Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Попробуйте сначала работать в пилотном формате Компания W. W. Grainger, о которой мы говорили в главе 5, подошла к внедрению новой модели продаж и обучающего материала очень осторожно, в формате пилотного проекта. Многие компании сначала работают с новыми инструментами в пробном режиме, чтобы понять, какие необходимо внести изменения для внедрения этих инструментов в масштабах всей компании. Компании Grainger пошла еще дальше: ее руководство пробовало использо- вать инструменты и старалось понять, в какие моменты и почему их внедрение будет стопо- риться. Важными были следующие четыре вопроса: 1. Насколько велика группа, в которой изначально внедряется этот инструмент (то есть в какой момент кривая внедрения может выровняться)? 2. Кто в первую очередь начинает использовать этот инструмент и как эти сотрудники отличаются от тех, кто его не использует? 3. Какие измеримые показатели мы можем отследить, чтобы более точно предсказать влияние этого инструмента? 4. Какие выводы мы можем сделать из этого опыта, чтобы улучшить влияние инстру- мента и внедрить его среди большинства, пока его не использующего? Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 167 Ответив на эти вопросы, руководство команды продаж в Grainger разработало план того, как преодолеть возможные остановки в процессе внедрения новых инструментов. Компания Grainger обнаружила, что после принятия решения об использовании (или не использовании) нового инструмента любого торгового представителя можно отнести к одной из следующих групп: первопроходцы, большинство, отстающие и противники. Слишком ранние попытки внедрить новый инструмент в каком-либо сегменте, не подкреп- ленные при этом успехом в предыдущем сегменте, могут оказаться напрасной тратой сил. Например, большинство хочет увидеть, что инструмент с успехом используется первопро- ходцами, в то время как отстающие, прежде чем принять его, желают видеть его удачное применение в ближайшем к ним сегменте. Направленность на нужный сегмент в нужное время при поддержке нужных сторонников и с использованием нужных каналов – вот ключ к тому, чтобы внедрить изменения за пределами той пропасти, к которой компания неиз- менно подходит после того, как инструмент закрепляется на уровне первопроходцев. Это очень похоже на завоевание рынка новым продуктом. Еще одно примечание, касающееся опыта внедрения в Grainger: важна доступность инструмента. Менеджеры по продажам любят просить своих продавцов-середнячков делать то же, что делают звезды. Но, «продавая» изменения сотрудникам компании посредством моделирования звездного поведения, можно потерпеть фиаско. Если говорить о подходящих рецептах, то следование звездным поведенческим сценариям – это, конечно, правильный выбор (и в данной книге даны некоторые детали таких сценариев). Но когда приходит время внедрить определенное изменение, оказывается, что подход «делай как звезды» может ско- рее повредить, чем помочь. Почему? Дело в том, что люди не начинают использовать инструменты или практико- вать определенные поведенческие сценарии, потому что таким способом добиваются успеха звезды. Они используют их, потому что добиваются успеха такие же, как они. Чтобы внед- рить новый подход в более широком масштабе, вам нужно найти и зафиксировать примеры работы рядовых продавцов (на разных рынках или с разными продуктами), которые пре- вратились в Чемпионов и успешно сохранили этот статус. А это точно невозможно без пра- вильно организованного пилотного проекта. Терминология имеет значение Мы знаем, что термин «Чемпион» может вызывать раздражение. Некоторые компании опасаются, что их торговые представители начнут вести себя агрессивно или грубо, дру- гие боятся, что если обозначить разницу между Чемпионами и Строителями Отношений, то торговые представители начнут думать, что отношения вообще не важны для бизнеса. Иногда нас спрашивают, почему бы не назвать Чемпиона Новым Строителем Отноше- ний, раз мы сами утверждаем, что Чемпион устанавливает более крепкие отношения с клиен- тами. Причина проста: Новые Строители Отношений никому не интересны. Если не верите, то задайте себе такой вопрос: вы бы купили эту книгу, если бы она была посвящена воспи- танию Новых Строителей Отношений? Ответ наверняка будет отрицательным. Чтобы заставить компанию уделять внимание тем изменениям, которые вы внедряете, вы должны создать когнитивный диссонанс. Должен быть момент, когда торговый предста- витель четко понимает, что ему делать, а чего не делать. Если новая модель выглядит как слегка видоизмененная старая – зачем вообще мучиться и что-то менять? Ведь, в конце кон- цов, изменения – это тяжелая работа. Если торговые представители видят четкий переход из точки A в точку B (а не переход от A, версия 1.0, к A, версия 2.0), то они, скорее всего, воспримут B как что-то новое. