Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Брент Адамсон Мэттью Диксон Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе Текст предоставлен издательством http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6184560 Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире дела-ют иначе / Мэттью Диксон, Брент Адамсон: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2014 ISBN 978-5-91657-851-5 Аннотация Мэттью Диксон и Брент Адамсон бросают вызов традиционным представлениям о сфере продаж. Проведя глубокое исследование нескольких тысяч продавцов в различных индустриях, они развенчали общепринятую точку зрения о том, что в комплексных продажах наиболее эффективны те продавцы, которые выстраивают отношения с клиентом, и что именно они формируют высокорезультативную команду. Оказывается, все с точностью до наоборот: именно эти продавцы отличаются наименьшей результативностью. Самые лучшие продавцы не просто выстраивают с клиентами отношения, они бросают им вызов. Качества, которые делают Чемпионов уникальными, можно воспитать и в продавце среднего уровня. О том, как это сделать, читайте в этой книге. Она поможет вам идентифицировать Чемпионов в своей компании, смоделировать их подход, внедрить его в команде продаж и значительно увеличить общую эффективность бизнеса. На русском языке публикуется впервые. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 3 Содержание Предисловие 8 Первый прорыв 9 Второй прорыв 10 Третий прорыв 11 Революция в закупках 12 Четвертый прорыв? 13 Это хорошее исследование 14 Исследование основано на убедительной репрезентативной выборке 16 Исследование не дало ожидаемых результатов 17 Сокращение числа консультативных продаж 18 Испытание для Чемпионов 19 Введение 20 1. История становления продажи решений 22 Путь к продаже решений 23 Бремя продажи решений для клиента 25 Рост числа продаж, основанных на согласии 25 Растущее стремление избежать рисков 25 Растущая необходимость в адаптации к потребностям клиента 26 Увеличение числа сторонних консультантов 26 Увеличение разрыва в результативности между продавцами 28 Новый путь развития 30 2. Чемпион (часть 1): новая модель высокой результативности 31 В поисках ответов 32 Открытие № 1: пять типов продавцов 35 Работяга 36 Строитель Отношений 36 Одинокий Волк 36 Решатель Проблем 37 Чемпион 37 Открытие № 2: один явный неудачник и один явный победитель 38 Открытие № 3: Чемпионы – продавцы решений, а не просто продавцы периода экономического спада 42 3. Чемпион (часть 2): детальное исследование модели 44 Принцип № 1. Чемпионами становятся, а не рождаются 45 Принцип № 2. Навыки имеют значение 46 Принцип № 3. Чемпиону нужны не просто навыки торгового представителя, а организационные возможности 47 Принцип № 4. Воспитание Чемпионов в команде продаж – это долгий путь, а не краткая прогулка 48 Работает ли чемпионская модель продаж? 49 Обучение = изменения 49 Адаптация предложений 51 Контроль над продажей 52 Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 4 Дорожная карта следующих глав книги 54 4. Обучение = изменения (часть 1): почему ваши идеи важны 55 Дело не в том, что вы продаете, а в том, как вы продаете 57 Сила идеи 61 Не просто обучение – коммерческое обучение 63 Правило коммерческого обучения № 1. Подводите разговор к своим уникальным преимуществам 63 Правило коммерческого обучения № 2. Подвергайте сомнению установки клиента 65 Правило коммерческого обучения № 3. Подталкивайте к действию 67 Правило коммерческого обучения № 4. Сегментируйте клиентов 67 5. Обучение = изменения (часть 2): как выстраивать диалоги, основанные на идее 70 Тщательно продуманный сценарий 71 Этап 1. Разогрев 71 Этап 2. Переосмысление 72 Этап 3. Рациональное погружение 73 Этап 4. Эмоциональное воздействие 74 Этап 5. Новый способ 74 Этап 6. Ваше решение 75 Посмотрите в зеркало 77 Разработка специального сценария 78 Создание генератора идей 79 Пример коммерческого обучения № 1: компания W. W. Grainger и сила планирования незапланированного 84 Пример коммерческого обучения № 2: семинары по получению прибыли в компании ADP Dealer Services 96 6. Адаптация предложения 99 Чего действительно хотят те, кто принимает решения 100 Ключ к получению широкой поддержки 102 Новая философия продаж 105 Адаптация сообщения 107 Сокращение числа вариантов 109 Пример адаптации: сообщение для каждой роли в компании Solae 111 Схема личной победы 111 Работаем с «Ну и что?» 112 Адаптация становится реальностью 114 7. Контроль над продажей 116 Три заблуждения о контроле 117 Заблуждение № 1. «Взять контроль в свои руки» – то же, что «вести переговоры» 117 Заблуждение № 2. Торговые представители контролируют только то, что касается денег 119 Заблуждение № 3. Торговые представители станут слишком агрессивны, если мы попросим их «взять контроль в свои руки» 120 Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 5 Обучайте торговых представителей брать контроль в свои руки 124 Пример взятия под контроль: план контролируемых переговоров в компании DuPont 125 Продуманное планирование 125 Анатомия успешных переговоров 127 Будьте осторожны 130 Собираем все воедино 131 8. Менеджер и чемпионская модель продаж 132 Портрет первоклассного менеджера по продажам 133 Мастерство менеджера: аспект