Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Адаптация предложений Обучение является определяющим качеством Чемпиона, а способность адаптировать предложение для разных покупателей – а также для разных лиц в компании клиента – это то, что находит отклик в душе клиента и привязывает его к вашей компании. Адаптация основывается на знании специфических приоритетов бизнеса, в котором работает собеседник торгового представителя. Речь идет о конкретных параметрах, наибо- лее ценных именно для этого клиента, а также о результатах, к которым он стремится, и раз- личных экономических факторах, сильнее всего влияющих на эти результаты. Если продавец-Чемпион сидит напротив руководителя маркетингового отдела, он понимает, как сформулировать свое предложение таким образом, чтобы оно вызвало резо- нанс с приоритетами клиента. Если он затем встретится с руководителем производства, то найдет правильные слова, чтобы преобразовать свое сообщение. Но это вопрос не просто деловой хватки, а сообразительности – способности торгового представителя адаптировать свой рассказ к бизнес-среде конкретного участника. Что именно волнует клиента? Как изме- ряется его продуктивность? Как сказанное вписывается именно в эту компанию? В качестве примера, демонстрирующего силу эффективной адаптации, можно приве- сти случай одного из участников нашего исследования – сотрудника компании, предлагаю- щей бизнес-услуги. Два торговых представителя работали с одним клиентом около шести месяцев, устанавливая контакт с руководством компании и одновременно разрабатывая пол- номасштабную презентацию для СЕО 7 и высшего менеджмента. Торговые представители уделяли внимание тому, в чем, как им казалось, клиент более всего нуждался. Это было аут- сорсинговое решение, призванное обеспечить существенную экономию. Но всего за неделю до того, как презентация должна была быть представлена СЕО и высшему руководству компании-клиента, торговые представители пришли на ежегодную встречу, посвященную продажам в своей компании, на которой обсуждалось развитие чем- пионских навыков в отделе продаж. Когда речь зашла об адаптации, торговые представители поняли, что они недостаточно полно изучили личную мотивацию и бизнес-цели руководства компании-клиента, а значит, рисковали провести презентацию далеко не наилучшим обра- зом. Тогда торговые представители незамедлительно организовали встречу с несколькими ключевыми сотрудниками компании-клиента, чтобы узнать личные цели и задачи СЕО 7 Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 52 и понять, могут ли они предложить какую-то идею, которая покажется привлекательной именно ему. То, что они узнали на встрече, оказалось бесценно. Они выяснили, что СЕО чрезвычайно заинтересован в уровне клиентской удовлетворенности, о которой он как раз недавно получил данные. Также они выяснили, что СЕО – фанат современных технологий. Вместо того чтобы идти на встречу с предложением о снижении затрат, они сме- стили акценты и сосредоточились на том, как предлагаемое ими решение не только помо- жет сэкономить средства, но и улучшит показатели клиентской удовлетворенности, а также при помощи новых технологий уменьшит время, затрачиваемое на решение проблем. Более того, предложенная ими технология позволяла всем, от главы компании до менеджеров, в режиме реального времени видеть процесс обслуживания клиентов. СЕО компании-клиента с самого начала презентации проникся любопытством и вни- мательно прослушал ее до конца. Встреча, которая обещала стать стандартным обсуждением предложения продавца, неожиданно превратилась в обсуждение одного из наиболее инте- ресных для СЕО вопросов. В конце презентации он поблагодарил торговых представителей за то, что они показали бизнес-проблему в новом свете и продемонстрировали возможно- сти, о которых он даже не подозревал. В то время как конкуренты действовали, руковод- ствуясь стандартным предложением, герои нашего примера выиграли благодаря адаптации своего презентационного сообщения в соответствии с наиболее важной для СЕО темой. В наше время согласие как никогда важно для заключения сделки, поэтому неудивительно, что побеждает тот продавец, который способен эффективно адаптировать свое предложение для широкого круга участников. Эту тему мы рассмотрим подробнее в главе 6. Контроль над продажей Наконец, характеристика, которая отличает продавцов-Чемпионов, – это их способ- ность решительно брать в свои руки контроль над продажей. Прежде чем мы рассмотрим этот пункт более подробно, важно отметить, что решительность – это не то же самое, что агрессивность или, еще хуже, назойливость или жесткость. Решительность – это готовность