Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Посмотрите в зеркало Обучающий сценарий позволяет провести тщательный аудит и улучшить обучение, которое вы организуете для клиента. Насколько близко ваше обучение следует данному плану? Ведете ли вы разговор о решении или вы подводите его к решению? Вот небольшой список вопросов, который позволит вам сравнить свой нынешний подход с тем, о чем вы читаете в этой книге. Прямо сейчас подумайте о том, какие рекламные материалы и пре- зентационные буклеты вы обычно берете с собой на встречу с клиентом. Особенно уделите внимание первым четырем-пяти страницам. О чем они? В большинстве случаев они выгля- дят примерно так: – Во что вы верите как компания. (Фавориты списка – «более чистый мир», «обслу- живание клиентов», «инновации для будущего», «150 лет опыта», «команда, состоящая из опытных профессионалов, которые ставят своей целью помогать клиентам достигать их целей».) – Обзор всех ваших возможностей. (В конце концов, вы потратили время и деньги на разработку предложения, а значит, необходимо удостовериться, что ваши клиенты пони- мают, как здорово вы можете им помочь. Ничто так не разочаровывает, как клиенты, которые не ценят всех тех прекрасных вещей, которые вы можете для них сделать.) – Перечень ваших ключевых партнеров и клиентов, желательно вместе с их разноцвет- ными логотипами, которых должно быть как можно больше. (Ничто так не способствует доверительному контакту, как длинный список хорошо известных клиентов, которые дове- ряют вам, не так ли?) – Карта ваших филиалов по всему миру. (Если компания вашего клиента – глобальная корпорация, то ему же нужно знать, что вы будете рядом в любой точке мира.) Знакомо выглядит? О чем рассказывают первые четыре страницы таких материалов – о вас или о вашем клиенте? Как правило, о вас. Большинство торговых представителей не только говорят о продаваемом решении, вместо того чтобы подводить к нему разговор, но почти все инструменты, которые они используют, работают по такому же принципу. Эта тенденция предсказуема – как для компаний, так и для отдельных продавцов. И если вы намерены растить Чемпионов и просить их обучать своих клиентов, то для вас одним из первых шагов будет тщательный пересмотр материалов, которыми вы снабжа- ете своих продавцов. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 78 Разработка специального сценария Итак, как построить содержание коммерческого обучения? Начать следует с конца, с шестого этапа – вашего решения. Ваш рассказ не будет убедительным, если вы не будете знать, к чему он должен привести. Необходимо достичь ясности и согласованности в своей компании в части уникальных преимуществ, которые можете предложить клиенту только вы. Как только вы пропишете эти преимущества, вы захотите заняться теми из них, кото- рые ваши клиенты в данный момент недооценивают. Сначала это может показаться неожи- данным. Разве не следует сделать наоборот? Сконцентрироваться на уникальных преиму- ществах, которые по-настоящему ценят ваши клиенты? Разумеется. Но если вы хотите научить клиентов чему-то новому, а не просто повторить известные им сведения, то следует удостовериться, что кульминация вашего обучения содержит эле- мент сюрприза – новый и неожиданный взгляд на то, как вы можете помочь. Если же кли- енты уже видят, как ценны ваши преимущества в сравнении с предложениями конкурентов, вам, скорее всего, вообще не нужно ничему их обучать. Просто примите их заказ – и все. Но имейте в виду: концентрируясь исключительно на уже известной ценности, вы упуска- ете возможность бросить вызов мышлению клиента, а это именно то, что они ценят куда больше всех ваших продуктов. И получается, что вы побеждаете в краткосрочной перспек- тиве, но в долгосрочной – проигрываете. Помогая клиентам иначе думать об их компании, вы в итоге заставляете их иначе думать о вашей компании. Как только вы внесли ясность на шестом этапе (вашего решения), ваш следующий шаг в построении качественного обучающего диалога – это переосмысление. Вам нужно определить основную идею, поворотный момент, который заставит клиента сказать: «Вот это да, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения!» Чтобы перейти к этому моменту, начните с уникальных преимуществ, которые вы определили для шестого этапа, и задайте себе вопрос: «Почему мои клиенты все еще не оценили эти преимущества?» Что такого в их видении, что не дает им оценить эти преиму- щества так, как они, на ваш взгляд, могут или должны это сделать? Вам нужно поменять их точку зрения. А для того чтобы сделать это, необходимо предложить клиентам альтерна- тиву (переосмысление), а затем убедить их в том, что именно это позволит им сэкономить или заработать больше денег, чем они планировали (третий этап). В конце концов, это лишь вопрос наполнения содержанием оставшейся части повествования. Вы создаете логическую и убедительную связь между вторым и шестым этапами. Если собрать все сказанное вместе, то у вас получится вопрос: «Что в данный момент обходится нашим клиентам дороже, чем они думают, – что-то, что только мы можем помочь им исправить?» Ответ на него и есть суть вашего коммерческого обучения. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 79 Создание генератора идей Если вы вернетесь и еще раз посмотрите на все, что мы вам предлагаем, вы нач- нете замечать, насколько глубоко этот подход требует поддержки внутри компании. Да, вам нужно, чтобы продавцы-Чемпионы проводили обучение, но структура разговора – уни- кальные преимущества, неожиданные идеи о потребностях клиента, четко продуманный сценарий – все это требует участия компании. Многие решают не нагружать своих торго- вых представителей сложным сценарием из шести этапов и выбирают упрощенный подход, состоящий из трех ключевых элементов: 1) обеспечение клиента идеями, меняющими представление о бизнесе; 2) уточнение и персонализация потенциального влияния этих идей; 3) представление ваших возможностей наилучшим способом. Путь тот же, но его проще осуществить продавцам, привыкшим вести разговор о продукте, а не подводить раз- говор к продукту. Возможно, сейчас вы задумались: «Определение уникальных преимуществ… сегмен- тация клиентов по потребностям… генерация убедительных идей… разработка рекламных материалов, основанных на обучении… Для книги, посвященной работе конкретных тор- говых представителей, мы, похоже, весьма отдалились от темы – от торговых представите- лей». Но хотя эта книга и посвящена работе конкретных торговых представителей и тому, как они могут работать лучше, вам все же не следует отдавать ни одну из этих вещей на откуп своим продавцам. Это организационные возможности, а не личностные навыки. Важнейший урок чемпионского подхода таков: участие компании необходимо для того, чтобы обучение было по-настоящему жизнеспособным и устойчивым, а не просто мимолетным результатом мастерства торгового представителя. Только немногие и самые лучшие из ваших продавцов способны проводить такое обучение самостоятельно. Когда руководители продаж сталкиваются с коммерческим обучением в первый раз, то обычно говорят нам что-нибудь вроде: «У меня и так проблемы с тем, чтобы заставить моих ребят продавать, а вы хотите заставить их еще и обучать! Ну, удачи!» Но это не обязательно должно быть так. Как минимум в плане обучения самые важные шаги, которые вы можете предпринять, чтобы приблизить своих продавцов к типу Чемпиона, связаны не столько с тор- говыми представителями, сколько с компанией, которая их поддерживает. Вообще, коммер- ческое обучение для торговых представителей во многом проще, чем то, что мы просим их делать сейчас. Значительная часть необходимой для успеха работы выполняется задолго до того, как торговый представитель появляется перед клиентом. Чтобы понять почему, подумайте о пути от транзакционных продаж к продаже реше- ний – пути, который за последние 5–15 лет предприняла почти каждая компания сектора B2B (см. рис. 1.1). В связи с этим изменением требования к навыкам продаж очень сильно выросли. В транзакционных продажах торговые представители основывались на характе- ристиках продуктов и их преимуществах. Сегодня для продажи решений необходимо обра- щаться к актуальным потребностям клиента и предлагать специально адаптированные реше- ния. В чистом виде продажа решений – это адаптация к текущему моменту. Для любого торгового представителя это весьма высокая планка. Неудивительно, что торговые компа- нии по всему миру прилагают массу усилий, чтобы помочь своим командам осуществить этот переход. С помощью коммерческого обучения вы сможете значительно улучшить навыки ваших представителей адаптировать предложение к потребностям клиента, так как теперь их будет поддерживать вся компания. Именно компания должна помочь своим продавцам в том, что, Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 80 по словам наших клиентов, больше всего ценится в отношениях с продавцами, а именно в предложении идей по улучшению продаж. Главная работа торговых представителей теперь заключается не в выявлении потребностей, а в ведении разговора. Это позволяет компании заранее спланировать данный разговор – как сформулировал один из директоров по прода- жам, «подготовить почву». Существует масса