продаж 136 Тренинг для обучения тому, что известно 141 Пример тренинга в продажах 141 Обеспечьте менеджеров по продажам идеей тренинга 143 Помогите менеджерам взять паузу для эффективного тренинга 145 Инновации в области неизвестного 147 Конфликт разных миров 148 Помогите менеджерам разобраться с предубеждениями 150 Борьба с предубеждениями 152 Расставляем все по местам 156 9. Уроки от первопроходцев 157 Уроки для директоров по продажам 158 Не каждый продавец-звезда является Чемпионом 158 Осторожно: Одинокий Волк 158 Начинать подбор Чемпионов нужно уже вчера 159 Индивидуальные навыки и организационные способности лучше всего развивать одновременно 160 Меняйте не только обучение – меняйте то, что происходит до и после 160 Уроки для директоров по маркетингу 162 Прекратите рассказывать всему миру о том, какие вы «клиентоориентированные» 162 От «вопроса Деб Олер» не уйти 162 Никогда не используйте следующие десять слов в своей презентации 163 Уроки для высшего руководства 165 Будьте готовы к неприятию модели 165 Будьте готовы к потерям 166 Попробуйте сначала работать в пилотном формате 166 Терминология имеет значение 167 Берегитесь ловушки под названием «Здесь чемпионская модель не сработает» 168 Начинайте сейчас 169 Послесловие 170 Внутрикорпоративным клиентам тоже нужны идеи 171 Выход из режима «прием заказа» 172 Говорим на языке бизнеса 174 Как заслужить место за столом переговоров 175 Постоянная перезагрузка? 176 Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 6 Приложение А 177 Обучайте 177 Адаптируйте 177 Берите контроль в свои руки 178 Приложение B 179 Инструкции 179 Подсчет результатов 180 Приложение C 181 Благодарности 183 2 187 Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 7 Мэттью Диксон, Брент Адамсон Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg © The Corporate Executive Board Company, 2011 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Ива- нов и Фербер», 2014 Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного исполь- зования без письменного разрешения владельца авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс» © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( www.litres.ru ) Три причины прочитать эту книгу – Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся – Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж – Вы научитесь продавать больше уже завтра Эту книгу хорошо дополняют: СПИН-продажи Нил Рекхэм Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами Тимур Асланов Клиенты на всю жизнь Карл Сьюэлл Отдел продаж под ключ Сергей Капустин и Дмитрий Крутов СПИН-продажи. Практическое руководство Нил Рекхэм К черту цены! Создавайте ценность Том Снайдер, Кевин Кирнс Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 8 Предисловие История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случи- лось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида дея- тельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу при- помнить лишь три подобных случая. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 9 Первый прорыв Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела про- даж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов перевали- вало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедель- ных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы, занимающиеся исключительно прода- жами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков, которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 10 Второй прорыв Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сбор- щиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг 1 опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важ- ный момент – открытые и закрытые вопросы 2 . Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обу- чения продажам. Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, мно- гое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В резуль- тате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла. 1 Эдвард Стронг (1884–1963) – американский ученый, один из создателей прикладной психологии и пионер изучения рекламы, автор известного теста для измерения отношения к профессиям. Прим. перев. 2 Открытый вопрос предполагает ответ в произвольной форме; закрытый – предлагает выбрать ответ из предложенного перечня. Прим. ред. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 11 Третий прорыв Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой иссле- довательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 стра- нах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рас- смотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН- продажи» 3 . Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла. За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовер- шенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все- таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка про- даж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в тран- закционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы про- давать совершенно по-новому и более эффективно. 3 Рекхэм Н. СПИН-продажи. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. перев. