Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Правило коммерческого обучения № 1. Подводите разговор к своим уникальным преимуществам Во-первых, коммерческое обучение должно быть привязано к вашей особенности, в которой вы превосходите своих конкурентов. Если предмет обучения связан с чем-то, в чем вы лучше остальных, то у вас намного больше шансов одержать победу. Мы часто формулируем это следующим образом: ключ к лояльности в том, чтобы пре- восходить конкурента в тех вещах, в важности которых вы убедили своих клиентов. Да, вам нужно заставить клиента подумать о новых возможностях сэкономить или заработать Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 64 деньги – о возможностях, которые заставят его предпринять действия. Но считать, что вы добились успеха, вы сможете только тогда, когда клиент спросит: «О, а как мне сделать так, чтобы это произошло?» – а вы ответите: «Ну что ж, давайте я вам расскажу, как мы можем это сделать, и сделать лучше, чем кто-либо другой». Вот он, этот волшебный момент. Вы поделились новыми актуальными идеями – именно тем, что ваши клиенты ищут, – и при- вязали эти идеи к своему уникальному решению. В результате клиент не просто захотел, чтобы ему помогли; он захотел, чтобы именно вы это сделали. Однако чтобы сделать это хорошо, вам нужно учесть два момента. Во-первых, чтобы подход работал, следует удостовериться в том, что вы действительно можете помочь. С точки зрения клиента, ничто так не разочаровывает, как продавец, который убедительно обучает новому способу заработать или сэкономить деньги, но сам ничего сделать не спо- собен. Один директор по продажам, с которым мы работаем, называет такую ситуацию «привести клиента в пустыню». Вы проводите обучение и оставляете клиента переживать о проблеме, о существовании которой он до того не подозревал и решение которой ему недо- ступно. Да, клиентам нужны идеи, как работать продуктивнее, но идеи, с которыми они ничего не могут сделать, лишь ухудшают, а не улучшают ситуацию. Получается, что теперь из-за вас они действительно не будут спать по ночам! Во-вторых – и это серьезная оговорка, – чтобы убедиться, что обучение привязано к вашим уникальным преимуществам, вам необходимо знать, в чем эти преимущества заключаются. Да, звучит как нечто очевидное. Но мы часто удивляемся, насколько велико число сотрудников, которые испытывают сложности с ответом на этот вопрос. Говоря сло- вами руководителя маркетингового отдела одной известной производственной компании, «если бы я опросил сотню торговых представителей на предмет того, какую основную цен- ность мы предлагаем, я бы получил как минимум сотню разных ответов». Мы постоянно слышим подобные высказывания, и обычно они сопровождаются печальным вздохом. Эта жалоба затрагивает лишь часть проблемы. Да, достаточно сложно добиться того, чтобы торговые представители были единодушны и выбрали из обширного списка то, что компания делает хорошо. Но если тех же торговых представителей спросить, что их ком- пания делает лучше, чем конкуренты, то вместо сотни разных ответов вы, скорее всего, не получите ни одного. В лучшем случае вы услышите что-то вроде: «Да, конкуренты тоже умеют делать нечто подобное, но мы это делаем намного лучше». Ответ может оказаться еще более расплывчатым: «Вы, конечно, можете выбрать кого-нибудь другого, но имейте в виду, что мы в этом бизнесе работаем дольше остальных. Более пятидесяти лет мы обслу- живаем лидирующие компании, обеспечивая их инновационными решениями, подкреп- ленными высоким качеством продукта и вниманием к потребностям клиента». И прочая болтовня в таком же духе. Как будто ваш основной конкурент не учитывает потребности клиента. Конечно же, он это делает! И как клиенту выбрать между двумя продавцами, если они практически одинаковы? На самом деле довольно просто: он выберет более дешевый вариант. А кто поступил бы иначе? В наше время каждый первый «предлагает инновации», «ориентирован на решения», «нацелен на клиента» и – конечно же! – «экологичен». Так зачем платить больше? В недавнем исследовании клиентов B2B-бизнеса Marketing Leadership Council обнару- жили, что лишь 35% компаний могут сказать, что их клиенты определенно отдают предпо- чтение им, а не конкурентам. И что еще более тревожно, оценивая влияние преимуществ, которые эти компании считали уникальными, мы выяснили, что клиенты лишь половину из них воспринимали как нечто актуальное для удовлетворения своих потребностей. И боль- шая часть этой половины, как заявили клиенты, не была доступна постоянно, а значит, не могла влиять на их выбор. Таким образом, лишь 14% так называемых уникальных преиму- ществ воспринимались клиентами одновременно как уникальные и приносящие пользу! Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 65 И как вы можете догадаться, «инновации», «нацеленность на клиента» и «экологичность» в этом перечне отсутствовали. Когда дело касается отличий, клиенты предъявляют намного более высокие требования. Поэтому неудивительно, что торговые представители постоянно возвращаются к вопросу цены. Они пытаются сформулировать уникальную ценность своего решения. И как оказывается, понять и договориться о том, что же именно ваша компания делает лучше остальных, самая сложная часть коммерческого обучения, так как для этого требуется глу- бокое понимание того, кто вы и что вы делаете. В течение последних лет значительная часть нашей работы в SEC и Marketing Leadership Council была направлена на то, чтобы обеспе- чить клиентов инструментами для нахождения ответа на этот вопрос – от пошаговых само- стоятельных упражнений до воркшопов по развитию лидерства под руководством опытных тренеров, от формирования опросов для исследования клиентов до детальной диагностики. Но с какой бы стороны вы ни подходили к этой работе, в итоге она сводится к одному- единственному вопросу, на который придется ответить. Иногда мы его называем вопро- сом Деб Олер – в честь Дебры Олер, вице-президента и СЕО компании Grainger Brand, W. W. Grainger. «Почему клиенты должны предпочесть нас всем остальным?» Вот и все. Обезоруживающе просто. Но этот вопрос способен завести в тупик всю вашу команду, так как ответить на него намного сложнее, чем кажется. Собственно говоря, большинство ком- паний не могут ответить на этот вопрос – по крайней мере, ответить так, чтобы ответ звучал убедительно для клиента (еще раз повторим: слова «инновационный», «нацеленный на кли- ента» и «ориентированный на решения» не в счет). И среди тех немногих компаний, кто способен дать ответ, лишь единицы сумеют найти такой вариант, который удовлетворит всю команду продаж. Итак, что мы имеем? Во-первых, если вы намерены воспитать Чемпионов, которые будут обучать клиентов чему-то новому, то, скорее всего, вам сначала придется проделать кое-какую работу в собственной компании. Если вы не можете привязать транслируемые идеи к возможностям, которые способны предложить только вы, то все, что вы делаете, – это бесплатный консалтинг, а не коммерческое обучение. И это опасно, если только у вас не самые низкие на рынке цены (что маловероятно, поскольку продавцы эконом-класса по определению не могут себе позволить затраты на обучение клиентов). Правило коммерческого обучения № 2. Подвергайте сомнению установки клиента Если первое правило коммерческого обучения относится к связи между идеей и про- давцом, то второе – к связи между идеей и клиентом. Это кажется очевидным, но мы все равно скажем об этом. Чему бы вы ни учили своих клиентов, вы должны их действительно чему-то научить. И ваши тезисы должны подвергать сомнению их прежние установки и представлять мир с такой стороны, о которой ваши кли- енты до сих пор не думали или в которой не видели ценности. Нам нравится слово «пере- осмысление». Какие данные, какую информацию, какие идеи вы способны предложить кли- енту, чтобы они заставили его переосмыслить его бизнес – переосмыслить способ ведения дел или даже конкуренции? Вот что действительно ищут ваши клиенты. Помните? – Торговый представитель предлагает уникальный и ценный взгляд на рынок. – Торговый представитель помогает разобраться в альтернативах. – Торговый представитель обеспечивает непрерывные консультации. – Торговый представитель помогает избегать подводных камней. – Торговый представитель рассказывает о новых перспективах. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 66 В этом списке нет ничего связанного с «подтверждением» или «оценкой». Да, клиенты будут признательны, если вы подтвердите то, что они уже и так знают; в этом тоже есть определенная ценность. Но намного большая ценность заложена в идее, изменяющей их знания, способом, который они без вашей помощи не смогли бы обнаружить. Найти такие идеи часто нелегко. Вам нужно знать бизнес клиента лучше, чем он сам, – как минимум, ту часть бизнеса, которая соотносится с вашими возможностями. Кажется, что планка стоит чересчур высоко, но реальность такова, что большинство продав- цов действительно понимают бизнес клиентов лучше, чем сами клиенты, – особенно сквозь призму своих возможностей. Например, компания, которая продает принтеры больницам, возможно, не знает о медицинском обслуживании больше, чем администратор больницы (который и является клиентом); но об управлении информацией в больнице она совершенно точно хорошо осведомлена. Компания, которая продает товары народного потребления, ско- рее всего, знает лучше, чем большинство закупающих у нее розничных продавцов, как и почему люди приобретают те или иные продукты. Откуда бы ни поступали идеи, узнать, удалось ли вам заставить клиента переосмыс- лить картину мира, вы сможете по его реакции. И именно на этом этапе многие торговые представители попадают в ловушку. Как ни парадоксально, но если ваш клиент на попытку продажи реагирует словами: «Да, полностью согласен! Именно это не дает мне спать по ночам!» – то вы потерпели поражение. Возможно, вам покажется, что сказанное проти- воречит здравому смыслу, но это правда. Вы, безусловно, обнаружили вопрос или идею, которая вызывает отклик, но не переосмысление. Ничему новому вы клиента не научили. И