причин, по которым этот разговор может неожиданно сойти с наме- ченного пути, поэтому индивидуальные навыки остаются весьма важными. Они позволяют хорошим продавцам реализовывать имеющиеся сценарии лучше других. Тем не менее ком- мерческое обучение предполагает серьезное руководство взаимодействием при продаже, что дает торговому представителю реальную поддержку. Во-первых, потребности клиента уже проанализированы. Торговые представители не берут пустой лист бумаги и не диагностируют потребности каждого клиента в отдельно- сти. Значительная часть этой работы была проделана внутри компании путем сегментации и анализа клиентов, что значительно уменьшило бремя, возлагаемое на конкретного торго- вого представителя, а именно на тот навык, который часто оказывается для продавца самым сложным. Во-вторых, диалог уже спланирован. Торговый представитель, проводящий обучение, все так же должен взаимодействовать с клиентом вживую, отвечать на вопросы и реагиро- вать на непредвиденные возражения. Тем не менее начало речи продавца уже продумано в деталях и каждый шаг спланирован в соответствии со сценарием обучения. А поскольку сценарий предполагает одни и те же темы для обсуждения, по мере того как торговые пред- ставители будут набираться опыта и становиться все увереннее, они будут проводить обу- чение по этому сценарию все лучше и лучше. В этом отношении коммерческое обучение, подкрепленное поддержкой компании, намного точнее, чем анализ потребностей с помощью открытых вопросов. Торговым представителям легче ему научиться, а менеджерам проще их тренировать. И наконец, решение, к которому торговый представитель подводит разговор, уже опре- делено. Задача, которая возложена на торгового представителя – найти правильное реше- ние для конкретного клиента, – значительно упрощается, поскольку решение во многом уже определено. Сделано это благодаря тому, что компания сформулировала свои уникальные преимущества и провела сегментацию клиентов на основании потребностей. Одна компа- ния, с которой мы работаем, называет такие подготовленные решения Happy Meal, по ана- логии со знаменитым «решением» компании McDonald’s для маленьких детей. Заранее определенные решения кажутся клиентам придуманными именно для них, потому что они адаптированы к их основным потребностям. Конечно, этот подход все равно требует более развитых навыков, чем в транзакцион- ных продажах. Но сравните его с классической продажей решений или с консультативными продажами, где от торговых представителей ожидают, что они во всем разберутся сами. Да, звезды будут делать все правильно (по крайней мере, иногда), но основная масса продавцов постоянно будет испытывать большие затруднения. Но если вы проделали нужную часть работы в своей компании, то вашим торговым представителям окажется намного проще установить взаимодействие, необходимое для обучения. А это значит, что они будут значи- тельно лучше подготовлены к продаже и больше склонны к тому, чтобы добиться успеха в непосредственном общении с клиентом. Так кто же должен выполнять всю эту работу? Коммерческое обучение – это в равной мере и командный, и индивидуальный вид спорта. Чтобы добиться в нем успеха, вам необ- ходимо не только развить торговых представителей до соответствия типу Чемпиона; вам нужно развить продажи и маркетинг до возможностей, предполагаемых сценарием коммер- ческого обучения: Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 81 1. Определить свои уникальные преимущества. 2. Развить коммерческую идею, которая способна бросить вызов мышлению клиента. 3. Упаковать эту коммерческую идею в убедительную речь, которая будет подводить разговор к решению. 4. Дать торговым представителям необходимые инструменты. Коммерческое обучение также дает конкретный и вполне реализуемый план преодоле- ния, пожалуй, самого сложного препятствия в продажах и маркетинге B2B, а именно помо- гает этим двум направлениям работать вместе. При возможности любой руководитель отдела продаж или маркетинга будет рад напич- кать вас примерами недостаточно качественного – или вообще отсутствующего – взаимо- действия между этими двумя направлениями. В лучшем случае между маркетингом и про- дажами наблюдается легкая неприязнь. В худшем – открытая ненависть. Все мы видели соответствующую статистику. 