и способность продавца настоять на своем в те моменты, когда клиент пытается отступить. Решительность Чемпиона может проявляться в двух формах. Во-первых, Чемпионы способны брать в свои руки контроль над обсуждением ценообразования и прочих денеж- ных вопросов. Продавец-Чемпион не постесняется поднять вопрос о 10%-ной скидке, но приведет разговор к общему решению – стремясь к согласию в вопросе ценности, а не цены. Во-вторых, Чемпионы способны бросать вызов клиенту и оказывать давление на при- нятие решений – и то и другое помогает быстрее принять решение, а также преодолеть ту самую «инерцию нерешительности», из-за которой итог сделки часто оказывается неопре- деленным. По существу, если ключ к успеху продавца-Чемпиона заключается в обучении клиента (то есть в изменении его мнения), то Чемпиону нужно быть готовым к активной вовлечен- ности в процесс. Невозможно быть хорошим учителем, если вы не оказываете определенное давление на своих учеников; точно так же невозможно быть эффективным Чемпионом, если вы не намерены оказывать давление на своих клиентов. Сегодня, когда клиенты стремятся избегать рисков, этот подход становится все более важным. Любопытный факт: директора по продажам часто жалуются, что, когда дело касается продажи, продавцы-середнячки не могут покинуть свою зону комфорта, но еще большей проблемой является то, что клиенты часто неспособны покинуть свою зону комфорта, когда дело касается покупки. А Чемпион выводит клиентов из зоны комфорта, показывая им другие возможности. Ключ к успеху, конечно, в том, чтобы сделать это дипломатично, с должной эмпатией и контролем. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 53 Вот как это объяснил участник нашего исследования, бывший директор по продажам одного из мировых гигантов химической индустрии: «На практике решительный захват кон- троля может принимать много форм. По сути он означает, что профессиональный продавец берет на себя лидирующую роль в общении с поставщиком, планируя итог этого общения». Несмотря на то что набор инструментов для захвата контроля огромен и довольно сложен, есть много простых способов, которые можно с успехом использовать. «Обсуждение цены – как ее повышения, так и понижения – это участок, способность контролировать который чрезвычайно важна для профессионального продавца, – говорит наш собеседник. – Когда в разговоре поднимается вопрос цены, торговый представитель может использовать действенную технику: перевести беседу с обсуждения цены на обсуж- дение ценности. Ценность предложения – отличная отправная точка для диалога. Попро- буйте предложить клиенту расположить элементы предложения в порядке важности. Это иногда дает возможность увидеть предложение в новом свете, что полезно всем, кому важна ценность, – как продавцам, так и клиентам». Наш собеседник рассказал историю одного из своих торговых представителей, кото- рому необходимо было сообщить давнему клиенту о повышении цены – не только значи- тельном, но и не соответствующем экономической ситуации. Никто из прочих поставщиков не повышал стоимость, но в этой компании сырье подорожало настолько, что других вари- антов не было. Торговый представитель вспомнил, что несколько лет назад его клиент попросил, чтобы компания заменила обычную упаковку продукта на более дорогую и нестандартную. Стоимость упаковки с течением времени существенно снизила прибыльность продукта для поставщика. В ходе разговора о повышении цены торговый представитель попросил кли- ента выстроить в порядке приоритетности все составляющие своего предложения. Доро- гая упаковка в первую тройку не попала. В результате стороны договорились о переходе на стандартную упаковку и более низкой, чем предполагалось, цене. Замена упаковки спо- собствовала повышению прибыльности больше, чем возможное повышение цены. «Это был отличный результат, – сказал наш собеседник. – С помощью относительно простого реше- ния продавец взял в свои руки контроль над обсуждением цены, а в итоге выиграли обе сто- роны». Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 54 Дорожная карта следующих глав книги Как лучше всего воспитать продавцов-Чемпионов? Вот как будет выглядеть ответ на этот вопрос в следующих главах: – В главах 4 и 5 мы поговорим об обучении. Мы ответим на вопросы о том, почему обучение работает и почему ваши торговые представители вообще должны этим заниматься. Также мы разберем, каким должно быть обучение. Большая часть материала касается роли, которую компания (в большинстве случаев маркетинговый отдел) играет в определении «нужных клиенту идей» – тех, что соотносятся с уникальными возможностями продавца. – В главе 6 мы расскажем об адаптации. Мы тщательно изучим, почему адаптация явля- ется эффективным подходом в сфере продаж, и посмотрим, что делают компании-лидеры, чтобы научить своих торговых представителей адаптации – иначе говоря, научить их под- страиваться к нуждам конкретных людей в клиентской компании. Важнейшей частью адап- тации является сдвиг, о котором мы говорили в главе 1, – сдвиг в направлении покупки, основанной на согласии. Эту тенденцию мы более детально разберем в главе 6. – В главе 7 мы подробно рассмотрим контроль и обсудим техники, позволяющие про- давцам быть решительными, но не агрессивными. Как упоминалось выше, взятие контроля в свои руки – это тот элемент чемпионской модели продаж, который часто интерпретируется неверно. При неверном применении он способен нанести вред, а не привести к улучшениям. Когда статус-кво клиента является вашим злейшим врагом, а сами клиенты все больше стре- мятся избегать рисков, способность взять контроль в свои руки может оказаться ключевым моментом, меняющим ход игры. – В главе 8 мы рассмотрим важную роль рядовых менеджеров по продажам в воспи- тании Чемпионов. В частности, мы поговорим о тренингах – большинство отделов продаж их все еще не практикуют. Этот вопрос был тщательно исследован SEC, в результате чего мы получили неожиданные данные и выяснили все о лучших практиках, которыми теперь готовы поделиться с вами. Однако речь пойдет не только о тренинге. Наше исследование показало, что добивающиеся высоких результатов менеджеры по продажам обладают уни- кальной способностью – они являются новаторами в заключении сделок. Если тренинг – это передача навыков, способствующих успеху продажи, то инновации связаны с целенаправ- ленным продвижением конкретных сделок. Это разные навыки, но и тот и другой чрезвы- чайно важны в компании, стремящейся перейти к чемпионской модели. – В главе 9 мы дадим дополнительные рекомендации лидерам, стремящимся преобра- зовать свои компании. Если вы намерены воспитывать в своей компании Чемпионов, на что вы направите свои усилия, чтобы добиться долгосрочных изменений? – И наконец, мы рассмотрим суть чемпионского поведения за пределами сферы про- даж. Чемпионская модель применима к бизнесу в целом, а не только к продажам, и мы видели ее эффективное применение в разнообразных отраслях – от IT и управления персо- налом до юридической сферы и стратегического управления. Подробнее об этом читайте в последней главе книги. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 55 4. Обучение = изменения (часть 1): почему ваши идеи важны В течение последних пятнадцати лет большая часть профильных тренингов основыва- лась на следующем принципе: кратчайший путь к успешной продаже лежит через глубокое понимание потребностей клиента. Соответственно, если вы собираетесь продавать «реше- ния», то вам сначала требуется обнаружить самые чувствительные места вашего клиента, а затем установить тесную связь между тем, из-за чего он не спит по ночам, и тем, что вы стремитесь продать. Так что неудивительно, что руководители отделов продаж потратили миллионы долла- ров и бесконечное количество часов, чтобы научить торговых представителей задавать пра- вильные вопросы. Много вопросов. Наводящие вопросы. Финансовые вопросы. Гипотети- ческие вопросы. Открытые вопросы. Закрытые вопросы. Вопросы, разработанные для того, чтобы как можно точнее выяснить у клиента «три главные стратегические цели на следую- щий год», «две вещи, которые нужно привести в порядок в этом квартале» или – что еще лучше – его «горящие проблемы». Идея такова: если мы будем достаточно долго копать, вскрывая слой за слоем, то в конце концов достигнем нужной точки. И клиенты будут настолько откровенно говорить о том, что им на самом деле нужно, что мы сможем составить в высшей степени целевое коммерческое предложение, воплощающее идеальное «решение» проблемы клиента. Реше- ние, настолько безупречно соответствующее его потребностям, что у него не будет другого выбора, кроме как купить его – неважно по какой цене. На бумаге все звучит отлично, но у этого подхода есть один серьезный недостаток: сегодня он работает далеко не так эффективно, как раньше. Он уже не оправдывает огромных инвестиций в обучение торговых представителей навыкам добывания информации. И при- чина не только в том, что совершенствовать способность задавать правильные вопросы чрез- вычайно сложно – особенно если речь идет о продавцах-середнячках. Причина еще и в том (и это намного важнее), что данный подход основан на глубоко ошибочном предположе- нии, согласно которому клиенты знают, чего они хотят. А потребности клиента только того и ждут, чтобы их раскрыли благодаря