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 12 Революция в закупках Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового вза- имодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации постав- щиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундамен- тальных изменений в продажах на уровне мышления. Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание немину- емого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подоб- ного не происходило. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 13 Четвертый прорыв? Все вышесказанное подводит меня к книге «Чемпионы продаж» и работе Sales Executive Council (SEC). Говорить, что это тот прорыв, которого мы так долго ждали, еще рановато. Время покажет. Но на первый взгляд у этого исследования имеются все признаки того, что оно способно изменить правила игры. Прежде всего, как и в других случаях, оно бросает вызов традиционным представлениям. Однако нам требуется нечто большее, поскольку безумных идей, нарушающих устоявшиеся представления, в мире предостаточно. Это исследование отличает от других прорывов и роднит с ними следующее – как только руководители отделов продаж вникают в его содержание, они говорят: «Ну конечно! Все это кажется нелогичным, но смысл тут есть! И как я раньше до этого не додумался?!» Логика, которую вы обнаружите в «Чемпионах продаж», приводит к неминуемому выводу: перед нами образчик совершенно иного мышления, но это работает. Я не намерен портить вам аппетит пересказом деталей или кульминационных момен- тов. Я лишь поясню, почему данное исследование представляется мне наиболее важным за последние годы шагом в понимании искусства продаж и почему оно достойно носить гордое имя «прорыв». Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 14 Это хорошее исследование Исследование весьма солидное, и поверьте, я не так-то легко разбрасываюсь подоб- ными комплиментами. Во многих так называемых исследованиях продаж имеются методо- логические дыры, причем настолько большие, что сквозь них можно пролететь на авиалай- нере. Мы живем в эпоху, когда любой консультант и любой автор спешат заявить о том, что они провели «исследование», лишь бы доказать эффективность того, что они продают. Когда-то наличие исследования гарантировало, что написанному поверят; теперь же это ско- рее гарантия потерять доверие. Покупатели со здравым цинизмом относятся к ничем не под- твержденным заявлениям разного рода, которые маскируются под исследование: «Иссле- дование доказало, что после завершения нашей тренинг-программы продажи возрастают более чем вдвое» или «В своем исследовании мы обнаружили, что, когда продавцы исполь- зуют нашу модель семи типов покупателей, удовлетворенность клиента возрастает на 72%». Подобные утверждения не подкреплены никакими доказательствами и сильно подрывают доверие к настоящим исследованиям. Я был на конференции в Австралии, когда впервые услышал о том, что у SEC имеется новое удивительное исследование эффективности продаж. Должен признать, что, хоть я всегда уважал SEC и знал, что их методология весьма надежна, я все-таки до такой степени разуверился в исследованиях, что подумал: «Ну что ж, наверняка это окажется очередным разочарованием». Вернувшись в свой офис в Вирги- нии, я пригласил команду исследователей провести со мной денек, и мы частым гребнем прошлись по их методологии. Признаюсь, я заранее был уверен, что непременно обнаружу в их работе серьезные упущения. В частности, меня волновали два момента: 1. Разделение всех продавцов на пять категорий. В исследовании говорилось, что каж- дый сотрудник отдела продаж попадает в один из пяти четко определенных типов: Работяга Чемпион Строитель Отношений Одинокий Волк Решатель Проблем Мне эта классификация показалась наивной и сомнительной. Чем вы руководство- вались, спрашивал я авторов, когда проводили разграничения на пять типов? Почему не на семь? Или, скажем, не на десять? Но они смогли показать, что эти категории не были взяты с потолка, а возникли в результате обширного и глубокого статистического анализа. К тому же в отличие от многих исследователей они понимали, что эти пять категорий представляют собой поведенческие модели, а вовсе не узко определенные личностные типы. Я был дово- лен: мой первый тест они успешно прошли. 2. Ловушка сравнения лидеров и неудачников. Огромное число исследований, посвя- щенных эффективности продаж, сравнивают высокорезультативных сотрудников с теми, кто далеко не так эффективен. В начале своей деятельности тем же грешил и я. В резуль- тате я узнал много интересного о неудачниках. Когда вы просите людей сравнить рок-звезд с теми, кто не добился особого успеха в мире музыки, выясняется, что те способны разло- жить неудачников по полочкам с поистине хирургической точностью, но в то же время не в состоянии определить, что именно превращает музыканта в звезду. Вскоре я и сам понял, что отлично представляю, по каким причинам результаты бывают низкими, – но и только. Чтобы в исследовании появился смысл, мне следовало сравнивать продавцов, добиваю- щихся высоких результатов, со средними сотрудниками, с основной массой. И я был рад, Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 15 когда обнаружил, что в своем исследовании команда SEC руководствовалась именно таким подходом. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 16 |