Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
7. Контроль над продажей Мы разобрали две из трех ключевых характеристик Чемпиона – обучение и адаптацию. Теперь давайте проанализируем третью отличительную характеристику продавцов-Чемпи- онов: способность контролировать продажу. В соответствии с результатами нашего исследования эта способность связана с двумя факторами: Чемпионы чувствуют себя естественно и комфортно, когда говорят о деньгах, и они способны давить на клиента. Чемпионам комфортно обсуждать денежные вопросы, потому что они уверены в ценности, которую предлагают клиенту. А ничто так не вселяет уверенность, как осознание того, что вы можете передать своим клиентам высшую ценность. Вот почему для Чемпиона не составляет проблемы сказать «нет» в ситуации, когда клиент просит скидку, менее жесткие условия оплаты или увеличенный объем поставки без соот- ветствующего повышения цены. Помните, что уверенность Чемпиона – это не та же уверенность, которую испытывает продавец, знающий, что продукты его компании лидируют на рынке. Уверенность Чемпи- она основана на знании, что он обучил клиента и открыл ему глаза на наличие проблемы, о которой он до этого не подозревал. Вы создали «горящий участок», и совершенно случайно именно вы продаете решение для проблемы на этом участке. Быть номером один на рынке замечательно, но, к сожалению, это совершенно не то, что волнует ваших клиентов. Кроме того, Чемпионы создают импульс. Их сделки значительно реже, чем сделки типичных середнячков, заходят в тупик. Все потому, что Чемпион всегда заранее проду- мывает следующий шаг. Когда Строители Отношений завершают встречу с клиентом, они не будут давить и настаивать на дальнейшем развитии, так как боятся разрушить поло- жительное впечатление. Чемпионы же понимают, что цель – не просто хорошо провести встречу, а заключить сделку, поэтому они нацелены на движение вперед. Они формируют импульс, создавая ощущение срочной необходимости вокруг ранее неизвестной (или, воз- можно, недооцениваемой) возможности или проблемы. Теперь пришло время для давления. Звучит достаточно прямолинейно, не так ли? Как известно любому директору по продажам, обычному торговому представителю проще обсуждать с коллегами варианты решения финансовых вопросов и возможности дав- ления на клиента, чем предпринимать конкретные действия. Вот почему Чемпионов так сложно найти. Мы, простые смертные, от природы склонны сокращать напряжение, а не уси- ливать его. В случае с торговыми представителями это означает тенденцию соглашаться с клиентом, а не давать ему отличающуюся (и потенциально сбивающую с толку) точку зре- ния. А Чемпионы умеют делать именно это. Так все же, с учетом наших природных человеческих склонностей, как можно повы- сить желание и способность торговых представителей (особенно тех, кто склонен сокращать напряжение, – Строителей Отношений) брать в свои руки контроль над продажей? В данной главе мы покажем вам некоторые практические подходы, помогающие торговым представи- телям освоить наилучший способ контроля. Но прежде давайте тщательно рассмотрим саму суть контроля. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 117 Три заблуждения о контроле Мы потратили достаточно много времени на развенчание заблуждений, связанных с некоторыми аспектами чемпионской модели продаж, но ни одна идея не окружена таким количеством заблуждений, как идея взятия под контроль. В целом есть три главных заблуж- дения: 1. «Взять контроль в свои руки» – то же, что «вести переговоры». 2. Торговые представители контролируют только то, что касается денег. 3. Торговые представители станут слишком агрессивны, если мы попросим их «взять контроль в свои руки». Давайте рассмотрим эти пункты по порядку. Первый представляет собой распростра- ненное мнение: взять в свои руки контроль – это то же, что вести переговоры, и происходит это, как правило, в конце процесса продажи. Нет ничего более далекого от истины. Заблуждение № 1. «Взять контроль в свои руки» – то же, что «вести переговоры» Одно из самых больших заблуждений о взятии сделки под контроль заключается в том, что это якобы имеет отношение только к навыкам ведения переговоров. Исследование SEC показывает, что Чемпионы держат ситуацию под контролем на протяжении всего