Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Рост числа продаж, основанных на согласии Во-первых, мы обнаружили, что все большую роль в заключении сделок стало играть достижение согласия. В силу того что при приобретении сложного решения нет уверенности в том, что оно будет выигрышным, даже менеджеры высшего звена, имеющие полномочия принимать серьезные решения, не спешат заключать крупные сделки без одобрения своих команд. Исследование SEC отмечает, что те, кто имеет право принимать решения, прежде всего стремятся заручиться единодушной поддержкой коллег (далее в этой книге мы обсу- дим этот вывод более подробно). Безусловно, потребность в согласии мешает продуктивным продажам. Продавцу не только приходится тратить время на разговоры с каждым членом команды – с увеличением количества участников процесса возрастает риск того, что кто-то скажет «нет». Растущее стремление избежать рисков Во-вторых, по мере того как сделки становились более сложными и дорогими, боль- шинство клиентов начали испытывать серьезное беспокойство: получат ли они вообще когда-нибудь прибыль от своих вложений. И в результате они все настойчивее стали требо- вать от продавцов более активного участия в самих решениях – как они предполагали, весьма рискованных. В том, чтобы клиенты требовали доставки точно в срок или производства продуктов по запросу, нет ничего нового, но сегодня мы все чаще наблюдаем, как клиенты Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 26 меняют сами параметры оценки успеха предложенного решения. В результате в области комплексных решений успех продавца измеряется не качеством предоставляемого продукта, а результатами, полученными клиентом. Таким образом, клиенты уже не желают принимать как должное обещания, что реше- ния непременно приведут к желаемому результату, и для продавцов, развивающих бизнес продажи решений, серьезно возрастают риски, стоимость которых они закладывают в сто- имость своих предложений. Растущая необходимость в адаптации к потребностям клиента В-третьих, по мере роста сложности сделки растет и естественная потребность кли- ента в том, чтобы решение как можно больше соответствовало именно его потребностям. Для продавцов характерно смотреть на индивидуализацию продукта с точки зрения цены, клиенты же считают такую адаптацию неотъемлемой частью обещания, которое содержится в продаже решения: «Если вы намерены решить мою проблему, тогда мне нужно вот это. А почему это должно стоить дороже? Но если это не соответствует моим конкретным нуж- дам, разве мы можем считать это решением?» И с такой логикой трудно поспорить. Адапта- ция к потребностям клиента – это то, что нужно всем, но за что никто не желает доплачивать. Увеличение числа сторонних консультантов И наконец, в течение последних нескольких лет мы наблюдаем резкий рост числа сто- ронних консультантов, которых клиенты привлекают ради того, чтобы «извлечь максималь- ную пользу из решения о покупке». В некоторых сферах такая практика уже устоялась – например, в США при приобретении корпоративных медицинских страховок, – но с конца 2009 года она приняла поистине глобальный размах. Объясняется это, с одной стороны, стремлением компаний сократить издержки и, с другой – стремлением найти работу попав- шим под сокращение экспертам из разных областей. Как правило, новоиспеченные консуль- танты продают свои услуги под лозунгом «Мы сэкономим ваши деньги». В этом случае «извлечение максимальной пользы из решения о приобретении» – не более чем дымовая завеса, означающая желание клиента снизить цену, воспользовавшись возможностью про- анализировать уже существующие сделки и обозначить новые условия в переговорах. Со временем, однако, крупные новые игроки стали активными участниками самого процесса покупки. Для них «извлечение максимальной выгоды из решения о приобрете- нии» – нечто вроде лоцманской карты, помогающей провести клиента через сложности при- обретения решения. Здесь важно отметить, что продавцы стремятся продать наиболее уни- версальные решения для удовлетворения все более сложных проблем клиентов, но иногда проблемы бывают настолько непростыми, что клиенты и сами не представляют, как следо- вать выбранному ими курсу, не говоря о том, чтобы оценить его правильность. Им необ- ходима помощь. И вместо того чтобы обращаться за помощью к продавцам (что было бы вполне логично), они обращаются к «независимым» экспертам. В результате сегодня продавцы все чаще сталкиваются с новыми агрессивными посредниками, которые желают получить свой кусок пирога. И будьте уверены, они отхватят этот кусок у продавца, а не у клиента, на которого они, собственно, и работают. В наши дни у клиента проще отнять весь его бизнес, чем часть денег. Описанные выше тенденции в покупательском поведении привели к печальным последствиям для торговых компаний по всему миру – и в особенности для их рядовых сотрудников: экономическое положение начало улучшаться, но продавать легче не стало. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 27 Такова философия продаж: поставщики предлагают продажу решений, клиенты делают ответный ход и ищут пути снижения как сложности, так и риска, который содержится в пред- лагаемых решениях. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 28 Увеличение разрыва в результативности между продавцами Как же отразилась эволюция продажи решений на производительности конкретных торговых представителей? Самым драматичным образом. Команда SEC недавно провела анализ, целью которого было изучить влияние моде- лей продаж – другими словами, сопоставить результаты транзакционных продаж и продаж решений – на производительность торговых представителей. То, что мы выявили, стало для нас открытием, и открытием весьма неожиданным. При транзакционных продажах разница в результативности между рядовым продав- цом и продавцом-звездой составляет 59%. То есть основная масса сотрудников продает прак- тически вдвое меньше, чем лучший в этом деле. Но в компаниях, занимающихся продажей решений, эти показатели значительно отличаются. Здесь производительность лучших пре- вышает производительность рядовых торговых представителей почти на 200%! То есть раз- рыв увеличивается в три раза (рис. 1.2). Другими словами, чем сложнее продажа, тем больше разрыв между чемпионами и основной массой – и значительно больше! Рис. 1.2. Результативность основной массы продавцов в сравнении с результативностью обладателей самых высо- ких показателей при транзакционных продажах (слева) и продажах решений (справа) Источник: исследование SEC Из вышесказанного можно сделать три вывода. Первый: если вы продаете решения, вам следует холить и лелеять своих суперпродавцов. Это они приносят вам деньги. Один из руководителей отделов продаж в компании, занимающейся бизнес-услугами, недавно ска- зал нам, что 80% дохода им приносят двое из ста работающих торговых представителей. Вполне возможно, что в вашей компании ситуация не столь экстремальна, однако переход к продаже решений, несомненно, приведет к росту зависимости от ключевых фигур отдела. Они помогают одержать победу не только вам, но часто и всей компании. Во-вторых, по мере того как модель продаж становится все сложнее, растет необходи- мость в сокращении разрыва между основной массой и суперпродавцами. При транзакци- онных продажах сокращение этого разрыва вполовину означает улучшение общей произво- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 29 дительности на 30%. И это уже неплохо. Но при продаже решений это означает общий рост на 100%. Проще говоря, теперь устранить существующий разрыв становится еще важнее. И, в-третьих, если вы не поспешите это сделать, наказание будет весьма суровым. По мере развития моделей продаж основная масса будет все дальше откатываться назад, и в результате они вообще не смогут выполнять свою работу. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 30 Новый путь развития Итак, в новом мире стремительно меняющегося покупательского поведения и расту- щей разницы в результативности персонала ваш подход к продажам должен постоянно изме- няться, иначе вы безнадежно отстанете. Что вам делать? Если вы намерены идти вперед и побеждать, вам предстоит экипиро- вать торговых представителей всем необходимым для того, чтобы они могли рождать новые вызовы в мире неуступчивых, избегающих риска покупателей – тех, кто сражается за при- обретение сложных решений столь же яростно, как яростно вы сражаетесь за их продажу. И для этого требуется совершенно особый вид продаж. Наше исследование показало, что по мере того, как в последние десять-двадцать лет стремительно развивалась сфера продаж, столь же стремительно развивались и уникальные способности лучших торговых предста- вителей. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 31 2. Чемпион (часть 1): новая модель высокой результативности Никогда еще вопрос о том, что именно отличает продавца-звезду от основной массы его коллег, не стоял так остро. Продажи меняются. Рецепт успеха, распространенный до эко- номического спада, сейчас, когда рецессия позади, уже не работает. Экономическая обста- новка – лишь декорации, на фоне которых развивается наша драма. На самом деле история раскручивается вокруг поразительных перемен, которые произошли в покупательском пове- дении за последние пять лет и о которых мы писали в предыдущей главе, – эти перемены стали ответом на усилия продавцов реализовывать более крупные, более сложные, более подрывные и более дорогостоящие решения. И все же мировой экономический кризис значительно расширил разрыв между основ- ным ядром торговых представителей и продавцами-звездами, сделав его куда более замет- ным. Даже когда экономика была в самой низкой своей точке, когда большинство продавцов сильно не дотягивали до своих квот, некоторые из них – совершенно необъяснимым обра- зом – не только достигали заданных целей, но и превосходили их. Что же особенного они делали? Чем отличались от других? Эту загадку пытались объяснить врожденным талан- том – мол, звезды просто рождены звездами. Так что вряд ли кому-либо в попытках сокра- тить разрыв удалось бы выделить их таланты и затем раздать всем остальным продавцам. Правильно? А если это было бы возможно? Что если бы вы могли отследить те моменты, которые отличают звезд? Только представьте себе мир, в котором все ваши продавцы – ну или боль- шинство из них – будут давать те же результаты, что и лучшие в своем деле. Что это будет означать для всей вашей компании? В 2009 году, когда продать хоть что-то удавалось лишь звездам, это означало бы выбор между банкротством и выживанием. Именно в тот период, когда ставки были столь высоки, мы и задались вопросом: какие способности, шаги, знания и подходы необходимы для дости- жения высоких результатов? Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 32 В поисках ответов Чтобы найти ответы, мы опросили сотни рядовых менеджеров по продажам в 90 ком- паниях по всему миру. Мы просили их описать трех торговых представителей из своих команд – двух рядовых и одного лучшего – в соответствии с 44 отличительными чертами. Первоначальная модель строилась на анализе первых 700 продавцов, данными о которых мы располагали, – продавцов, представлявших все стратегии выхода на рынок и все основ- ные отрасли, с максимальным географическим охватом. Затем мы увеличили это число до 6 тысяч продавцов по всему миру, продолжая проводить опрос с помощью SEC Solutions, рабочей группы SEC. Продолжение этой работы, помимо всего прочего, позволило нам посмотреть, как изменяются данные с течением времени, особенно в свете медленного, но неуклонного выздоровления мировой экономики. И по причинам, которые мы сейчас рас- смотрим, нам удалось четко установить, что сделанные нами открытия к экономическим условиям отношения не имеют. Что конкретно представляло собой наше исследование? Ниже вы увидите таблицу (табл. 2.1), в которой приведены примеры тех параметров, по которым тестировались про- давцы. Мы просили менеджеров оценить различные подходы, включая степень стремления сотрудников решать поставленные клиентом задачи и готовность понять нежелание клиента рисковать. Мы тестировали разные навыки и модели поведения – например, уровень пред- приимчивости и способность понять потребности клиента. Мы исследовали деятельность продавцов – например тенденцию следовать воронке продаж 6 и тщательно оценивать свои возможности. И наконец, мы выясняли, что знают торговые представители о деятельности своих клиентов и продуктах собственной компании. Исследование охватило широкий спектр моделей продаж: от «охотников» до «ферме- ров», от представителей на местах до дистанционных продавцов, от менеджеров по работе с ключевыми клиентами до универсальных консультантов, от тех, кто занимается прямыми продажами, до тех, кто действует через посредников. Чтобы результаты были достоверными не только для протестированных компаний, но и для всех охваченных исследованием SEC, мы тщательно отслеживали такие факторы, как стаж работы продавца, география и баланс компании. Табл. 2.1. Исследуемые параметры торговых представителей 6 Воронка продаж – принцип распределения клиентов по стадиям процесса продаж от первого контакта до заклю- чения сделки. Воронка продаж представляет собой график, напоминающий перевернутую пирамиду: верхняя, широкая часть показывает количество клиентов, находящихся на начальной стадии процесса продаж (выражают заинтересован- ность, ведут переговоры и так далее), а нижняя – количество клиентов, с которыми уже заключен договор. Прим. ред. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 33 У нас имелись вполне конкретные средства измерения производительности, а именно результативность каждого торгового представителя. Если сложить все вместе, мы полу- чим грубый срез деятельности сотрудника, позволяющий ответить на вопрос: «Что именно из всего того набора функций, которые торговый представитель способен выполнять каче- ственно, действительно значимо для эффективности продаж?» Нам открылась весьма широ- кая панорама всего того «хорошего», что составляет навыки и поведение продавца. Мы должны сказать и о том, что не было предметом изучения. Эта работа совершенно определенно не является исследованием личностных типов торговых представителей или их сильных качеств. Эти категории трудно измерить и еще труднее что-то с ними сделать. Если мы скажем, что для успешной торговли чрезвычайно важна «харизма», вы можете согласиться или не согласиться с этим утверждением, но в любом случае вам еще придется потрудиться, чтобы разобраться, а что именно делать с имеющейся информацией. Конечно, со временем вы сумеете найти новое применение всем своим нехаризматичным продав- цам, а вместо них нанять более ловких. Это действительно улучшит показатели – в буду- щем, но как осуществить это на практике, когда повышение эффективности необходимо уже сегодня? Мы прежде всего стремились дать такие рекомендации, которыми вы могли бы вос- пользоваться прямо сейчас – с теми продавцами, которые у вас уже есть (вы также можете следовать нашим рекомендациям и при приеме на работу новых сотрудников). Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 34 Обратите внимание: если мы вернемся к списку показателей, то увидим, что все харак- теристики, по которым мы тестировали продавцов, касались их демонстрируемого поведе- ния. Другими словами, насколько пригоден данный торговый представитель к выполнению задач «Х»? Насколько он эффективен при выполнении «Y»? Навыки и поведение – это то, что человек имеет сейчас. Вы можете быть или не быть харизматичной личностью; чтобы продавать лучше, вам будет достаточно пройти хороший тренинг: он позволит повысить ваш уровень знаний о собственных продуктах и бизнесе клиента. Именно этому и посвящено данное исследование. Мы проводили его не с целью опре- делить, почему продавцы-звезды лучше, а чтобы выяснить, как можно улучшить работу основного состава. Только подумайте о том коммерческом потенциале, который кроется в 60% ваших сотрудников! А если каждый из них станет работать хоть чуточку лучше? Наше исследование призвано помочь основной массе сотрудников приблизиться к уровню лучших продавцов – тех, кем вы хотели бы их видеть. Так что же мы выяснили? Какие из многочисленных характеристик являются наибо- лее важными? Наш рассказ строится вокруг трех ключевых открытий, каждое из которых коренным образом отличается от тех представлений о способах достижения успеха, кото- рые сегодня бытуют у большинства руководителей отделов продаж. Давайте последова- тельно – одно за другим – рассмотрим эти открытия. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 35 Открытие № 1: пять типов продавцов Первое, что мы сделали, – провели факторный анализ полученных данных. Факторный анализ – это принятая в статистике методология группировки большого числа переменных в ограниченный набор категорий, в пределах которых переменные группируются и презен- туются. Например, при изучении экосистем факторный анализ каждой переменной потен- циальной экосистемы расскажет нам о том, как жара, песок, засуха, скорпионы и кактусы представлены в природе. Поскольку все эти факторы мы, скорее всего, обнаружим вместе, то можно присвоить этой категории наименование «пустыня». Когда мы провели факторный анализ данных, касающихся наших торговых предста- вителей, то обнаружили нечто поистине интригующее. Анализ четко указывал на то, что определенные характеристики, как правило, встречаются вместе. Таким образом, 44 проте- стированных показателя были разбиты на пять групп, каждая из которых содержала отли- чающиеся друг от друга комбинации характеристик. Если показатели какого-либо продавца были хорошими по одной из отличительных черт в одной из групп, он чаще всего имел хоро- шие результаты и по всем другим показателям. На рис. 2.1 представлены пять типов продавцов, а также объединенные в группы пере- менные. Эти группы не обязательно являются взаимоисключающими. Прибегнем еще раз к примеру экосистемы: для всех пустынь характерны жара и песок, но жара и песок встреча- ются не только в пустынях. Они есть и в других экосистемах, просто, возможно, в иных объ- емах, с иной интенсивностью и длительностью. В нашем исследовании каждый торговый представитель имел по меньшей мере базовый уровень черт, согласно которым мы их тести- ровали. Например, все продавцы, хоть и в разной степени, придерживались формального процесса продаж. Все продавцы, пусть и на минимально приемлемом уровне, обладали зна- ниями о предлагаемом ими продукте и об отрасли, в которой работает их клиент. Но подход продавца к клиенту определялся специфическим подмножеством этих характерных черт. |