подобная ситуация постоянно осложняет жизнь Строителям Отношений. Они возвраща- ются со встречи, воодушевленные тем «контактом», который им удалось установить с кли- ентом благодаря «точнейшей формулировке проблемы». «Я как будто читал его мысли! Все, о чем я говорил, совпадало с его мыслями!» А после этого удивляются, почему клиент спустя две недели после визита не дал о себе знать. Они предполагают, что для победы в продажах достаточно успешной диагностики потребностей клиента. Но это не так. Контакт и пере- осмысление – не одно и то же. Вы «уловили» потребности клиента, но это не означает, что вы заключили с ним сделку. Продавцы-Чемпионы ждут от клиента совсем другой реакции. Они знают, что они на верном пути, когда вместо «Да, полностью согласен!» слышат: «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения». Другими словами, лучший индикатор успешного переосмысления – это не воодушевленное согласие, а задумчивая рефлексия. Вы только что показали клиенту новые стороны его бизнеса – указали на подводные камни, которые он раньше не замечал, обозначили тенденцию, которую он недооценивал, предложили альтер- нативу, от которой он преждевременно отказался, – и вызвали в нем любопытство. Теперь клиент задумался: «Что ваши слова означают для его бизнеса?» Или, что еще лучше: «Чего еще он не знает?» Вот отправная точка любого эффективного коммерческого обучения. Когда клиент говорит вам: «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения», то таким обра- зом он сообщает вам, что вовлечен в диалог и, возможно, даже несколько сбит с толку. И как сказали нам наши респонденты, именно на это они и надеются, когда вступают в разговор. Сам разговор становится достойным оплаты. Мы заставили клиентов увидеть бизнес иначе, но это еще не означает, что мы убедили их вести бизнес иначе. Давайте перейдем к следующему, не менее важному пункту. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 67 Правило коммерческого обучения № 3. Подталкивайте к действию В условиях ограниченных ресурсов и конкурирующих приоритетов недостаточно про- сто изменить образ мыслей клиента. Вам нужно заставить его действовать. Мы с коллегами часто шутим о том, как вслед за фразой «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения…» следует «Интересно, что сегодня на обед…» Подобно Дагу, собаке из ани- мационного фильма «Вверх», отвлекающейся всякий раз при виде белки, клиенты легко теряют концентрацию. Поэтому, если вы хотите, чтобы они предприняли какие-то действия, вам нужно убедить их в том, что эти действия действительно необходимы. Для большинства продавцов переход к «решениям» заключается лишь в попытке обосновать повышение цен на пакеты продуктов. В результате они инвестируют огромные деньги и массу времени в инструменты, предназначенные для того, чтобы помочь клиенту рассчитать ROI 8 или общие расходы, необходимые для внедрения их предложений. При этом торговые представители с энтузиазмом заверяют клиентов в «неустаревающей ценности» своих продуктов. «Да, возможно, выбрав нас, вы сейчас потратите чуть больше, но взгля- ните, сколько вы сэкономите в течение следующих четырех лет! Наше решение окупает само себя!» Ваша стратегия продажи решений обречена на провал, если только вы не убедите клиентов, что за бóльшие деньги они приобретут дополнительную ценность. Именно здесь в коммерческом обучении обнаруживается самое большое различие между компаниями, которые считают, что они могут делать это хорошо, и компаниями, которые действительно делают это хорошо. Это объясняется тем, что правильно организо- ванное обучение совсем не зависит от решения продавца – по крайней мере изначально. Оно связано с бизнесом клиента, поскольку предлагает альтернативные способы либо зара- ботать, либо сэкономить деньги – способы, которые клиенту до этого были неизвестны. В таком диалоге традиционные расчеты ROI бесполезны, потому что они принимают во внимание не те аспекты. Большинство систем расчета ROI разработаны для того, чтобы помочь клиентам рас- считать возврат средств после приобретения решения. Но прежде чем вы убедите клиентов сделать это, вам нужно показать им, почему те идеи, которыми вы с ними только что поде- лились, вообще требуют каких-то действий – особенно когда эти идеи расходятся с обще- принятым мнением. Так что если вы следуете обучающему подходу, то системы расчета рентабельности никак не связаны с предлагаемым вами решением. Они скорее помогают клиентам рассчитать убытки, которые они понесут (или прибыль, которую они упустят), если не воспользуются возможностью, которую вы предложили. Если вы собираетесь разрабатывать систему расчета ROI, то убедитесь, что она рас- считывает возврат при изменении подхода к бизнесу в целом, а не просто при покупке ваших продуктов. Прежде чем что-либо купить, ваши клиенты должны понять, как сделанное при- обретение поможет решить их проблему. Правило коммерческого обучения № 4. Сегментируйте клиентов Правильно организованное коммерческое обучение – это нечто большее, чем просто эффективная техника продаж. Это сильная коммерческая стратегия. Она отлично работает 8 ROI (Return on Investment) – коэффициент рентабельности инвестиций, характеризующий доходность инвестицион- ных вложений в бизнес. Прим. ред. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 68 на уровне отдельно взятой сделки благодаря Чемпионам, использующим все возможности обучить клиентов свежим идеям, адаптированным к специфике их бизнеса. Тем не менее существует ряд важных причин, в силу которых данный подход намного эффективнее, если его применяют, руководствуясь принципом «сегмент за сегментом», а не «клиент за клиен- том». Мысля тактически, нелогично ожидать, что без организационной поддержки ваши торговые представители смогут разобраться в бизнесе клиентов лучше, чем сами клиенты. Ваши середнячки будут мучиться с таким заданием вне зависимости от того, как вы будете их обучать, – особенно если они работают с разными клиентами. Но представьте, что вы можете обеспечить своих продавцов небольшим набором хорошо продуманных идей в сочетании с двумя-тремя легко запоминающимися диагности- ческими вопросами, разработанными специально для обнаружения нужной идеи для нуж- ного клиента. Тогда вашим продавцам будет намного проще обучать своих клиентов. Рядо- вые торговые представители избавятся от бремени определения потребностей – эта задача будет возложена на вашу компанию, что позволит лучше определить потребности клиента. Чтобы этот подход по-настоящему работал, вам потребуется некоторое количество качественных идей, которые естественным образом перетекают в ограниченное количество уникальных решений. И идеи, и решения должны быть применимы к максимально возмож- ному числу клиентов. Другими словами, вам нужна сегментация. Коммерческое обучение – это совершенно точно не то, что вы можете просто отдать на откуп торговым представите- лям. Коммерческое обучение требует способности по-новому рассматривать сегментацию клиентов. Традиционные схемы – географическая, по продуктам или по отраслям про- мышленности – могут быть достаточными для использования торговыми представителями, но компании, добившиеся успеха, научились сегментировать клиентов в соответствии с их потребностями и поведением. Если вы можете найти группу клиентов со схожими потреб- ностями – вне зависимости от того, где они находятся и чем занимаются, – эти клиенты, скорее всего, будут более или менее одинаково реагировать на один и тот же набор идей. Например, мы видели, как коммерческое обучение эффективно для высвобождения налич- ных средств, сокращения оттока сотрудников или повышения безопасности рабочего места. В каждом из этих случаев продавцы помогали клиентам взглянуть на потребность с новой стороны, аргументированно объясняя, какие затраты повлечет за собой бездействие, а затем презентовали подробную программу действий, которая естественным образом была привя- зана к предлагаемому продавцом решению. Каждый из них делал это в больших группах клиентов, которые при традиционной сегментации выглядели бы как не имеющие друг с дру- гом ничего общего. Другими словами, общий знаменатель для идеи – это не география, не размер и не отрасль. Это общий набор потребностей. За последние три года мы проделали в Marketing Leadership Council огромную работу. Мы помогли клиентам разработать и внедрить различные основанные на потребностях тех- ники сегментации, вобравшие в себя ряд лучших практик, разработанных в ведущих миро- вых компаниях сектора B2B. Каждая из компаний, прошедших этот путь, обнаружила следу- ющее: если основная цель ваших торговых представителей во время визита – «обнаружить» потребности клиента, то считайте, что вы проиграли еще до начала битвы, потому что ваши клиенты не хотят участвовать в таком разговоре. Коммерческое обучение позволяет торговым представителям обучить клиентов тому, что им действительно нужно, подвергая сомнению обычный взгляд на ведение бизнеса и предлагая новые способы решения самых сложных вопросов. Хотим отметить, для того чтобы данный подход заработал, необходимо соблюсти ряд важных условий. Коммерческое обучение должно быть привязано к вашим уникальным преимуществам, ставить под сомне- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 69 ние установки клиента, стимулировать к действиям и сегментировать клиентов. Когда эти условия соблюдены, коммерческое обучение работает феноменально. После того как вы заложили фундамент для эффективного коммерческого обучения, вашим торговым представителям придется идти и разговаривать с клиентами. И если они не умеют бросать вызов и ставить под сомнение привычные установки клиентов, то даже самые многообещающие идеи не будут услышаны. Каким должен быть диалог в процессе обучения? Он действительно особенный? О да! Чемпионов отличает не только и не столько то, что они обучают, а как они обучают. Оказывается, первоклассные диалоги идут по совер- шенно конкретному сценарию – сценарию, в основе которого лежит традиционный диалог о продаже, но перевернутый с ног на голову. Давайте поговорим об этом в следующей главе. |