процесса продаж, а не только в его конце. Собственно говоря, одна из лучших возможностей взять контроль в свои руки предоставляется в самом начале процесса продажи. Чемпионам известно, что многие возможности, которые на первый взгляд кажутся настоящими, являются в действительности лишь «проверкой» со стороны клиента. Дру- гими словами, бывают случаи, когда клиент уже выбрал продавца, но чувствует потребность в некоторой дополнительной проверке – чтобы убедиться, что он выбрал лучший вариант. И вот клиент развлекает себя беседами с другими продавцами, хотя и не особенно намерен менять свое решение. В подобных случаях (а наше исследование показывает, что таковы почти 20% всех диалогов о продаже) клиент дает задание одному из сотрудников среднего или младшего звена составить заявку на коммерческое предложение и встретиться с другими возможными продавцами. Но поскольку у клиента на самом деле нет намерения покупать у этих продавцов, он позволяет торговым представителям встречаться только с младшими сотрудниками, не давая доступа к более высокопоставленным лицам, принимающим реше- ния. Большинство торговых представителей не видят в этом проблемы. Более того, боль- шинство торговых представителей обожают такие встречи. А что же здесь не любить? Кли- ент сам нам позвонил! Типичная реакция торгового представителя – продолжать общаться с младшим сотруд- ником в надежде превратить его в своего соратника и в дальнейшем добраться-таки до каби- нета руководителя. Часто мы слышим от торговых представителей: «Мы знаем, что раз есть заявка на коммерческое предложение, то значит, компания готова потратить деньги. Поэтому глупо не предлагать свою кандидатуру – у нас как минимум есть шанс!» Чемпионы даже на ранней стадии переговоров весьма осмотрительны. Они сразу же распознают игру клиента и заставляют собеседника дать им более широкий доступ в обмен на продолжение диалога. Когда доступ (который, как Чемпионы отлично знают, необходим для заключения сделки) не предоставляется, они прекращают свои попытки и двигаются дальше, чтобы проработать возможность продажи другому потенциальному клиенту. Сред- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 118 нестатистическому торговому представителю это кажется противоречивым: в конце концов, вот клиент, который подготовил заявку на коммерческое предложение и нуждается в реше- нии, которое мы можем ему дать (и значит, средства на покупку у него есть). И встретиться с нами он согласился – а добиться личной встречи с клиентом сегодня так сложно! Так зачем же уходить? Но Чемпион делает именно это. Продавцы-Чемпионы знают, что могут намного лучше потратить свое время в каком-нибудь другом месте. Один из партнеров SEC, глобальный провайдер бизнес-услуг, внедрил чемпионское поведение в команде продаж на всех ее уровнях. Эта компания обучает своих торговых пред- ставителей с самого начала давить и добиваться расширенного доступа. Поскольку чаще всего переговоры начинаются с заявки на коммерческое предложение, торговые представи- тели почти всегда начинают с общения с сотрудниками нижнего уровня, часто из отдела закупок. Торговых представителей учат, что на раннем этапе общения лакмусовой бумаж- кой, показывающей, насколько серьезно потенциальный клиент рассматривает партнерство, является то, соглашаются ли сотрудники дать доступ к ключевым лицам компании. Этот доказанный практикой знак реальности намерений клиента помогает торговым представи- телям компании избежать напрасной траты времени. Торговые представители в этой компании обучены в конце первого взаимодействия с клиентом говорить следующее: «Вы знаете, обычно, когда мы ведем такого рода обсужде- ние, нам нужно, чтобы в принятии решения о закупке участвовали ключевые руководители. Возможно ли это в вашей компании?» Если клиент говорит «да», торговый представитель спрашивает, когда именно он сможет встретиться с руководителями. Если же собеседник уклоняется от ответа или бормочет что-то невнятное, то торговый представитель переходит к давлению и объясняет, что если встреча с руководством компании не будет гарантирована, то он не сможет убедиться в том, что все согласны с ценностью предлагаемого им решения, а следовательно, продолжать обсуждение нет смысла. Нил Рекхэм поделился с нами похожей