80% разработанных маркетингом рекламных материалов ока- зываются в мусорной корзине, а 30% времени сотрудников отдела продаж тратится на то, чтобы воспроизвести тот рекламный материал, который только что был выброшен. Основная причина этого разлада остается, как правило, незамеченной. Большинство компаний не могут определить удовлетворяющую всех схему, по которой эти два направле- ния вообще должны взаимодействовать. Многие коммерческие руководители, которые гово- рят о необходимости «интеграции» продаж и маркетинга, неспособны взглянуть на про- блему с противоположной стороны и спросить себя, почему им не следует быть вместе. Коммерческое обучение обеспечивает план интеграции, но лишь применительно к ограниченному числу действий, которые действительно имеют значение. Такой подход создает очень четкую схему того, «как выглядят товары» для всей торговой компании, что позволяет определить конкретные роли, задания, цели и обязанности. Например, только у маркетинга есть инструменты, экспертные знания и время для разработки идеи, броса- ющей вызов привычному мышлению клиента. Как выразился один руководитель марке- тингового отдела в крупной телекоммуникационной компании, маркетинг должен служить «генератором идей», обеспечивающим торговых представителей качественным обучающим материалом, который должен выглядеть убедительным для клиента. А отдел продаж должен удостовериться, что у торговых представителей есть необходимые знания и навыки, для того чтобы идти и использовать подготовленные маркетингом идеи и при этом быть убедитель- ными и способными действительно бросать вызов мышлению клиентов. Это взаимоотно- шения-симбиоз, построенные на едином центральном принципе. В любом случае набор сообщений для клиента, рекламные материалы и содержание обучения не могут быть статичны. Они должны постоянно меняться, чтобы соответство- вать бизнес-среде клиента и сохранять конкурентоспособность в нашем непостоянном мире. Это серьезная работа – сотни продуктов, десятки клиентских сегментов, множество кана- лов и клиентская среда, которая ежеквартально развивается. Таким образом, коммерческое обучение – это не одноразовая задача, а функция, которая всегда должна быть в положении «включено». По сигналу отдела продаж – и с использованием предоставляемых ими дан- ных – компании должны инвестировать в обучение маркетологов, чтобы распознавать отли- чающие их факторы и непрерывно разрабатывать свежее и убедительное содержание для обучения. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 82 Содержание обучения должно быть смелым Мы наблюдаем, как многие компании при разработке обучения соскальзывают в «безопасный режим». Начинают они, возможно, с чего-то глубокого и по-настоящему провокационного, но чем больше людей внутри компании работают с содержанием обучения, тем больше оно размягчается и становится скорее предложением, нежели провокацией. Один отличный инструмент, за который мы можем поручиться, позволяет убедиться, что обучение не теряет своей остроты по мере того, как над ним ведется работа внутри компании. Это схема SAFE-BOLD 11 , которую разработали Нил Рекхэм и компания KPMG. Это ряд шкал, оценивающих силу обучения. Процитируем Нила и KPMG: «Успешное обучение должно соответствовать четырем пунктам. Во-первых, оно должно быть значительным. В таком случае оно будет выглядеть для клиента более экспансивным и более масштабным, чем обычные идеи. Во-вторых, оно должно быть инновационным. Ему следует продвигать новые, часто непроверенные и уникальные подходы. В-третьих, оно должно содержать в себе риск. Великие идеи предполагают, что мы просим собственную компанию и своих клиентов пойти на большой риск для принятия идеи. И наконец, оно должно быть сложным. Сама по себе идея обязана быть трудновыполнимой – из-за ее уровня, в силу неуверенности или по политическим причинам (а иначе зачем клиенту нанимать вас для ее реализации?)». Данная схема – простой инструмент, который заставляет вас оценить планируемое обучение по этим четырем параметрам. Лучшие идеи будут приближаться в данном континууме к определению BOLD – они будут значительными (Big), выходить за установленные границы с точки зрения риска (Outperform), передовыми (Leading-edge) в плане инноваций и сложными для клиента в плане внедрения (Difficult). На другом конце данного континуума находятся безопасные (SAFE) идеи, которые, напротив, незначительны (Small), легко достижимы в плане риска (Achievable); это идеи-«последователи» (Follower ideas), в противоположность прогрессивным и инновационным, и выглядят они как идеи, которые легко внедрить (Easy). Как Нил и KPMG использовали этот инструмент? Они попросили группу людей в компании KPMG разработать чемпионское обучение для клиента и затем презентовать его группе коллег внутри компании, которые оценили его, используя схему SAFE-BOLD. Компания KPMG заявила, что теперь схема SAFE-BOLD стала частью корпоративного языка. |