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 168 Не размывайте границы. Сила этого исследования, как подтвердили первопроходцы, во многом заключается в предлагаемом контрасте между старым и новым (более эффектив- ным) способом продажи. Подготовка презентационного сообщения на основе старого мате- риала приведет к тому, что торговые представители, возможно, слегка изменят свое поведе- ние, но в большинстве своем не смогут понять, что же именно представляет собой новая модель, и в результате не начнут работать по-другому. Лучший измеритель того, насколько сильно ваш посыл воздействует на компанию, – это сколько человек не согласны с вами и хотят поспорить. Это утверждение, пожалуй, верно применительно к чему угодно, но оно особенно верно, когда вы говорите о внедрении изменений в торговой компании, где бывает непросто справиться с инерцией и привычкой к стандартным методам работы. Другими словами, если вы руководитель отдела продаж или профессионал в сфере обучения, то вы сами должны быть Чемпионом. Научите торговых представителей ценить то изменение, которое вы им «продаете». Подбор приятных выражений, которые ни у кого не вызовут раздражения, возможно, и обеспечит всем ощущение комфорта, но будьте уверены: мало кто потом вообще вспомнит, что вы сказали, и у вас будет значительно меньше шансов добиться каких-либо изменений. И как мы знаем, то же верно применительно к торговым представителям, работающим с клиентом. Берегитесь ловушки под названием «Здесь чемпионская модель не сработает» Партнеры, управляющие глобальными торговыми компаниями, часто задают нам вопрос: применима ли чемпионская модель продаж на не-западных рынках? Этот вопрос, как правило, обусловлен тем, что на определенных рынках, а именно в Азиатско-Тихооке- анском регионе, чемпионский подход иногда рассматривается как агрессивный, высокомер- ный и потенциально оскорбительный для клиента. На это мы можем возразить, что одно из основных положений чемпионской модели таково: клиенты ценят те компании и тех торговых представителей, которые обеспечивают им ценные идеи. И это верно вне зависимости от того, где и кому вы продаете. Это подтвер- ждает не только наше исследование клиентской лояльности, включавшее компании со всего мира; это также подтверждают наши партнеры, многие из которых обладают обширным опытом управления торговыми компаниями, работающими на зарубежных рынках. Жела- ние получить новые идеи, позволяющие сэкономить или заработать деньги, свойственно не только западным клиентам. Тем не менее некоторые аспекты, скорее всего, нужно преподносить дипломатично, чтобы торговые представители и менеджеры на определенных рынках не отказались от них. Мы обнаружили, что отдельные торговые компании в Азии избегают термина «Чемпион» и не приемлют понятие «обучение клиентов». И проблема, и решение здесь связаны с выбо- ром слов. Хотя мы и говорили о том, что не следует размывать чемпионскую концепцию и давать ей другое название, можно слегка поменять терминологию, заменив, например, «обучение» на «обмен и презентацию идей». Один из наших партнеров поделился с нами опытом обсуждения чемпионской модели со своей командой продаж в Китае. Он был удивлен отсутствием энтузиазма среди слуша- телей в ходе первых нескольких презентаций. Проведя три сессии с местными командами продавцов, он подозвал одного из своих прямых подчиненных и спросил, почему менеджеры по продажам и торговые представители не испытывают воодушевления по поводу идеи чем- пионства – ведь их коллеги в США и Европе были от нее в восторге. Подчиненный объ- яснил, что команда на самом деле была заинтересована, но беспокойство у них вызвала используемая лексика. Он предложил слегка ее изменить и добавить слова «с уважением» Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 169 перед такими словами, как «обучать», «бросать вызов» или «брать контроль в свои руки». Во время следующей презентации это небольшое изменение было сделано. И команды про- давцов были намного более вовлечены в обсуждение – они задавали вопросы и открыто раз- говаривали о том, как «с уважением бросать вызов» мышлению клиента, используя в диа- логе с ним новые идеи. Чемпионство удерживают не-западные рынки, но путь Чемпиона на этих рынках несколько отличается. То, как идеи преподносятся и обсуждаются с клиентом, может варьи- роваться в зависимости от культурных шаблонов поведения, принятых в той или иной стране – но ведь в продажах так было всегда. Базовые же принципы одинаковы для любой культуры. Другими словами, будьте Чемпионами, но адаптируйтесь к обстановке! Начинайте сейчас Мы уже говорили об этом и скажем еще раз. Если вы ищете быстрое решение, то искать вам нужно в другом месте. Мы наблюдали быстрые победы после внедрения чемпи- онской модели: одна из компаний, которой мы помогали, сообщила о 6%-ном росте доли рынка за двенадцать месяцев, другая заключила самую крупную сделку за всю историю сво- его существования всего лишь в течение квартала после проведения тренинга по чемпион- ской модели. И все же полная «установка» не происходит за