историей. «Большая проблема, – объяснил он нам, – это клиент, который просит продавца прийти, проанализировать проблему и приду- мать творческое решение. Многие торговые компании потратят массу ресурсов в погоне за такой возможностью. Но слишком часто этот бесплатный консалтинг поощряется лишь до тех пор, пока лучшее решение не станет очевидным, после чего клиент просто отправля- ется на поиск самого дешевого варианта». В этом и заключается, по мнению Нила Рекхэма, основное различие между Строите- лями Отношений и Чемпионами. «В своем исследовании я видел, как многие торговые пред- ставители теряли клиентов на поздних этапах продажи, потому что не могли взять контроль в свои руки с самого начала. Они избегали жесткого разговора о коммерческой стороне вза- имодействия, боясь, что это повредит их взаимоотношениям с клиентом. Некоторые торго- вые представители, однако, на раннем этапе смогли оказать клиенту противодействие и ска- зать: “Вложение наших лучших идей в вашу проблему обойдется нам в 200 тысяч долларов. Мы готовы это сделать, но нам нужна уверенность в том, что если мы инвестируем в вас, то вы инвестируете в нас”. У этих торговых представителей было намного меньше клиентов, перешедших на поздней стадии продажи к другим поставщикам». Похоже, такая тактика – отличительный знак лучших продавцов. Недавнее исследо- вание SEC показало, что все торговые представители начинают свои попытки заключить сделку с поиска ключевых сотрудников в клиентской компании. Затем большинство про- давцов делает, как им кажется, логичный шаг: они пытаются понять потребности клиента и продумать решения этих проблем. Но продавцы-звезды поступают иначе. Они расширяют часть процесса продаж, соответствующую целям отдельных участников сделки – углубля- ясь в задачи как делового, так и личного характера. Как мы уже говорили ранее, Чемпи- оны выясняют не только кто является ключевым участником сделки, но также и что для Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 119 этих людей важно и почему это для них важно. Так они получают намного больше шансов с самого начала взять контроль в свои руки. Даже если торговому представителю удастся определить истинные намерения кли- ента в начале обсуждения, многие сделки все равно застопорятся. Чемпионы создают импульс в компании клиента, позволяющий им приблизиться к заключению сделки быстрее, чем обычным торговым представителям. Наше взаимодействие с продавцами-Чемпионами показало, что они очень хорошо отдают себе отчет в том, как сложно покупать у их компании. И сложность процесса связана не столько с бюрократическими препятствиями, которые продавцы устанавливают на пути клиентов (хотя, безусловно, это проблема многих компаний), сколько с тем, что клиенты часто не знают, как покупать. Конечно, у клиентов есть базовые знания о покупке комплекс- ных решений, но стандартный процесс закупки и общепринятый протокол встреч перестает работать из-за уникальности каждого решения, затрагивающего разные подразделения ком- пании. Большинство торговых представителей тоже видят эту сложность, но им свойственна модель поведения – и особенно Строителям Отношений – «узнавать и реагировать». Они позволяют клиенту взять инициативу на себя, считая, что лучше положиться на клиента, чем раскачать лодку слишком сильно. Торговый представитель задает вопросы о том, кого вовлечь в процесс и какие пред- принять шаги, но клиент растерян так же, как и он. Чемпионы же, напротив, «руководят и упрощают». Вместо того чтобы предполагать, что клиент знает, как купить сложное решение – а это предположение может оказаться невер- ным, – они обучают клиента тому, как покупать решение. Они делают выводы из успеш- ного опыта продаж и применяют то, чему научились, чтобы помочь клиенту организовать процесс. Вместо того чтобы спрашивать: «Кого нужно вовлечь в процесс?» – продавцы-Чем- пионы учат клиента тому, кого нужно вовлечь. Звучит знакомо, не правда ли? Задача коммерческого обучения, как вы помните, – уйти от вопроса «Что не дает вам спать по ночам?» и последующего предложения уникальной идеи. Здесь задача та же. Мы вовсе не заявляем, что взятие под контроль не происходит в конце продажи, когда обе стороны сидят напротив друг друга за столом переговоров. Конечно, происходит. Иссле- дование