Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Пример коммерческого обучения № 2: семинары по получению прибыли в компании ADP Dealer Services ADP Dealer Services, подразделение компании Automatic Data Processing, является лидирующим провайдером корпоративного программного обеспечения для дилеров различ- ных транспортных средств (в частности, автомобилей и грузовиков) по всему миру. Когда Кевин Хендрик, на тот момент руководитель отдела продаж в ADP, в 2008 году впервые уви- дел нашу работу, посвященную коммерческому обучению, компания переживала серьезные проблемы. Экономика была еще в относительно хорошей форме, но команда Dealer Services уже обнаружила в автомобильной индустрии ряд ранних предупредительных знаков, кото- рые не предвещали ничего хорошего. Помимо того что розничные продажи автомобилей в течение последних трех лет постепенно сокращались, был и еще один тревожный фактор. Число компаний-дилеров в ответ на сокращающийся спрос тоже стремительно снижалось. В период с 2007 по 2010 год число новых и уже функционировавших дилерских центров сократилось с 21 200 до 18 460. Теперь, если вы являетесь провайдером корпоративного программного обеспечения, задумайтесь на минуту о том, что означают эти цифры. Всего- то за несколько лет компания пережила 15%-ное сокращение рынка в ключевом сегменте, потому что потенциальные клиенты просто-напросто исчезли. Ситуацию усложняло и то, что ADP Dealer Services, будучи подразделением другой компании, естественно, пыталась в течение всего этого периода расти как самостоятельная единица. Но каким же образом можно расти на падающем рынке? Это очень и очень сложно. Выбор у вас на самом деле только один: агрессивным образом наращивать долю рынка, одно- временно с этим изо всех сил стараясь не допустить потери клиентов. В современном мире, если вы хотите получить новых клиентов, вам придется отобрать их у кого-то другого. Но сделать это оказалось непросто. Помимо того что вытеснить другого продавца – это всегда проблема, компания одновременно должна была бороться с мелкими конкурен- тами, каждый из которых соперничал с Dealer Services относительно какого-нибудь одного продукта из всего широкого набора. Как лидер в своей отрасли, компания ADP подго- товила уникальное ценностное предложение, включающее технологические решения для каждого аспекта работы автомобильного дилерского центра, включая интернет-маркетинг, продажи автомобилей, продажи услуг и даже решения, касающиеся запчастей. Мелкие же конкуренты сосредоточивались лишь на одной детали этого пазла, такой как программ- ное обеспечение, разработанное для управления сервисным центром или офисом продаж. Эти продавцы обращались к клиентам с сообщениями очень разного характера, подчерки- вая огромную потенциальную экономию, возможную благодаря покупке «только того про- граммного обеспечения, которое вам срочно необходимо». И как вы можете представить, для клиентов, пытающихся выжить в непростых современных условиях, это сообщение имело немалый отклик. В общем, ADP Dealer Services ожидал потенциально тяжелый год. С одной стороны, компания теряла прибыль в связи с тем, что клиенты, видя, как рушится индустрия, все больше пытались сокращать расходы. С другой стороны, количество продаж уменьшалось, поскольку новые конкуренты агрессивно играли на страхе клиентов и вовлекали их в тран- закционные сделки (покупку единичных продуктов). При этом ирония ситуации заключа- лась в том, что суть ценностного предложения Dealer Services состояла в уникальной способ- ности помогать дилерам сокращать затраты. И казалось бы, не придумаешь лучше момента, чтобы это сообщение нашло отклик у клиента. Но этого не произошло. Клиенты просто не Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 97 видели ничего, кроме ценника. Торговые представители Dealer Services могли отправиться к клиенту, презентовать все уникальные возможности ADP, позволяющие клиентам эконо- мить деньги, и дилеры отвечали им: «Это здорово, но я тут уже общался с другими ребя- тами, которые говорят, что могут продать мне только то, что мне нужно. И намного дешевле. Я хотел бы работать с вами, но только если вы вычеркнете все остальное, что мне не нужно, а цену оставшегося снизите на 30%». Это было неприятно. Так что неудивительно, что, когда Кевин увидел исследование, посвященное коммер- ческому обучению, его словно озарило. Он понял, что большая часть проблемы заключалась в том, что торговые представители ADP Dealer Services вели разговор о продукте, а не под- водили разговор к продукту. Если компания Dealer Services собиралась заставить клиентов иначе взглянуть на свои решения, в более широком масштабе, то сначала нужно было заста- вить дилеров иначе взглянуть на затраты, связанные с выбором программного обеспечения. Ведь компания ADP знала о причинах такого выбора, а сами клиенты даже не отдавали себе в этом отчет: пытаясь сэкономить, они тратили деньги на единичные закупки программного обеспечения для отдельных секторов бизнеса, что в итоге приводило к производственной неэффективности и ненужному дублированию. Так