одну ночь. Чемпионская модель продаж – это коммерческая трансформация. Чтобы осуществить ее правильно, необходимы серьезные изменения во взаимодействии отделов продаж и маркетинга, в инструментах, которыми вы снабжаете своих торговых представителей, в том, каких людей вы нанимаете на работу, какое обучение вы для них проводите и как менеджеры с ними взаимодействуют. Сделать непросто. Большинство компаний, о которых мы говорили в этой книге, сказали бы вам, что на трансформацию уходят не месяцы, а годы и что эта работа продолжается и по сей день. Как мы уже говорили, чемпионская модель продаж – это новая операционная система для коммерческой компании, а не просто еще одно «встраиваемое» приложение к существу- ющей системе. Тем не менее все не так плохо. Начать действовать прямо сейчас означает, что вам нужно изменить то, как ваши торговые представители общаются с клиентами, до того, как это же сделают ваши конкуренты. В то время как конкуренты отправляют в бой своих Стро- ителей Отношений, направляющих свою энергию на поиск клиентов, ваши Чемпионы будут клиентов создавать. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 170 Послесловие Чемпионский подход за пределами продаж Однажды в конце 2009 года во время обеденного перерыва на одной из встреч мы сде- лали интересное наблюдение. Мы как раз закончили презентацию исследования о Чемпио- нах партнерам (их было около тридцати), и один из руководителей отдела продаж высоко- технологичной компании сказал нам: «Вы знаете, я нахожу все эти разговоры о Чемпионах очень увлекательными. И не потому, что речь идет о сотрудниках продаж, а скорее потому, что это история моей карьеры». Заинтригованные, мы спросили, что он имеет в виду. «Я не всегда работал в прода- жах, – объяснил он. – Я был инженером, а затем провел некоторое время в IT, в управлении персоналом и маркетинге. Продажи – это на самом деле для меня новая сфера. Интересно, что, как мне кажется, чемпионский подход можно применить почти в любой из этих сфер». Он продолжил: «Когда я работал в IT, мы постоянно вели разговоры о том, как улучшить способность наших ребят обеспечивать ценность для наших внутренних клиентов… то есть избавиться от режима «прием заказа» и научиться видеть в нас заслуживающих доверия консультантов, советников в некотором роде. Затем, когда я перешел в управление персона- лом, я услышал подобные же разговоры. И аналогично в маркетинге. А Чемпионы как раз это и делают… и это проблема не только торговых представителей. Вы когда-нибудь думали о применении своей модели к ситуации, не связанной с продажами?» К тому моменту мы не думали об этом, а вот наши коллеги в Corporate Executive Board уже успели обратить на это внимание. Преимущество работы в нашей компании заключается в том, что у нас есть сотни коллег по всему миру, которые производят ультрасовременный контент для каждой корпо- ративной функции, которую только можно представить. SEC входит в состав более круп- ного направления маркетинга и продаж, но при этом мы – это лишь одна из пяти основных областей работы компании. У нас есть еще несколько направлений: финансовое, страте- гическое, юридическое, информационных технологий, а также управление человеческими ресурсами. В общей сложности наша компания обслуживает более 200 тысяч бизнес-лиде- ров в примерно 4800 компаниях, находящихся в 50 странах. Это позволяет изучить практи- чески любую бизнес-проблему. Поэтому мы взяли телефон и задали вопрос многочислен- ным коллегам и партнерам: «Применяется ли чемпионская модель в вашем бизнесе?» То, что мы узнали, было изумительно. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 171 Внутрикорпоративным клиентам тоже нужны идеи К этому моменту вам уже должно быть совершенно ясно, что больше всего клиенты хотят, чтобы продавец предложил им новые идеи экономии и заработка. Поэтому неудиви- тельно, что внутрикорпоративные клиенты хотят – или, правильнее сказать, ожидают – того же от отделов, с которыми работают. Возьмем, к примеру, управление персоналом. Наше подразделение CLC Recruiting обнаружило, что из всех тех качеств, которые могли бы способствовать эффективности под- бора персонала, 52% составляло умение кадрового сотрудника быть стратегическим кон- сультантом, 33% относились к управлению продажами и лишь 15% – к навыкам управле- ния рекрутинговым процессом. Эти результаты поразительны. Но есть кое-что еще более интересное: сотрудники считали по-настоящему талантливыми консультантами лишь 19% кадровых сотрудников. Нечто очень похожее нам рассказали наши коллеги из подразделения CEB IT. В про- шлом году они рассматривали вопрос о том, как улучшить показатели сотрудников IT, вза- имодействующих с линейными менеджерами. Исторически сложилось, что в этой области IT-отделам всегда есть над чем работать. Они обнаружили, что в промежутке между 2007 и 2009 годами число руководителей, оценивавших IT-отделы как «эффективно применяющие» свои возможности для решения рабочих