утверждает, что Чемпионы великолепно ведут переговоры. И все же ошибочно ста- вить знак равенства между взятием под контроль и ведением переговоров. Намного точнее считать второе небольшой, хотя и важной разновидностью первого. Более того, Чемпион знает, что среднестатистический торговый представитель будет стремиться взять контроль в свои руки только в конце продажи – за столом переговоров, – и поэтому Чемпионы выделяются, захватывая контроль с самого начала процесса продажи. Клиенты это ценят, потому что видят в Чемпионе уверенного партнера, а не нервного тор- гового представителя, который скрещивает пальцы в надежде, что продажа состоится. Заблуждение № 2. Торговые представители контролируют только то, что касается денег Результаты нашего исследования говорят, что Чемпионы «способны оказывать давле- ние на клиента». Безусловно, они могут давить на клиента в том, что касается финансовых условий и аспектов процесса продажи и покупки. Но более важно то, что Чемпионы навя- зывают клиенту свой взгляд на имеющиеся у него проблемы – а также на способ решения этих проблем. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 120 Почему важно брать в свои руки контроль над идеями? Потому что весьма маловеро- ятно, что клиент – особенно успешный руководитель – возьмет и полностью примет предло- женное Чемпионом переосмысление картины без здравой доли скептицизма. Скорее всего, он будет сопротивляться. Он спросит, почему это так. Он попросит показать ему данные, обосновывающие эту картину. Он скажет, что его компания другая. От всех этих вопросов у Строителя Отношений подкосятся колени. Пытаясь снизить напряжение, он будет согла- шаться с клиентом, уступая и надеясь сохранить то, что осталось от разговора, в итоге пере- ходя к разговору о цене и продукте, вместо того чтобы обсуждать крупное и более ценное решение. Чемпион же живет именно для такого диалога. Он будет использовать конструктив- ное напряжение в своих интересах. Вместо того чтобы сдаться при первом же намеке на сопротивление, Чемпион перейдет к давлению: «Вы правы, конечно, ваша компания другая. Но компании, с которыми мы работаем, тоже другие… и я могу вам сказать, что эта идея помогла им пересмотреть способ управления их бизнесом. С вашего разрешения, давайте получше рассмотрим эту идею, а затем вернемся и убедимся в том, что я верно понял все ваши проблемы». Коммерческое обучение служит источником новых идей, что позволяет Чемпиону брать контроль над продажей в свои руки. Однако даже самые убедительные идеи, подкреп- ленные надежными данными, не способны полностью преодолеть сопротивление со сто- роны клиентов – устоявшиеся взгляды не так-то просто оспорить. Поэтому Чемпионы, стал- киваясь с сопротивлением, ведут спор в выгодном для себя фарватере. Взятие под контроль важно не только как способ, с помощью которого продавец пока- зывает клиенту, что он не простофиля. Оно важно еще и потому, что открывает дорогу новым решениям, которые продавец хочет предложить клиенту. Если торговый представитель не хочет убеждать клиента в том, что проблема срочная, он не сможет убедить его и в том, что проблему стоит решать. Заблуждение № 3. Торговые представители станут слишком агрессивны, если мы попросим их «взять контроль в свои руки» Люди склонны путать взятие контроля (то есть чемпионскую склонность быть напо- ристым во время продажи) с агрессивностью. На самом деле это две совершенно разные вещи. Давайте разберем это последнее, пожалуй, самое критичное заблуждение. На рис. 7.1 изображены поведенческие модели торговых представителей. Как вы можете увидеть, пассивное поведение располагается на одном конце шкалы, а агрессивное – на другом. Рис. 7.1. Шкала поведения торговых представителей: от пассивного до агрессивного Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 121 Источник: исследование SEC Пассивное поведение почти не требует объяснений. Торговый представитель подчи- няется требованиям других, подстраивает свою речь под клиента и позволяет ему нару- шать свои личные границы. Знакомая картина? Да, это ключевые характеристики Строителя Отношений. Его основная цель – удовлетворить клиента. Желание это настолько сильно, что Строители Отношений будут делать даже то, что совершенно не в их интересах (и не