытаемся подчеркнуть свои отличия, тем более похожими на других мы кажемся. Эксперт по связям с общественностью Адам Шерк недавно проанализировал термины, используемые в корпоративных коммуникациях, и результаты оказались печальными. Вот топ-десятка: В любой отрасли по определению может быть только один лидер – и каждая из 161 тысячи компаний считает, что именно она им и является. Более 75 тысяч компаний считают себя «лучшими». 30,4 тысячи полагают, что они «уникальны». «Решение» тоже здесь, под седьмым номером, – так что не думайте, что, назвав свое коммерческое предложе- ние «решением», вы стали отличаться от других. Если все говорят, что предлагают «ведущее решение», что должен думать клиент? Мы можем сказать вам, что он ответит: «Отлично! Дайте мне скидку в 10%!» Не подумайте, что мы вам не сочувствуем. Вы обнаружите, что избегать этих терминов крайне сложно – черт побери, наше консалтинговое подразделение называется SEC Solutions! За все время нашей работы в SEC мы ни разу не встретили человека, который бы не считал, что ценностное предложение его компании превосходит предложение конкурента. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 164 И это можно понять. В конце концов, разве нам захочется работать на компанию, чей продукт стоит лишь на втором месте, – особенно если наша работа его продавать? Но абсолютное сходство выражений говорит нам о том, что, как ни странно, стратегия более тщательного описания преимуществ продуктов в сравнении с конкурентами обречена на совершенно про- тивоположный результат – мы просто-напросто становимся похожими на всех остальных. Об этом нам говорили многие клиенты: какими бы замечательными ни были ваши продукты, они не слишком отличаются от товаров конкурентов. И неважно, сколько раз вы скажете клиенту: «Наша задача – создать измеримую ценность для бизнеса». Помните, что следующий торговый представитель, который зайдет в эту дверь, произнесет точно такие же слова. Однажды мы разговаривали с директором по закупкам одной из компаний, зани- мающейся пищевыми продуктами. Он сказал нам: «Каждый раз, когда я слышу слово “цен- ность”, у меня в голове включается сигнальная сирена, потому что в этот момент я понимаю: мне пытаются что-то продать». Родитель различает детей-близнецов, хотя больше никто на это не способен; точно так же вы видите нюансы и уникальные черты своих продуктов, но ваши клиенты, скорее всего, их разглядеть не могут. Но отличаться от конкурентов возможно. Главное – не описывать свои отличия, а заста- вить клиентов их оценить. А для этого, во-первых, будьте запоминающимися, а не согла- шающимися. Очень приятно вести деловую беседу о прибыли и бизнес-возможностях или светский разговор о спорте и детях, но, если вы не заключите диалог в рамки уникальной или весьма актуальной идеи, клиент забудет все, что вы ему сказали, как только вы выйдете за дверь. Отличаться от других – звучит рискованно, но это лучше, чем быть незапоминаю- щимся. Во-вторых, разработайте такую презентационную речь, которая приведет собеседника к вашему решению, а не будет изначально крутиться вокруг него. Прежде чем вы вообще начнете говорить о своих возможностях, расскажите клиентам о проблеме, наличие которой до этого момента было для них неизвестностью, – проблеме, которую вы способны решить лучше, чем конкуренты. И только после этого следует переходить к деталям вашего решения. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 165 Уроки для высшего руководства Будьте готовы к неприятию модели Нам часто задают вопрос, связанный с продавцами-звездами, которые не являются Чемпионами. Должны ли компании заставлять торговых представителей, которые дости- гают отличных результатов, но при этом от природы более склонны к «нечемпионскому» подходу, менять свою манеру взаимодействия с клиентами? Наш ответ: нет, не должны. Но есть некоторые важные оговорки. Один из уроков, который мы усвоили (и это относится к любому типу изменений в тор- говой компании), что не следует стремиться к 100%-ному приятию какого-либо новшества. Мы выяснили, что лучшие компании ставят целью 80%-ное внедрение любого изменения – будь то новый навык, инструмент, процедура или система. Оставшиеся 20% даются очень нелегко. Образцовые сотрудники попадают в 80%, остальные торговые представители про- должают работать по-своему – при условии, что они перевыполняют план (и не мешают внедрению изменений). То же относится и к внедрению чемпионского подхода в команде торговых представи- телей. Некоторые из них