искусному мастерству переговоров. А что если клиентам на самом деле неизвестно, что им нужно? Что если величайшая потребность клиента – как это ни парадоксально – заключается в том, чтобы выяснить, что именно ему нужно? Если так оно и есть, то вместо того, чтобы спрашивать клиентов о том, что им нужно, не лучше было бы сказать, что им нужно? И Чемпионы делают именно это. Если разо- браться, Чемпионы не столько первоклассные исследователи, сколько первоклассные учи- теля. Они выигрывают не потому, что понимают потребности клиента так же хорошо, как он сам, а потому, что они знают об этих потребностях лучше, чем знает о них сам клиент, и потому, что они рассказывают клиенту о том, что он должен знать, но не знает. В двух следующих главах мы подробно рассмотрим способность Чемпиона обучать – пожалуй, основную в перечне трех ключевых компетенций Чемпиона. Кроме того – и это самое главное – мы внимательно рассмотрим, что относится к обучению, а что нет. Мы уде- лим внимание ответам на ряд сложных вопросов, в числе которых, например, такие: – Чем «обучающий» разговор отличается от традиционного диалога в процессе про- дажи? – Какие рекламно-информационные материалы нужны для того, чтобы эффективно провести обучение? Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 56 – В какой мере обучение связано с индивидуальными навыками, а в какой – с органи- зационными возможностями? – Какова роль маркетинга в том, чтобы провести обучение правильно? И, возможно, самое главное: – Хотят ли клиенты, чтобы их обучали? Давайте начнем с последнего вопроса. В любом подходе к продажам все начинается с клиента. А в случае чемпионской модели именно этот вопрос мы слышим чаще всего. В конце концов, несколько самонадеянно просто появиться и заявить клиенту: «Привет, я пришел, чтобы обучить вас!» Но именно это мы и говорим. Возможно, не совсем такими словами – скорее всего, мы формулируем фразу иначе. Но все же после четырех лет тщательного исследования клиентов мы совершенно точно знаем, что именно этого клиенты и ждут от продавца. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 57 Дело не в том, что вы продаете, а в том, как вы продаете Начав свое исследование задолго до крушения глобальной экономики в 2008 году и продолжив его в течение последовавшего спада, команда SEC и Marketing Leadership Council опросила более 5 тысяч человек – сотрудников компаний (от собственников бизнеса и высшего руководства до конечных пользователей, людей, влияющих на закупки, сотруд- ников отделов снабжения и даже сторонних консультантов). Целью было определить, что именно клиенты хотят получить от продавца в бизнесе B2B. В частности, задачей примерно пятидесяти вопросов из заданных каждому респон- денту было присвоение рейтинга конкретному поставщику в сравнении с похожими ком- паниями (учитывались различные качества продуктов, бренда, услуг и соотношение цены и качества). Мы задали вопросы обо всех типичных причинах, по которым можно предпо- честь одного поставщика другому, таких как рабочие характеристики и качество продукта, известность бренда, время реагирования на запрос. Мы также задали ряд вопросов, каса- ющихся непосредственно опыта продаж: как это – совершать покупку у данного продавца в сравнении с конкурентами. Наконец, мы задали каждому респонденту три вопроса, при- званных определить уровень лояльности данному продавцу: «По шкале от одного до семи насколько сильно вы хотите: – продолжать покупать у данного продавца; – в дальнейшем продолжать покупать у этого продавца – и даже в большем объеме, чем прежде; – выступать в защиту этого продавца в своей компании?» Мы спрашивали об общем уровне счастья, удовлетворенности или даже о вероятности совершения покупки. На наш взгляд, эти показатели не так уж хорошо отражают лояльность клиентов в бизнесе B2B. Вместо этого мы задавали вопросы о том, хотят ли клиенты при- соединиться к данному продавцу в его «пути к решениям». За годы, потраченные на иссле- дование лояльности, мы обнаружили, что комбинация упомянутых выше вопросов описы- вает взаимоотношения с клиентом (и, как следствие, коммерческий рост) точнее, чем любые опробованные нами методы измерения лояльности. После того как мы собрали всю информацию воедино (а это десятки тысяч перемен- ных) и подвергли ее экстенсивному анализу, мы смогли определить, какие факторы из огром- ного множества действительно управляют лояльностью клиента. Результаты оказались не только удивительными, но и совершенно неожиданными для большинства руководителей отделов продаж и маркетинга. На встречах о них стали говорить больше, чем о каких-либо других наших исследованиях (рис. 4.1). |