в интересах их компании), – например, предложат скидку, даже если их об этом не просили. В отличие от пассивного поведения, с понятиями «настойчивый» и «агрессивный» воз- никает настоящая путаница. Главное различие между ними заключается в тактике поведения. В то время как агрес- сивные продавцы достигают своих целей, атакуя и враждебно разговаривая с клиентом, настойчивые намного более конструктивны. Они прибегают к резким выражениям, но не настолько резким, чтобы оскорбить или оттолкнуть собеседника; они давят на клиента, но делают это с уважением и следят за реакцией собеседника. Настойчивый продавец не следует слепо своему плану, а целенаправленно движется вперед, не переставая следить за ситуацией и реагировать на ее изменение. Рассмотрим пример, которым поделился с нами один из наших партнеров. В начале 2009 года его торговый представитель продавал краску крупной производственной компа- нии. Прибыль его компания получала небольшую, так как затраты на сырье значительно выросли, а увеличить цену мешала высокая конкуренция. Торговый представитель отправил клиенту письмо о повышении цен и затем приехал, чтобы прийти к соглашению о цене в сле- дующем квартале. Однако менеджер по закупкам клиентской компании отказался сотрудни- чать, если цена вырастет, обосновав свое решение плохой экономической ситуацией. Но наш герой не отступил. Он продолжал настаивать на своей цене и в ходе двух последующих визитов, несмотря на угрозы закупщика привлечь к решению вопроса высшее руководство, разорвать долгосрочный контракт и так далее. Продавец договорился о встрече с одним из менеджеров завода, на которого непосред- ственно влияло повышение цены (он же был основным потребителем краски). Он объяс- нил ему ситуацию и обосновал необходимость увеличения цены. Затем наш герой попро- сил руководителя завода организовать встречу с участием закупщика и поддержать решение Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 122 о повышении цены. Руководитель поступил именно так, и повышение цены в итоге было согласовано. В данном случае торговый представитель был очень настойчив, но не агрессивен. В общении с закупщиком он ходил по краю, но тем не менее отстаивал свою позицию. Большинство директоров по продажам очень озабочены тем, что торговые представи- тели слишком близко подойдут к «агрессивному» отрезку шкалы. Они полагают, что если попросить торговых представителей быть настойчивее, то они мгновенно минуют среднюю точку шкалы и перейдут к агрессии. Но в действительности так почти никогда не происходит. Чаще всего торговые предста- вители тяготеют к пассивному отрезку и вообще не движутся в противоположную сторону. Они застревают в попытках устранить напряжение – вместо того чтобы его поддерживать. Почему так происходит? Во-первых, из-за дисбаланса полномочий в отношениях про- давца и клиента. Торговые представители считают, что у клиента их намного больше, и поэтому подчиняются требованиям улучшить условия и увеличить сроки. Полагая, что у них нет выбора, они очень часто отступают еще до того, как успевают понять, почему кли- ент их об этом просит! Большинство торговых представителей следуют принципу «быстро соглашайся или упустишь сделку». Но каким бы реалистичным ни было это ощущение, дей- ствительность оказывается совершенно иной. Недавний опрос, проведенный BayGroup International, показал: 75% торговых пред- ставителей верят, что у менеджеров по закупкам больше власти; при этом 75% менеджеров по закупкам считают, что больше власти у торговых представителей! Эти цифры говорят нам как минимум следующее: если торговые представители сдаются, потому что считают, что у клиента больше власти, то они просто-напросто заблуждаются. И Чемпионы каким-то образом это знают. Они не отступают, потому что видят намного больше возможностей для переговоров, чем основная масса торговых представителей может себе вообразить. Чемпион умеет действовать искусно, и действует единственным верным способом. Кроме того, мы обнаружили, что многие профессиональные продавцы недооценивают значимость вклада своей компании. Они игнорируют огромную ценность ресурсов своего работодателя – не только технические знания, но и опыт внедрения проектов и управления изменениями – и при этом переоценивают значимость каждого