просто отказываются присоединиться к остальным. Они ссылаются на свои результаты как на свидетельство того, что изменения им не нужны. Это прекрасно, но только если они продолжают и дальше достигать своих целей. Мы смотрим на это так: когда компания определяет какой-то новый стандарт результативности (в данном случае – чемпионскую модель продаж), то те, кто отказывается участвовать в его внедрении, стано- вятся новыми Одинокими Волками. А золотое правило для управления Одиноким Волком – «взявший меч от меча и погибнет». Как только результативность таких продавцов ухудша- ется, им нужно либо принять новый подход, либо уступить свое место в компании кому-то другому. Продавцов-звезд объединяет одно общее качество – им всегда очень хочется понять, как они могут повысить свою результативность. Поэтому именно они обычно первыми про- буют что-то новое. Рассматривайте этих продавцов как своих лучших спортсменов. Звезды спорта всегда ищут то, что поможет им совершенствоваться. Если есть полезная технология, они ее применяют, если есть новый подход к обучению и они в него верят, то обязательно начинают его использовать, если есть новый навык, который помогает достичь лучших результатов, они пытаются его развить. В этом смысле звезды продаж ничем не отличаются от спортсменов. Именно они будут зачитываться специальной литературой (вероятно, они вас опередили и в прочтении этой книги). Они всегда находятся в поиске новых инструмен- тов, способов общения с клиентом, они постоянно наблюдают за тем, как позиционируют сделку их добившиеся успеха коллеги. Но как и успешные спортсмены, продавцы-звезды весьма разборчивы: если они не увидят ценности в новом подходе, они его отвергнут. Если компания выявит своих высоко- результативных Чемпионов (а также успешных менеджеров, которые демонстрируют чем- пионские навыки) и превратит их в звезд как можно раньше, то за ними, скорее всего, после- дует вся команда. Сегодня чемпионская модель продаж – это новый подход, но вскоре он станет стандарт- ным. Компании, отказавшиеся от него, начнут испытывать все больше трудностей в работе с клиентами, поскольку к тем же клиентам будут обращаться торговые представители из других компаний, где чемпионский метод будет использоваться. Уровень знаний постоянно Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 166 растет. Тот, кто внедряет что-либо первым, безусловно, оказывается в выигрыше; и в итоге принятие новшеств – это не возможный вариант действий, а обязательное требование. Руководителям отделов продаж, которые переживают из-за «оставшихся 20%», отка- зывающихся работать по-новому, необходимо помнить, что это лишь вопрос времени. Если такие продавцы достигают поставленных задач и даже перевыполняют план, то пусть про- дают так, как им хочется. Но если год от года им все сложнее демонстрировать прежние пре- восходные результаты, они с разочарованием обнаружат, что уступают свои ведущие пози- ции другим продавцам, и в итоге все-таки решатся опробовать новые методы работы. Будьте готовы к потерям Некоторые из ваших торговых представителей (судя по опыту, 20–30%), скорее всего, не смогут осуществить переход к чемпионской модели. Возможно, они слишком привязаны к привычному способу работы – или же подумают, увидев описание Чемпиона: «Хм, это совсем не то, на что я подписывался». Но это вовсе не значит, что они плохие сотрудники, или что они вам нужны в роли продавцов, особенно когда дело касается сложных клиентов. Многие наши партнеры обна- ружили, что такие сотрудники очень хороши в роли менеджеров по работе с клиентами или, что еще любопытнее, в роли маркетологов или специалистов по продукту. Они хорошо раз- бираются в бизнесе, но им не следует работать с клиентами в роли торговых представителей и пытаться решать заковыристые проблемы. Так или иначе, не забывайте, что если 20–30% вашей команды неспособны перейти к новой роли, это значит, что 70–80% способны. И это по-настоящему хорошая новость для руководителей отделов продаж. Помните, что нет необходимости перевоспитать человека – нужно обучить его необходимым навыкам и дать в руки требуемые инструменты, чтобы про- давец в общении с клиентом мог вести себя как Чемпион. Многие торговые представители это не просто могут, но и с удовольствием пробуют делать, что обеспечивает им совершенно новый и намного более определенный путь к профессиональному успеху, нежели тот, каким они шли раньше. Мы не просим торговых представителей измениться самим – мы просим их изменить манеру продаж. |