задач, снизилось. В 2007 году 31% руководителей оценивали работу IT-отделов как «эффективную», но в 2009 году эта цифра снизилась до 26%. И не только высшее руковод- ство считало, что IT-отделу есть над чем работать, – конечные пользователи тоже так думали. В 2009 году в исследовании, охватившем более 5 тысяч пользователей, мы обнаружили, что 76% из них не были согласны с утверждением, что их результаты улучшились после внедре- ния IT-отделом новой системы. То, что мы обнаружили в IT, очень похоже на ситуацию в рекрутинге и, конечно, в про- дажах. Внутрикорпоративные клиенты хотят, чтобы IT-подразделения предлагали им новые идеи экономии и заработка. Оперативное предоставление услуг – это, конечно, прекрасно, но коллеги по-настоящему ценят идеи эффективного развития. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 172 Выход из режима «прием заказа» Для человека, который является Строителем Отношений в продажах, вполне есте- ственно выступать в роли приемщика заказа и в других областях. Наше подразделение, зани- мающееся корпоративными коммуникациями (Communications Executive Council), сооб- щило, что сотрудники их отрасли уже давно пытаются увеличить свою ценность в глазах клиентов. Они хотят перейти от «управления сообщением» к «управлению спором», но для того, чтобы это сделать, они должны пользоваться приемом «тактическая глухота». Другими словами, руководители корпоративных коммуникаций пытаются заставить свои команды игнорировать то, о чем их просит клиент (например: «Нам нужен пресс-релиз к такому- то числу»), чтобы вскрыть стратегическую причину, управляющую этой просьбой («Нам необходимо удостовериться, что конкуренты увидят результат нашей работы»). Таким обра- зом, сотрудник зачастую способен выявить возможности, позволяющие обеспечить намного бóльшую ценность, чем при простом «приеме заказа». Одна из лучших практик, которым мы обучаем участников в программе коммуникаций, была предложена вице-президентом компании-автопроизводителя. Эта компания обучила свою команду пятиэтапному процессу, разработанному для усиления жесткого критического подхода к бизнес-проблемам партнера. Этот процесс призван помочь удостовериться в том, что решения в сфере корпоративных коммуникаций нацелены на наиболее важные факторы, влияющие на результативность партнерской компании. Его использование увеличило вли- яние решений на проблемы клиента. Таким образом, наше подразделение помогло пози- ционировать отдел коммуникаций как партнера-консультанта, способного управлять биз- нес-результатами. Иногда ставки еще выше. В одном из наших подразделений (Procurement Strategy Council) недавно обратили внимание на то, как руководители отделов обучают своих мене- джеров бросать вызов убеждениям клиентов. «Для разработки по-настоящему инновацион- ных идей, – объяснил нам наш коллега, – отдел закупок должен понимать стратегию и – что еще более важно – предпосылки, лежащие в ее основании. Когда предпосылки становятся известны, отдел закупок должен оказывать сопротивление во всех слабых точках, чтобы определить, какие части стратегии опираются на неверные или неточные предположения. Только способность бросить вызов слабым идеям и найти им лучшую альтернативу обеспе- чивает компании значительные улучшения». В области развития также чрезвычайно важно ставить под сомнение устоявшиеся убеждения, чтобы не дать компании пострадать из-за не замеченных вовремя рисков или оказаться в ловушке у своих же идей. Чтобы успешно развиваться в современных экономи- ческих условиях, компании ждут от своих отделов развития «трансформационных иннова- ций». Наше подразделение Research and Technology Executive Council (RTEC) обнаружило, что компании, которые успешно наполняют свой портфель роста идеями преобразований, увеличивают продажи нового продукта вдвое. Наши коллеги обнаружили, что из всех компетенций, которыми должен обладать отдел развития, способность оказывать влияние на корпоративную и бизнес-стратегию (стратеги- ческое влияние) и внедрение трансформационных инноваций обеспечивают самую высо- кую рентабельность. В то же время почти 70% руководителей отделов, принявших участие в исследовании, сообщили, что их командам не хватало этого важного навыка. В большинстве случаев проблема обусловлена тем, что многие идеи просто погибают. Причина того, что столь немногие идеи успешны на рынке, часто заключается в том, что хоть отдел развития и отбирает хорошие идеи, но чаще всего либо терпит неудачу в попытке убедить партнеров в их актуальности, либо не может привязать их к потребностям рынка. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 173 В ответ на свою находку наши коллеги в RTEC собрали ряд лучших практик – весьма похожих на те, что мы предложили в поддержку чемпионской модели продаж. Они обучали своих партнеров работать с устоявшимися предпосылками, избегать автоматических отказов от новых возможностей и сокращать время, необходимое для сбора обратной связи об идеях на ранней стадии. |