возражения, услышанного от клиента. Очень часто, когда мы проводим тренинги для наших торговых представителей, обучая их чемпионским навыкам, и просим их подумать о ресурсах, имеющихся у них и спо- собных помочь клиенту, это задание оказывается для них неожиданным. Вот что сказал по этому поводу один из тренеров SEC Solutions: «Задумайтесь: вы обучаете клиентов тому, чего они до этого не знали. У вас же есть практический опыт сотен, если не тысяч, реализо- ванных решений, в то время как для клиента это, возможно, первый опыт внедрения такого решения. Взятие контроля в свои руки означает, что вы знаете о ценности этих ресурсов и не хотите, чтобы они нерационально использовались клиентом, который не уверен в своем решении. Если клиент просит привести пример из практики или хочет получить рекоменда- ции, то Строитель Отношений говорит ему: “Да!” – а Чемпион отвечает: “Конечно, но я хотел бы спросить: это последнее требующееся подтверждение, прежде чем мы начнем работать вместе и вы подпишете все бумаги?” Почему? Потому что Чемпион уверен в ценности, кото- рую он и его компания приносят клиенту». Еще одна причина, по которой большинство торговых представителей тяготеют к более пассивной позиции, – это ощущение недостаточного контроля над взаимоотноше- ниями продавца и клиента в целом. Это скорее временный феномен, возникший в связи со сложной экономической ситуацией последних лет. В жесткой экономической обстановке торговый представитель рад любой сделке. Последнее, что он будет делать, когда договор уже на столе, – это оказывать сопротивление и спорить о цене. Он хочет просто завершить Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 123 сделку, прежде чем клиент передумает сотрудничать. В сложных экономических условиях настойчивые торговые представители ведут себя более пассивно. А те, кто обычно пасси- вен, вообще сдают позиции. Это рынок покупателя – в значительной мере потому, что сами торговые представители способствуют этому, создавая благоприятные условия для перего- воров, сильно смещающие чашу весов в пользу клиента. Кроме того, торговые представители становятся более пассивными с клиентом (и эта причина заденет вас не на шутку), потому что вы сами велели им так себя вести. Как так? Выясняется, что многие менеджерские стратегии поддерживают склонность торговых пред- ставителей к пассивности. Если менеджеры говорят им уделять основное внимание обслу- живанию клиента и отстаивать его потребности – другими словами, «сидеть за столом пере- говоров на стороне клиента», – эта информация часто интерпретируется продавцами как указание «дать клиенту то, что он хочет». Сегодня мы чаще, чем когда-либо, слышим, как руководители отделов продаж учат своих продавцов «ставить клиента на первое место». Термин «клиентоориентированность» снова стал чрезвычайно модным. И все потому, что большинство руководителей полагают, что если компания хочет вырасти после недавнего спада, то ей придется удостовериться, что все действия обеспечивают клиенту максимальную ценность. Однако проблема заключа- ется в том, что, заботясь о клиентоориентированности, компании весьма туманно объясняют своим продавцам, что это значит – быть клиентоориентированным. Существует несколько видов «клиентоориентированного» поведения, которые на самом деле вредят бизнесу. Два примера такого поведения, о которых мы часто слышим от участников наших исследова- ний, таковы: скидки (или другие условия, сокращающие прибыль в обмен на долгосрочное сотрудничество) и позиция того, кто принимает заказ (то есть согласие на единовременный заказ по настоянию клиента вместо продвижения и попыток заставить собеседника заду- маться о долгосрочном сотрудничестве). Компании из-за этого сходят с ума, но информация, которую они транслируют, не очень-то меняет представление продавцов о том, что следует делать для клиента, а что нет. Факторы, влияющие на излишне пассивное поведение торгового представителя, – это то, что директорам по продажам нужно преодолевать, если они хотят вырастить в своей команде Чемпионов, способных брать контроль над продажей в свои руки. И настоящий вопрос заключается не в том, как не дать торговому представителю быть слишком настой- чивым, а скорее в том, как заставить его быть достаточно настойчивым. |