что получалось, что они тратили лиш- ние деньги, а вовсе не экономили. С этими мыслями компания Dealer Services начала разработку коммерческого обуче- ния, совмещая при этом два ключевых момента. Первый заключался в том, что требовалось придумать лучшую историю. Хотя компа- ния и представляла, какие уникальные преимущества отличают ее от остальных, ей тем не менее нужно было разработать сообщения, которые бы подводили разговор к этим преиму- ществам, а не вели бы разговор о них с самого начала. Поэтому отделы продаж и марке- тинга придумали отличную историю под названием «Общие затраты дилера», основываясь на анализе данных, относящихся к неожиданно дорогостоящему, но при этом скрытому вли- янию неэффективных ИТ-систем на общую прибыль дилерского центра. Как они обнару- жили, дилерские центры в среднем работают с двенадцатью разными поставщиками, что выливается в 40% лишних затрат – затрат, которых компания ADP Dealer Services могла бы помочь избежать благодаря своему решению, суть которого заключалась в работе с одним поставщиком. Неудивительно, что так же, как в истории с Grainger, основная цель подхода Dealer Services заключалась в том, чтобы добиться отклика и на рациональном, и на эмо- циональном уровне. Дилеры были удивлены (и часто весьма встревоженны) тем, что они тратили понапрасну огромные деньги в тот период, когда они меньше всего могли себе это позволить. Второй ключевой момент для ADP заключался в том, чтобы разработать серию семи- наров для клиентов (их назвали мастер-классами по прибыли). Семинары были призваны обеспечить дилеров идеями о том, как управлять бизнесом с большей прибылью. Сущность мастер-классов соответствовала их названию. Эти бесплатные семинары были разработаны специально для того, чтобы помочь клиентам оценить затраты на неэффективную работу, возникающую из-за дублирующих друг друга IT-систем. Акцент делался именно на идее. Конечно, как вы можете догадаться, семинары тоже были разработаны в соответствии со сценарием коммерческого обучения. Тема, которую ADP Dealer Services не затрагивает в течение первых двух третей семинара, – это ADP Dealer Services. Речь не идет о продавце, речь идет о клиенте. Как и в случае с Grainger, после разогрева наступает очередь пере- осмысления («решения о покупке программного обеспечения, которые вы принимаете для того, чтобы сэкономить деньги, в действительности заставляют вас тратить лишнее»), затем рационального погружения и эмоционального воздействия, по мере того как компания объ- ясняет, как разрозненные системы влекут за собой разнообразные скрытые затраты, о кото- рых дилеры не подозревали. В итоге это ведет к демонстрации первоклассного решения Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 98 и обзору того, как уникальные преимущества Dealer Services могут предоставить это реше- ние лучше кого бы то ни было. Это классический пример разговора, ведущего к решению, а не начинающегося с диалога о решении. Дилеры обожают эти семинары, потому что они дают им именно то, что рекламиру- ется: реализуемые ценные идеи, которыми можно тут же воспользоваться, чтобы сэконо- мить деньги (включая набор особых знаков, за которыми надо следить, чтобы определить, когда деньги тратятся компанией понапрасну). С точки зрения клиента тот факт, что ADP Dealer Services имеет решение, помогающее реализовать эту идею, – это скорее счастливое совпадение. Такая поддержка не только очень важна для клиентов, она и весьма ценится. Она делает семинар запоминающимся, а в глазах клиентов отличает ADP Dealer Services от конкурентов. И результаты такого рода изменений посредством коммерческого обучения ошелом- ляют. В том же году, когда продажи новых автомобилей в США упали на 40%, выручка ADP Dealer Services сократилась только на 4%. Достигли ли они своих целей, касающихся роста? В некотором роде да, с учетом того, что происходило в течение этих трех лет с автомобиль- ной индустрией. Но что более важно, в период, когда единственной возможностью роста было увеличение своего куска пирога (который становился все меньше и меньше), Dealer Services сделала не только это, но и многое другое. Она выиграла битву не только за долю рынка, но и за «долю сознания», значительно усилив свою роль как лучший источник качественных идей. А все потому, что вместо разго- вора с клиентами о бизнесе ADP Dealer Services перешла к разговору с клиентами об их биз- несе. Совсем недавно Тереза Рассел, руководитель подразделения продаж в Dealer Services, сказала нам: «Даже с учетом недавнего улучшения ситуации с розничными продажами в автомобильной промышленности информация, которую мы даем на этих семинарах, все так же находит отклик. Вне зависимости от того, пытаются дилеры выжить или – что лучше – развить свой бизнес, они все равно ищут интересные способы лучше управлять своим биз- несом, а это как раз то, что предлагают наши семинары». Это фантастический пример коммерческого обучения. Единственная значительная воз- можность постепенно стимулировать рост кроется не в продуктах, которые вы продаете, а в качестве идей, которые вы предлагаете в рамках самой продажи. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 99 6. Адаптация предложения Почему адаптация фигурирует как одно из определяющих качеств продавца-Чемпи- она? Мы полагаем, что это связано с увеличением покупок, основанных на согласии (то есть потребности в большей организованности внутри компании до совершения покупки), ставших реакцией на стремление продавать клиентам больше комплексных решений. Да, недавний финансовый кризис и экономический спад усилили стремление клиентов избегать рисков, но повышение требований к согласию – тенденция, которую мы отметили задолго до начала кризиса. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 100 Чего действительно хотят те, кто принимает решения Мы уже обсуждали выводы исследования, посвященного лояльности клиентов. Так, скажем, 53% лояльности клиентов бизнеса B2B – это результат того, как вы продаете, а не того, что вы продаете. В этом исследовании мы отделили ключевых лиц (тех, кто принимает решения) от конечных потребителей и авторитетов (тех, кто влияет на принятие решения, но сам их не принимает). Мы пытались понять, что делает всех этих участников лояльными определенному продавцу. Давайте сначала рассмотрим тех, кто принимает решения. В исследовании мы опре- делили ключевых лиц как людей, которые подписывают контракт. Они обычно попадают в одну из двух категорий: руководители высшего звена или закупщики. Так что же по-насто- ящему имеет для них значение? Когда мы отделяем ключевых лиц от всех остальных, а затем сравниваем влияние про- цесса продажи в целом с влиянием отдельного торгового представителя, мы обнаруживаем, что для этих людей аспекты процесса продажи в целом почти в два раза важнее качеств отдельных торговых представителей. Они считают, что покупают у компании, а не у кон- кретного человека. Что это означает для вашей компании? Из всего, что важно для ключевых лиц, в верхней строке списка на рис. 6.1 находится «поддержка продавца внутри моей компании». Это можно рассматривать так: руководители, принимающие решения, просто не хотят рисковать, выбирая продавца для совершения круп- ной закупки, – как минимум не хотят принимать подобное решение единолично. Рис. 6.1. Характеристики продажи, влияющие на лояльность ключевых лиц в компании-клиенте Источник: исследование SEC Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 101 В то же время мы обнаружили, что ключевые лица не стремятся тратить свое время. Они хотят, чтобы продавцы были легкодоступны, чтобы у них было легко покупать, и готовы при необходимости сотрудничать с другими продавцами. Наконец, хотя мы и могли бы предположить, что такие факторы, как цена и готовность к адаптации, окажутся для ключевых лиц в первых строках списка, они значительно менее важны, чем широкая поддержка и легкость сотрудничества. Это весьма важный вывод, который явно идет вразрез с большинством тренингов по продажам, где подчеркивается необходимость найти и привлечь покупателя на уровне выс- шего руководства. Ваши торговые представители тратят уйму времени и сил, пытаясь про- биться к руководителю, принимающему решения. Они думают: «Если удастся попасть в этот кабинет, я заключу сделку». Однако лучший путь к ключевому лицу, принимающему реше- ние, вовсе не через эту дверь. Оказывается, путь, по которому торговому представителю нужно пойти, чтобы заслужить поддержку этого руководителя, пролегает через команду кли- ента и предполагает обучение и воодушевление сотрудников компании-клиента. Когда же приходит время принятия решения, руководитель хочет быть уверен, что команда его полностью поддерживает. Другими словами, продажа, основанная на согла- сии, – это не то, с чем вам стоит бороться; это то, чего вам следует активно добиваться. Вы не можете просто перевести разговор на уровень руководителя и исключить из процесса всех остальных, потому что именно мнение команды ключевые лица ценят больше всего. И последний момент. Когда мы отделили руководителей высшего звена и сравнили их с сотрудниками, занимающимися закупками, чтобы определить, что делает их лояльными, обнаружилось, что между двумя группами не существует почти никакой разницы. Конечно, руководители высшего звена больше ценят знания торговых представителей, а сотрудники, занимающиеся закупками, большее значение придают способности продавцов не преувели- чивать ценность своих товаров. Это неудивительно, но на этом различия и заканчиваются. В приоритете для обеих групп широкая поддержка и легкость сотрудничества. Раз лояльность на уровне руководства связана с получением широкой поддержки команды, то вам нужно понять, как получить эту поддержку. Вам следует знать, что управ- ляет лояльностью всей команды, а не только руководителей, ответственных за принятие решений. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 102 Ключ к получению широкой поддержки Как и в случае с ключевыми лицами, мы можем взглянуть на то, что определяет лояль- ность конечных потребителей и авторитетов – тех, кто играет главную роль в совершении покупки, но не подписывает контракт. При правильном взаимодействии эти сотрудники могут оказать вам мощную поддержку. Во-первых, они (в отличие от ключевых лиц) при- дают намного большее значение тому, кто именно им что-либо продает. Конечные потреби- тели не считают, что они покупают у компании, – они покупают у людей. Что именно застав- ляет этих людей быть более лояльными? Как вы видите на рис. 6.2, фактор, оказывающий наиболее сильное влияние на лояль- ность конечных потребителей и авторитетов, – это профессионализм торгового представи- теля. Скорее всего, это следствие того, что в течение многих лет торговые представители слишком много обещали и слишком мало делали. Помните возросший скептицизм клиен- тов, о котором мы говорили ранее? Вот к чему он привел. Клиенты просто-напросто ищут профессионала – человека, которому они могут доверять. Один из наших партнеров сказал: «Мы хотим, чтобы клиенты считали наших торговых представителей частью собственной компании… чтобы они рассматривали их как ресурс, а не как надоедливый раздражитель». Мы действительно считаем, что именно такого профессионализма ждут клиенты. Рис. 6.2. Факторы влияния на лояльность, актуальные для авторитетов и конечных потребителей Источник: исследование SEC Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 103 Но есть и еще более серьезный набор факторов, влияющих на лояльность. Речь идет о способности «предложить уникальные и ценные идеи» и «регулярно проводить для клиента обучение различным вопросам». В отличие от широко распространенного мнения, более традиционные навыки продаж, такие как анализ потребностей, оказываются в списке намного ниже, когда дело касается лояльности конечных потребителей и авторитетов. Торговые компании продолжают вливать время и деньги, чтобы помочь своим представителям научиться задавать вопросы глубже и проницательнее, но оказывается, что эти навыки намного меньше связаны с лояльностью. Клиенты ждут, что продавцы будут не предвосхищать или «обнаруживать» потребности, о существовании которых они и сами знают, а обучать их, открывая глаза на неизвестные им возможности заработать или сэкономить деньги. Данные нашего исследования свидетельствуют, что для тех, кто не принимает окон- чательные решения, лояльность намного меньше связана с обнаружением потребностей, о которых они уже знают, и намного больше – с обучением тому, о чем они не знают (напри- мер, чему-то новому об эффективной конкуренции). Клиенты будут лояльны вам, когда вы научите их чему-то ценному, а не просто продадите им что-то нужное. Помните: вы не про- сто продаете товары – в рамках процесса продажи вы обеспечиваете клиентов ценной идеей. Если задуматься об этом, наши выводы дают вам в руки четкий план по превраще- нию авторитетов и конечных потребителей в истинных сторонников вашей компании. Обу- чая конечных потребителей чему-то ценному, вы сможете создать себе широкую поддержку, которая так важна для ключевых лиц. Хотя обучающий подход и предоставляет огромную возможность управлять сотрудни- ками клиентской компании, почти две трети продавцов говорят о том, что используют вза- имодействие с участниками сделки для получения идей. Как вы, возможно, догадываетесь, большинство торговых представителей тратят свое время на то, чтобы выведать у авторите- тов как можно больше информации о том, как происходит процесс принятия решений и как расставляются приоритеты, вместо того чтобы обеспечивать потенциальных партнеров цен- ными идеями, которые могут пригодиться в их компаниях. Задайте себе такой вопрос: как ваша компания взаимодействует с авторитетами – с теми, кто влияет на принятие решения? Насколько вероятно, что эти люди сочтут общение с вашими торговыми представителями ценным и запоминающимся? Стали бы они исполь- зовать для описания взаимодействия с вашими продавцами такие слова, как «интересный», «новый», «заставляющий думать» или «меняющий правила игры»? Делают ли торговые представители ценным каждый разговор с клиентом? Ответ, скорее всего, будет отрицатель- ным. Чтобы не создать у вас впечатление, что идея – это то, что ценят только сотрудники ком- пании-клиента, с которыми вы непосредственно общаетесь по поводу сделки, стоит отме- тить, что эта стратегия актуальна и на уровне первых лиц, принимающих решения. Да, занимающихся закупками руководителей больше всего заботит широкая под- держка, но как бизнес-лидеры они заинтересованы в новых идеях, как заработать или сэко- номить деньги. Рис. 6.3 показывает, как накладываются друг на друга факторы, влияющие на лояльность ключевых лиц и конечных потребителей. Обучающий подход – это возмож- ность выиграть независимо от того, с кем именно общаются представители компании. Руководители, принимающие решения, не желают тратить свое время попусту. Также они не хотят, чтобы продавцы тратили еще чье-то время в их компании. Они не позволят тор- говому представителю идти и добиваться поддержки в их компании, если он не может пред- ложить что-то по-настоящему убедительное. Если вы пытаетесь заключить сделку на уровне конечных потребителей, весьма маловероятно, что вы сможете получить доступ к началь- |